Vertrekkende BSO-chef Wintzen: 'Ze hebben man nodig met EHBO-doos'; Nieuwe directeur Henk Cohen moet BSO-buitenland rendabel maken

UTRECHT, 24 JUNI. Het bijna twintigjarige automatiseringshuis BSO/Origin met 5000 werknemers had in 1993 het moeilijkste jaar in zijn geschiedenis. Vorige week moest het bedrijf het eerst verlies bekendmaken en tegelijkertijd gaf oprichter Eckart Wintzen de dagelijkse leiding over aan Henk Cohen. “Ze hebben iemand nodig met een EHBO-doos”, aldus de nieuwe hoofdbestuurder Henk Cohen. Oprichter Eckart Wintzen: “Henk is een beetje strenger dan ik.”

De 55-jarige Wintzen blijft als 'chairman' de rol houden van inspirator. Hij bouwde een een succesvolle automatiseerder op in de Benelux. Met stap twee, de overneming van de Philips-software-onderneming Origin kreeg hij weliswaar een netwerk in twintig landen, maar ook steeds minder winst.

Ook met de Philips-erfenis bleef de organisatie wars van hiërarchie en uiterlijk vertoon dat de branchegenoten vaak kenmerkt. Zo bestaat het Utrechtse hoofdkantoor uit drie onopvallende verdiepingen boven het administratiekantoor Detam.

Wintzen drukt een sterk stempel, maar meer als inspirator dan als controleur: “Wil je carrière maken binnen BSO? Goed, zorg dat je je eigen bedrijf groot maakt. Dat is je carrière”, is zijn thema. De structuur met allemaal winstverantwoordelijke afdelingen, in Wintzens terminologie cellen genaamd, lukte in Nederland prima, maar inspireren kost tijd. Die tijd had Wintzen in het buitenland niet. Dochters in vijf landen kwamen in de verliezen, die vorig jaar in snel tempo opliepen tot 18 miljoen gulden. “Ik was onvoldoende streng”, zegt Wintzen.

Strengheid vond hij bij Sara Lee/DE (Douwe Egberts). De koffiebrander had het ambitieuze 50-jarige lid van de raad van bestuur Henk Cohen na het vertrek van Cor Boonsta gepasseerd voor de hoogste plaats en een Amerikaan in Utrecht geparachuteerd. Het was voor de ex-Mckinseyaan en oud-directeur van Allied Breweries reden iets totaal anders te gaan doen.

Bij BSO kreeg hij een enorme cultuurschok. “De bedrijven waar ik vandaan kwam hadden hun wortels in de 16e eeuw. Dit bedrijf is nog geen twintig jaar oud, een compressie in de tijd. De mensen die hier werken hebben geen tijd om elkaar niet te vertrouwen. Er is geen tijd om stafafdelingen alles te laten controleren. Er zijn geen tradities, alles is fluïde. Mij werd duidelijk: het idee achter BSO is magistraal, maar de uitwerking van dat idee zal ook magistraal moeten zijn en daar teken ik voor.”

Net als Wintzen blijft hij geloven in buitenlandse expansie. Wintzen: “Er is geen andere weg dan internationalisatie. Wij kwispelen van trots hoe ver we al zijn.” Hij geeft toe dat sommige Nederlandse medewerkers er moeite mee hebben, dat hun winst wegvalt in het gat dat de buitenlandse vestigingen achterlaten.

“BSO Nederland is al bijna 20 jaar een soepel lopend machientje. Dan vragen de mensen natuurlijk: waarom zo nodig in het buitenland? Onze strategie is altijd gericht op de klant die zei 'please help me'. Vroeger vroegen ze: help de computer aan de pruttel, we waren in feite programmeurs. Tegenwoordig is elke klant bezig met globalisering en vragen ze: bouw software voor onze vestigingen dat zij met elkaar kunnen communiceren. Je kunt niet Kuala Lumpur laten communiceren met Rotterdam als je geen mensen ter plekke hebt. Zonder internationalisatie waren wij al lang ondergesneeuwd in één of andere enge multinational.”

Cohen: “Een organisatie in twintig landen vergt heel veel. Zelfs bij Sara Lee was ik niet in zoveel landen actief. Zo'n organisatie vereist een slagorde die hier ontbreekt. We moeten deze organisatie stamina geven, er marathonlopers van maken. Niet alleen nieuwe dingen bedenken.

“Wat bij BSO veel moeilijker is dan in mijn oude werkkringen is prioriteiten stellen, mensen het idee geven dat wij niet meer alles tegelijk kunnen. Dat is een rijpheidsverschijnsel. In de oude voedingsbedrijven liggen vrijwel alle prioriteiten vast, maar bij een relatief jong bedrijf is alles open. Ik raak er zelf ook al door aangestoken, maar toch moeten we keuzen maken.”

Hoe graag klanten ook willen, in Oost-Europa zal BSO voorlopig geen vestigingen openen. De samenwerking met de in 25 landen actieve Philips-dochter Communications & Processing (C & P) moet ook wijken. Cohen: “Het karretje is vol. Dat kan er niet goed bij, maar we werken wel samen met C & P in Brazilië, Denemarken en Zweden en onlangs hebben we samen met C & P de automatisering van de gemeentelijke diensten in Den Haag overgenomen.”

Veel tijd voor het bepalen van prioriteiten had Cohen niet, toen hij oktober vorig jaar aantrad. “In vijf landen moest ik er meteen met de EHBO-kit op af. Ik heb bij McKinsey gewerkt dus ik ken het klappen van de zweep. Vaak gaat het om het niet geëmotioneerd doorbreken van een spiraal van vluchtgedrag. Mensen hopen op een order, maar die komt maar niet. Dan moet je zeggen: laten we er nu eens van uitgaan dat-ie niet komt. De organisaties dragen vervolgens vaak al zelf de oplossing aan voor wat ze dan moeten doen.”

In het lopende halfjaar zijn vier van de vijf probleemlanden van BSO uit de verliezen gekomen. Alleen Frankrijk zit nog in de 'diagnostische' fase. Cohen: “Bij de aanpak van de problemen blijkt bij voorbeeld de taakverdeling tussen Eckart en mij. Ik ben laatst twee dagen in Brazilië geweest om een probleem op te lossen. Ik ben daar niet trots op, want twee dagen is natuurlijk veel te kort om de mensen recht te doen. Deze zomer gaat Eckart echter twee weken naar Brazilië om met alle mensen van die organisatie te praten en het BSO-gevoel over te brengen.”

Cohen moest ook werken aan de vermogenspositie van het concern. Na het verlies van vorig jaar daalde het eigen vermogen op het balanstotaal tot iets meer dan 20 procent, terwijl een ruime dertig gewenst is.

Wintzen laat zo'n klus graag over aan Cohen. Die bereikte dat Rabo, die ook al 13,6 procent van de aandelen BSO heeft, samen met ABN Amro meedeed met een grotendeels achtergestelde lening van 25 miljoen gulden. Deze lening kan omgezet worden in aandelen voor gemiddeld 31 gulden. Daarmee geven de banken aan dat BSO een waarde van ruim 320 miljoen gulden vertegenwoordigt. Een dergelijke lening wordt als garantievermogen beschouwd, waardoor BSO weer in de veilige zone boven de dertig procent garantievermogen op het totaal komt.