Kalkoen of eekhoorn

Het zijn slechte tijden voor mensen die hun kaarten hebben gezet op regelmatige stappen op de carrièreladder. Het woord alleen al. Al jaren spreekt men immers niet meer over 'carrière' maar dankt men het eelt op de ellebogen aan 'persoonlijke ontwikkeling'. Daarnaast is er in grote en complexe organisaties geen sprake meer van een ladder maar eerder van een zwaluwpatroon waarin duizelingwekkende loopings worden afgewisseld met lome scheervluchten.

Twintig jaar geleden vond ik het merkwaardig dat mijn eerste baas zei: 'Ik ben Bert' en vervolgens oreerde over de duur van koffiepauzes, het belang van bevelsverhoudingen en de macht van de afdeling Personeelszaken. Nu is dat anders. Bert is nog steeds Bert maar Personeelszaken is veranderd van een paternalistische spionkop tot een strategische commando-eenheid. Die positieverandering heeft belangrijke gevolgen voor het individu. Met uitzondering van enkele familiebedrijven zijn carrièrepatronen nauwelijks meer te voorspellen. In veel organisaties waar hiërarchische verhoudingen mistig zijn geworden, is het moeilijk om van te voren aan te geven wat de volgende stap in iemands loopbaan is. En dat leidt soms tot onrust. Andrew Mayo van ICL, geciteerd in de Financial Times: “Ik hoor mensen weleens zeggen: vroeger zaten er vijf lagen tussen mij en de top. Maar nu is het mij niet meer duidelijk hoe ik vooruitkom, dus ga ik maar buiten de deur kijken”.

De geschetste ontwikkeling is een logisch gevolg van organisaties die platter worden en meer verantwoordelijkheid overlaten aan het individu. Van succesvolle medewerkers in platte organisaties wordt nu eenmaal een brede kijk op het leven gevraagd. Hoe platter de organisatie, hoe meer generalisten de dienst uitmaken.

Dan komt de vraag: hoe beoordeel je een generalist? Technici, boekhouders en inkopers kan je nog wel vangen in het traditionele cluster: right first time, on time, all times. Maar managers in platte organisaties zijn gecompliceerder. In de beoordeling bestaan twee extremen. Aan de ene kant wordt hoofdzakelijk gekeken naar de mate waarin een manager 'een van ons' is, met andere woorden of hij/zij in de cultuur past, zoals bij Virgin (Richard Branson) en Amstrad (Alan Sugar). De andere extreme is bij de transnationale ondernemingen of staatsbedrijven die er zeer geavanceerde, tot op de decimaal nauwkeurige waarderingssystemen op na houden.

In het algemeen komt het erop neer dat er een mogelijkheid moet zijn om te kijken wat iemand in zijn mars heeft om vervolgens de uitkomst daarvan te vergelijken met de behoeften van de onderneming. Bij IBM neemt men zes criteria als uitgangspunt: intellect, vasthoudendheid, visie, invloed, actieve managementkwaliteiten en algemene managementkwaliteiten. Deze criteria heten in het jargon 'management competenties'. Indien deze 'competenties' gedefinieerd worden als de zaken die je moet beheersen om je werk naar behoren te doen, is er weinig nieuws onder de zon. Toch is er iets aan de hand. In veel ondernemingen worden de competenties sterk gedifferentieerd naar functie en plaats in de organisatie. Dat betekent dat men daar afstapt van sjablonen die op een ieder die een zeker niveau heeft overschreden, worden losgelaten. Een ander nieuwtje is dat managers niet meer uitsluitend beoordeeld worden door hun bazen, maar ook door hun ondergeschikten en gelijken. Bij BP noemt men dat het 360-graden systeem. Bij IBM gaat men zelfs nog een stap verder en wordt aan klanten gevraagd wat zij de meest in het oog springen kwaliteiten en missers van de IBM-werknemers vinden.

Hoe fraai zij ook mogen zijn: de meeste waarderingssystemen blijven in de lucht hangen. Vaak worden zij gebruikt om trainings- en opleidingsbehoeften aan de oppervlakte te brengen. Maar opvallend is bijvoorbeeld dat de toepassingen van deze systemen nauwelijks hun weerslag vinden op de loonstrook. Zelfs is men nog aarzelend om al te precieze consequenties aan de uitkomsten te verbinden. Er zit altijd een soort 'voelen aan mijn water' tussen. Een betrouwbaar antwoord op vraag of je een kalkoen moet aanleren om in een boom te klimmen of dat het eenvoudiger is om een eekhoorn in te huren zal een waarderingssysteem niet leveren. Gelukkig.