Reorganisatie doet GM in al zijn voegen kraken

DETROIT, 2 JUNI. De zo rustig begonnen maandagochtend heeft om een uur of half elf een onwelkome verrassing voor Bill Hoglund. De vice-president van General Motors krijgt bericht dat werknemers in de fabriek in Dayton, Ohio, het werk hebben neergelegd uit protest tegen de toenemende hoeveelheid werk die het bedrijf uitbesteedt aan ondernemingen met niet bij de vakbond aangesloten werknemers. De fabriek maakt rem-onderdelen voor vele GM-modellen en kan een groot deel van de autoproduktie platleggen.

Het conflict wordt enkele dagen later bezworen, net als vele andere met de machtige vakbond UAW (United Auto Workers) maar het is opvallend dat GM vaker stakingen kent dan de concurrenten Ford en Chrysler. “Uurlonen voor UAW-leden liggen soms omstreeks de 42 dollar”, zegt Hoglund, als hij is teruggekeerd uit de kamer van zijn baas Jack Smith. “Wij kunnen niet concurreren met zulke kosten, vooral niet als het gaat om lonen voor werknemers in de materialensector, die zeer arbeidsintensief is.” GM zal volgens Hoglund steeds meer gebruik moeten maken van outsourcing, het uitbesteden van werk.

Hoglund (59) heeft daar als vice-president van Corporate Affairs alles mee te maken. Hij is een van de bende van vier die topman John ('Jack') F. Smith jr. assisteert en zijn werkkamer is naast die van Smith. Hoglund is bovendien zeer nauw betrokken bij de North American Automotive Operations (NAO), nog altijd het belangrijkste onderdeel van het bedrijf. Hoglund was algemeen manager van Pontiac, de eerste manager van het Saturn-project en groepshoofd van Buick-Oldsmobile-Cadillac. Tot Smith in april 1992 aantrad had hij een financiële topfunctie bij het bedrijf.

GM Corporation, nog altijd het grootste industriële concern ter wereld, had vorig jaar een omzet van 133 miljard dollar en een winst van 2,5 miljard. De NAO leed echter een verlies van 982 miljoen dollar. Opnieuw moest GM International, met name Europa, dat goedmaken door 1,2 miljard dollar winst te boeken.

General Motors kraakt in al zijn voegen sinds Jack Smith in het najaar van 1992 de algehele leiding overnam van Bob Stempel. Een verlies van 4,5 miljard dollar over 1991 had heel 1992 al voor onrust in de gelederen gezorgd en Stempel was er nogal onzacht uitgetrapt. Smith, afkomstig van GM Europa, kreeg de taak GM weer winstgevend te maken. Vooral de afdeling NAO was aan reorganisatie toe. Die hadden 7,5 miljard dollar verlies geboekt in 1991, wat nog enigszins kon worden verzacht door uitstekende resultaten (3 miljard dollar winst) van GM Europa. Tienduizenden werknemers moesten vertrekken en GM kondigde aan een twintigtal fabrieken te sluiten.

Smith maakte ook schoon schip in de top. Hoglund is de enige die de overgang met promotie kon bekronen. “Hij was altijd een buitenbeentje in het oude GM”, zegt Michael Meyerand, voormalig assistent van Hoglund en nu werkzaam als woordvoerder. “Veel openhartiger naar buiten dan de andere topmensen en hij was ook altijd de jongste. Nu is hij in één klap oud en wijs.”

Hoglund heeft als voorwaarde voor een interview bedongen dat hij niet over het oude GM wil praten, maar hij begint er telkens zelf over. Het grote probleemkind voor GM is de markt voor middenklasse-auto's. GM heeft daar enorme gaten laten vallen en hoewel er nu weer nieuwe Oldsmobiles, Chevrolets en Pontiacs aankomen is het ook voor GM duidelijk dat het misschien nooit meer wordt als vroeger. “Het leeuwedeel van ons marktaandeelverlies was in de middenklasse personenwagens”, zegt Hoglund. “Onze produktontwikkeling was in de jaren tachtig en begin negentig traag. Financiële planning en zakelijke strategie hielden het bouwen van auto's op.”

Volgens Hoglund was GM altijd een optelsom van de afzonderlijke divisies, die met elkaar concurreerden. Dat werkte goed in de jaren '50 en '60 toen er slechts twee concurrenten waren en het bedrijf in de VS 55 procent marktaandeel had. “Toen de rest van de wereld sterker werd”, aldus Hoglund, “en de competitie werd opgeschroefd zijn we te lang doorgegaan met die inwaartse blik. We hebben daardoor veel gemist.” Het marktaandeel van GM in de VS is nu circa 34 procent. Wereldwijd is het ongeveer 17 procent.

Hoglund kan maar niet uit over de eindeloze jaren tachtig, toen zijn baas Roger Smith elke tegenslag toeschreef aan de laagconjunctuur of aan Japan, terwijl het aan GM zelf lag. Hoglund: “Ik was algemeen manager van Pontiac en ik ging daar weg in juli 1984. Het ontwerp van de Pontiac Grand Prix was helemaal af. Maar de vierdeurs Grand Prix is uiteindelijk pas geïntroduceerd in 1989. Intussen zijn we aan alle kanten ingehaald. Dat is een behoorlijke klap voor onze hele middenklasse-lijn geweest. Dat is niet één auto, nee, dat is permanente schade want je klant vertrekt naar de concurrent.”

De belangrijkste veranderingen bij GM sinds het aantreden van Jack Smith zijn volgens Hoglund de kostenbesparende herzieningen van contracten met leveranciers, de decentralisatie van het bedrijf en de integratie van de Noordamerikaanse operaties. De 27 inkoopafdelingen van onderdelen zijn vervangen door één centrale post. “Nu we de zaak omgegooid hebben is dat allemaal veel beter, veel efficiënter”, aldus Hoglund. “Wij kopen voor 50 miljard dollar per jaar aan materialen in. Wij weten dat we leveranciers nodig hebben, maar we hebben ook zoveel orders dat zij ons nodig hebben. We hebben nu meer leveranciers van buiten en we laten ze concurreren.”

De decentralisatie is in feite een mentaliteitsverandering. “Vroeger was alles altijd sterk gecentraliseerd. Het hoofdkantoor hier bestond uit veertienduizend man en bemoeide zich met alles. Moest er iemand gepromoveerd op een relatief laag niveau in de structuur dan ging de top-vijf van het bedrijf dat besluit bespreken en paraferen. Zo ging het ook met elke prijszetting van auto's.” Het centralisme maakte managers vleugellam. Als iemand twintig parafen nodig heeft om iets te kunnen doen, is er altijd wel iemand die 'nee' zegt. Er zijn gevallen bekend van automodellen waarvan de produktie maanden werd opgehouden omdat de bedrijfstop aan het bakkeleien was over het beste ventilatiesysteem.

Nu zitten er nog maar tweeduizend man in het hoofdkantoor aan de General Motors Boulevard in Detroit. Men kan bij elkaar binnenlopen en elkaar aanspreken. Vroeger stuurde topmensen elkaar memoranda via secretaresses, ook als hun kamers aan elkaar grensden. De veertiende verdieping van het GM-gebouw was net zo heilig als, maar doorgaans moeilijker toegankelijk dan de hemel.

Een andere belangrijke verandering, de integratie van NAO, heeft ervoor gezorgd dat er niet voortdurend een onderscheid wordt gemaakt tussen Buick en Cadillac en Oldsmobile, maar dat GM meer naar het geheel kijkt. “Het slagen daarvan zie ik als maatgevend voor ons vermogen om daadwerkelijk dingen te veranderen”, zegt Hoglund. “Als dat ons lukt zijn we een stuk verder.” Voorlopig blijven Buick, Cadillac, Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac en Saturn afzonderlijke divisies. GM Corp. heeft daarnaast nog GMC voor de trucks. In Europa is GM eigenaar van Opel en Vauxhall, en heeft het vijftig procent in Saab. In Japan heeft het een belang van circa 40 procent in Isuzu en een paar procent in Suzuki. GM Corp. heeft verder Hughes Aircraft en het electronicaconcern EDS onder zich.

Decentraliseren betekent ook dat de internationale operaties belangrijker worden. Naast Detroit heeft GM nu een tweede hoofdkwartier, in Zürich. Uit Europa is de afgelopen jaren de winst gekomen, maar Azië en Latijns Amerika zijn de belangrijke groeimarkten. GM groeit hard in Latijns Amerika, hoewel er nog geen miljoen auto's per jaar worden verkocht. Groei is nog ruimschoots mogelijk in het Verre Oosten. Hoglund gaat in vogelvlucht over het werelddeel: “Toen wij wakker werden bleek Japan min of meer de hele Aziatische regio te hebben opgeslokt, inclusief India, waar Vauxhall altijd een belangrijke auto was. Wij beginnen een assemblagefabriek in Indonesië. Verder moeten we leren spelen op de Japanse markt. We hebben daar dus nog heel wat doen.”

De oude gigant heeft zich nog steeds niet helemaal aangepast aan de nieuwe, felle concurrentie op de wereldmarkt. Handhaving van marktaandeel heeft echter plaats gemaakt voor maximalisering van winst. Hoglund: “Rendement op kapitaal drijft ons systeem van vrij ondernemerschap aan. Op korte termijn is het nuttig om winst op te offeren voor een groter marktaandeel op de lange termijn. Een besluit dat die filosofie illustreert is dat wij de verkoop van 250.000 auto's aan autoverhuurders hebben opgegeven omdat we nauwelijks winst maakten. Dat moest ook een duidelijk signaal zijn aan iedereen. GM is op winst uit, marktaandeel winnen we door kwaliteit te leveren voor een goede prijs.”