Bull-topman saneert zonder massaontslagen

Mensen maken de organisatie, is het credo van Jean-Marie Descarpentries. De nieuwe manager van het noodlijdende Franse computerconcern Bull ontslaat niemand, maar hij hield wel grote opruiming in de top. Over anderhalf jaar moet het Franse staatsbedrijf winstgevend zijn en rijp voor privatisering.

Als Jean-Marie Descarpentries doet wat hij belooft, schrijft de eerste man bij computerfabrikant Bull managementgeschiedenis. Hij is van plan het Franse concern van miljardenverliezen te verlossen, en hij wil dat doen zonder massa-ontslagen en rigoureus afstoten van bedrijfsonderdelen. “Ik heb niet alleen een economische maar ook een sociale verantwoordelijkheid”, zegt hij. “Ik heb geen zin om 30 procent van het personeel de werkloosheid in te jagen. Daar houd ik niet van.”

Het voornemen van de Président-directeur-général is op zijn minst opmerkelijk in een tijdsgewricht waarin menig crisismanager ongeremd het kapmes hanteert om zijn bedrijf op orde te krijgen. Zoals Jan Timmer, die allerwegen bewondering afdwong door de voortvarendheid waarmee hij Philips' winst herstelde - ten koste van duizenden banen en tientallen fabrieken.

Toen Descarpentries (57) in oktober vorig jaar de leiding van Bull (voor 76 procent in handen van de Franse staat en voor 17 procent van staatsbedrijf France Télécom) op zich nam, gaf minister Gérard Longuet van industrie hem twee cadeaus: een cheque van omgerekend bijna 4 miljard gulden en een blanco volmacht om het bedrijf te saneren. Daartegenover stond één duidelijk opdracht: zorg dat je andere aandeelhouders vindt.

Inmiddels meent Descarpentries dat zijn bedrijf de weg naar herstel heeft gevonden. Dezer dagen bezoekt hij grote klanten om zijn strategie uit te leggen en hen te overtuigen van Bulls herwonnen levenskracht. In Brussel, waar het hoofdkantoor voor de Benelux staat, gaf hij onlangs een exposé.

Bull was na de nationalisatie in 1982 nauwelijks meer winstgevend geweest. De jaren negentig brachten onophoudelijk reorganisaties en een gecumuleerd verlies van bijna 7 miljard gulden. “In de periode 1990-1993 hadden we de slechte gewoonte jaarlijks 6 tot 10 procent van onze omzet te verliezen. Bull was in een valstrik geraakt, een helse spiraal omlaag”, aldus Descarpentries.

Op zoek naar de oorzaken riep hij in de eerste dagen van zijn heerschappij de veertien hoogste managers van Bull op het matje. “Elk van hen mocht twee uur spreken. Tweederde ervan begreep ik niet, maar de rest klonk heel intelligent.” Desgevraagd beweerden dertien van hen geld voor het concern te verdienen. “Slechts één had pech. Die had een eigen winkel en verloor aantoonbaar geld.” Na acht dagen speuren begreep Descarpentries het systeem: aan de omzet (1993: 9,4 miljard gulden) meende ieder van zijn topmanagers zijn bijdrage meer dan geleverd te hebben, maar voor ruim een miljard gulden aan kosten achtte niemand zich verantwoordelijk.

Een analyse van de rest van het concern leerde hem dat daaraan op zichzelf weinig mankeerde. Bull heeft een goed klantenbestand, meent hij, is door consequent 10 procent van de omzet in onderzoek en ontwikkeling te steken technologisch bij, en het maakte de voorbije jaren goede strategische keuzes. Van critici die Bull verwijten op te veel markten thuis te willen zijn, lijkt Descarpentries zich weinig aan te trekken. Goed, de overname van de Amerikaanse microcomputerproducent Zenith was wellicht een beetje duur gweest, erkent hij, maar zonder pc's - ruim 50 procent van de computermarkt - was Bull verder van huis geweest. Ook de keuze voor expansie in de VS was een juiste, meent hij. “Je kan niet zonder. Als Europeaan is het vervelend om het te zeggen, maar de grote innovaties komen uit Amerika. Wat je nu niet in de VS kan verkopen, slijt je straks ook niet in Europa.” Ook over de allianties met grote computerconcerns - het Japanse NEC bezit 4,4 procent van Bull, het Amerikaanse IBM 2,1 procent - geen kwaad woord.

Elk bedrijf heeft zwakke plekken, weet Descarpentries uit zijn jarenlange ervaring bij onder meer Shell, McKinsey, BSN, Saint Gobain en Carnaud Metal Box. De vraag is of de zwakte voorvloeit uit onjuiste strategische keuzes of uit verkeerde uitvoering van een goede strategie. Bij Bull was 'gelukkig' sprake van het laatste. “De organisatie was niet goed. Er werden geweldige beslissingen genomen, maar veel te traag uitgevoerd. De verzuiling was enorm: op onderzoek en ontwikkeling zaten 6000 mensen die niet spraken met verkopers, geen contact met klanten hadden en niet inspeelden op hun behoeften.”

Een bedrijf van koers laten veranderen kost drie jaar, stelt Descarpentries, “maar fouten in de uitvoering van de strategie kun je snel aanpakken.” Niettemin ging hij nog wel een keer bij Longuet op bezoek. De minister kon zijn opdracht terugkrijgen, of hij moest de Bull-voorzitter tot eind 1995 gunnen om uit de rode cijfers te komen. Descarpentries bleef op zijn post.

In de eerste maand van zijn bestuur voerde Descarpentries drie stadia van reorganisatie uit, waarvoor hij eerder honderd dagen nodig achtte. Hij voerde direct een nieuwe, duale organisatiestructuur in, die duidelijke omschreven taakgebieden paart aan grote onderlinge verwevenheid en betrokkenheid bij het concern. Produkten en diensten zijn nu in aparte sectoren ondergebracht, evenals de fabrieken. Tegelijk werden vier geografische divisies geformeerd. Elke onderscheiden afdeling is direct verantwoordelijk voor haar eigen resultaten. De blauwdruk hiervoor was bedacht door zijn voorganger Bernard Pâche, evenals Descarpentries afkomstig van de Ecole Polytechnique in Parijs, een beroemde kweekvijver voor topfuncties in het Franse ambtelijk-industriële complex.

Tot het voorwerk dat de afstandelijke intellectueel Pâche verrichtte in de zestien maanden voordat uitvoerder Descarpentries aantrad, behoorde ook een grondige herziening van de algemene directie. Die bestaat nu uit tien man, van wie er slechts één langer dan een jaar zit. Pâche verving er zelf vier, Descarpentries stelde de anderen aan. Hij noemt ze 'commando's die het werk en de mensen kunnen leiden'.

Voor het derde stadium van zijn reorganisatie toog Descarpentries met zijn nieuwe hoofdmacht naar een lokatie 'zonder telefoon' in Saint-Malo, waar ze in drie dagen de selectie van het tweede échelon-managers doorvoerden. Bewust had de Bull-topman zijn directeuren niet verteld voor welke afdeling hij hen verantwoordelijkheid wilde maken, zodat geen van hen persoonlijk belang zou hebben bij de invulling van de honderd belangrijkste posities in de nieuwe organisatie. Pas in het laatste halfuur aan de Bretonse kust werden de divisies verdeeld.

Ook in het vervolg van zijn missie heeft Descarpentries niet altijd gekozen voor geijkte methodes. Taakstellende begrotingen heeft hij afgeschaft. “Vierduizend cijfers kreeg ik elke maand op mijn bureau en niet één was nuttig.” Volgens hem hechten divisies zozeer aan hun vrijheid dat ze zich zoveel mogelijk aan opdrachten willen onttrekken. Bovendien hebben ze hun smoesje toch al klaar als de begrote omzetten niet worden gehaald: dat is altijd de schuld van de markt. Zie het recente verleden, waarin de continue omzetdaling steevast werd toegeschreven aan de recessie. “Terwijl de markt zelfs in het zwakke jaar 1993 nota bene nog met 4,2 procent groeide”, aldus Descarpentries. “Ons vak verandert en marges dalen, maar niemand mag zich achter een crisis verschuilen.”

Hij haalt nu elke maand de 111 patrons van Bull anderhalve dag bij elkaar voor een 'strategische denkoefening', waarbij plannen, ideeën en resultaten aan de orde komen. Want aan de organisatie valt nog veel te verbeteren voordat Bull uit de verliezen is. Groei van binnenuit is de centrale doelstelling. Groei van de omzet, en groei van de produktiviteit. Descarpentries wil namelijk wel proberen de 30.000 mensen bij Bull aan de slag te houden, maar dan zullen ze er ook wat voor moeten doen. Uit meting van de produktiviteit bleek dat die bij Bull 38 procent lager lag dan bij de beste concurrenten. “En als die niet stijgt wordt het erger. Ik heb overal gezien dat de beste bedrijven hun produktiviteit jaarlijks met 7 procent verbeteren.”

Tegelijk heeft Descarpentries een drastische reductie van uitgaven verordonneerd, met name van kosten waarvan de klant niets wijzer wordt. Dus dringt Bull voorraden terug, int het rekeningen sneller en laat zijn personeel 'tweede klas' reizen. Door dure kantoren te verruilen voor lokaties 'op het platteland' bespaarde Descarpentries in een klap 100 miljoen gulden: “Je hoefde maar te bukken en je kon het oprapen.'

De salarissen zei hij te willen ontzien, maar Descarpentries verminderde ook de kosten daarvan. Met hem vonden de vakbonden korter werken en deeltijdarbeid betere oplossingen dan werkloosheid, vertelt hij. Daarnaast lukte het afspraken te maken over loonkortingen in ruil voor Bull-aandelen.

Door de organisatie aldus onder spanning te zetten slaagde Descarpentries erin het eerste kwartaal dat geheel onder zijn regie stond, af te sluiten met cijfers die duiden op een spectaculaire ommezwaai: het verlies daalde met 45 procent tot 314 miljoen gulden, de omzet steeg met 20 procent tot 2,1 miljard. “En de trend zet door.” Slechts één produktdivisie boekte in de periode januari-maart 1994 een omzetdaling. Waarop Descarpentries de baas ervan verving door diens collega met de grootste omzetgroei.

In hoeverre de resultaatverbetering te danken is aan 'de laatste cheque van Longuet' is moeilijk na te gaan. Mede door reductie van Bulls schulden verminderden de financieringskosten met 71 miljoen gulden. Descarpentries ontkent niet de heilzame werking van de 'herkapitalisatie' waarvan hij overigens nog een deel tegoed heeft. De Europese Commissie heeft uitkering ervan geblokkeerd omdat het de steun ongeoorloofd acht. Ook wenst zij uitleg over de herstructurering. Descarpentries lijkt niet gebukt te gaan onder de ingreep vanuit Brussel. Formeel is het een zaak tussen de Franse staat en de Europese autoriteiten. In de praktijk meent hij Europees commissaris Karel Van Miert gewonnen te hebben voor zijn herstelplan, door hem te garanderen dat de steun niet zal worden gebruikt voor capaciteitsvergroting.

Descarpentries concentreert zich op vooralsnog op uitvoering van zijn plannen en het zoeken van 'industriële partners' zoals NEC en IBM. Bij voorkeur ziet hij het staatsbelang in Bull terechtkomen bij dit soort bedrijven. Met hen denkt hij zijn uiteindelijke doel te bereiken: de noodzakelijke plaats bij de mondiale top-3. Dat garandeert de continuïteit van het bedrijf meer dan een publieke emissie, meent hij. Want daarbij kunnen 'raiders' of 'strippers' zich meester maken van de onderneming, en kortstondig gewin behalen door massaal medewerkers te ontslaan of onderdelen te verkopen. En daarvoor is Descarpentries niet naar Bull gekomen. Hoewel hij de optie niet uitsluit voor het geval Bull eind 1995 geen 'meester over zijn eigen lot' is geworden.