Na de herders zijn weer voortrekkers nodig

Familiepatriarchen, visionaire beslissers, entrepreneurs, ze zijn uit het Nederlandse bedrijfsleven bijna verdwenen. Na een stille revolutie in de jaren tachtig staan in de jaren negentig vooral introverte zaakwaarnemers aan het roer. Verhevigde concurrentie en snelle veranderingen op de markten eisen alle aandacht op. Wars van maatschappelijk engagement zijn ze druk met het slanker, leniger en wendbaarder maken van hun organisaties. Dat gaat gepaard met permanente uitstoot van arbeid. Na de golf technocraten neemt de roep om voortrekkers toe. Het laatste deel uit de serie 'De beslissers'.

Er is iets opvallends aan de hand bij Daimler Benz, de logge Duitse reus die eenvijfde van het personeel moet lozen. Bestuursvoorzitter Helmut Werner heeft in plaats van klagen, schaven en saneren iets geks gedaan. Hij gaat samen met de Zwitser Hayek een opvallend, klein Swatch-mobieltje produceren. Hayek logenstrafte eerder alle theorieën over concurrentieverhoudingen en produktiefactoren door in het dure Zwitserland zijn Swatch horloge tot een succes te maken. Daimler Benz, eens te trots om een schroef voor een Mercedes elders in te kopen, wil nu samen met Hayek weer een voortrekkersrol spelen.

In Nederland zijn beslissers vandaag vooral kundige herders die door een stille revolutie aan de macht zijn gekomen. Tot voor kort werden de belangrijkste Nederlandse bedrijven bestuurd door een netwerk dat los stond van de politieke ontwikkelingen, zo constateert de politicoloog Schuif die de financieel-economische elite sinds de vorige eeuw heeft onderzocht. Socialistische, katholieke en anti-revolutionaire zuilen uit de 19e eeuw konden zich tot voor kort niet nestelen in besturen van grote Nederlandse beursfondsen. Die posities waren voorbehouden voor liberale protestanten, politiek gezien CDA-bloedgroep CHU. Veel katholieke bedrijven zoals de detailhandels V&D, P&C en C&A, hadden geïsoleerde posities in de financiële wereld. Voor C&A geldt dat nog steeds.

Tot voor kort werden beslissers gerecruteerd uit een klein reservoir. Hoe klein bleek bij voorbeeld bij de voorloper van Internationale Nederlanden, de Nederlanden van 1848: vier van de vijf bestuurders hadden gestudeerd in Leiden. Sterker nog, ze waren alle vier lid geweest van het corps en hadden ook alle vier in het collegium gezeten.

In de jaren tachtig brak dit netwerk: publiekelijk werden beslissers van traditionele bolwerken als RSV en Ogem afgebrand. Tegelijk liet een nieuwe generatie zonder 'regenten'-achtergrond zien hoe traditionele bedrijven hun winst konden verbeteren: de Brabander Joep van den Nieuwenhuyzen en het Groningse studentenduo Jan Bernard Wolters en Johan Schaberg werden 'bedrijvendokter' en stichten concerns met meer dan een miljard gulden omzet.

Zij vertoefden in het dynamische gezelschap van mensen die naar Amerikaans voorbeeld snel groeiende automatiseringsbedrijven stichten. In het kielzog van de nieuwe ondernemers kwamen ook even ambitieuze bankiers, die hoge posities bereikten zonder dat zij in krijtstreep waren geboren.

De 'doorbraak' van nieuwe beslissers had veel weg van een revolutie, met bijbehorende slachtoffers. Sommige vaandeldragers was een kort leven beschoren. De 'Willy Wortels' uit de automatiseringssector konden zich in stagnerende markten niet staande houden. Tritsen bedrijven gingen ten onder of kregen nieuwe beslissers. Ton Risseeuw van Getronics behoort tot de uitzonderingen. 'Mooi weer-zeilers', zo noemt hij de gevallen pioniers. Ook het bankwezen kende slachtoffers: spraakmakende bankiers als Soetekouw en Jongbloed werden vervangen.

In de 'revolutie' verdwenen ook de familieleden uit het bestuur van de grote bedrijven. “Toen de grote meester weg was, kwam het professioneel management”, zegt Karel Vuursteen die Freddy Heineken opvolgde. Ook Albert Heyn en Anton Dreesmann gaven het roer over aan 'professionals', terwijl dezer dagen buitenstaanders de uitvoerende taken overnemen van Unigro's Albada Jelgersma en SHV's Fentener van Vlissingen.

De revolutie verzakelijkte de sfeer onder beslissers. Een triviaal voorbeeld is dat in de jaren zestig bestuursleden hun zakenpartners veelal thuis ontvingen. Toen Schaberg in de jaren tachtig Wolters Schaberg opbouwde, was strikte scheiding tussen privé en zaken al usance. “Ik kan de zakenmensen die in de afgelopen tien jaar bij mij thuis geweest op één hand tellen. We hebben thuis veel konijnen en met die disorganisatie had niemand wat nodig.”

Niet alleen de familie werd afgeschermd, ook de gesprekken namen een andere wending. Schaberg, die nu als lid van de Club van Schier maatschappelijke betrokkenheid toont, zegt dat nimmer filosofische of politieke onderwerpen ter sprake kwamen. Zelfs een recent verschenen boek of uitgebrachte film kwam niet aan de orde. Moderne beslissers ontbreekt het de tijd veelal om zich met zaken buiten het bedrijf bezig te houden.

De in 1991 afgetreden ING-topman Scherpenhuijsen Rom maakte als één van de laatste grote beslissers openlijk gewag van zijn levensovertuiging. Het hoofdkantoor van ING Bank getuigt nog steeds van zijn antroposofische instelling.

Een van de laatste politieke acties van ondernemers, buiten het kanaal van de werkgeversorganisaties om, vond plaats in 1976 toen negen beslissers van onder meer Amro en Unilever naar aanleiding van ondernemersonvriendelijke uitlatingen van Den Uyl een open brief schreven. Achteraf geeft Amro-topman Van den Brink in zijn memoires toe dat de brief niets uithaalde. Moderne ondernemers zijn vrijwel allemaal wars van politiek. Rabo-topman Wijffels, lid van CDA-denktanks, behoort tot de uitzonderingen. Ahold-voorman Van den Hoeven: “Ik denk niet dat je wat de beantwoording van politieke vragen betreft teveel moet verwachten van ondernemers. De politiek is een ander vak.” Loudon van Akzo: “Daarvoor hebben we onze werkgeversorganisaties.”

De spraakmakende enterpreneurs, de familiehoofden met hun enorme betrokkenheid, de bestuurders met maatschappijvisies zijn in het overgrote deel de laatste jaren vervangen door hardwerkende probleemoplossers. Mensen die de verschillen tussen 'business-units' en 'divisiestructuren' haarfijn kunnen analyseren, maar waarbij voor onorthodoxe ideeën vaak verwezen wordt naar derden. Zij stellen zich veelal op als zaakwaarnemers, voorzichtig manoeuvrerend om maar niemand op de tenen te trappen.

Geen wonder, onjuiste beslissingen worden na de revolutie hard aan de kaak gesteld. Life-time-employment is er bij directievoorzitters niet meer bij. Of het nu gaat om Vendex, Philips, Internationale Nederlanden, Sara Lee of Ahold, ze hebben in de afgelopen jaren allemaal met voortijdig vertrekkende bestuursvoorzitters te maken gehad.

Dit is opvallend omdat van toegenomen controle nauwelijks iets te merken valt: ondernemingsraden zijn vrijwel nooit een factor van belang, aandeelhouders staan vrijwel overal buiten spel en commissarissen zijn zelfs nu de dreiging van aansprakelijkheid toeneemt in de regel toch meer vertrouwensmensen dan rechters. Het hardere klimaat heeft vooral te maken met de snel veranderende markten en de toegenomen concurrentie.

De onzekerheid bij bestuurders is terecht en wiskundig te verklaren, zo meent ir. F.W. Huibregtsen, managing partner van McKinsey Benelux, doelend op de recente 'chaostheorie': hoe sneller de veranderingen hoe meer verschillende uitkomsten mogelijk zijn.

Dat was voor de stille revolutie anders. In de naoorlogse opbouw-jaren maskeerde de vraag naar produkten falen binnen organisaties. In de jaren zeventig en tachtig konden veel bestuurders zich achter de conjunctuuromslag verschuilen. Het credo was toen: je wapenen tegen conjunctuurschommelingen met meer produkten in meer markten. Door ontwikkelingen in vervoer en telecommunicatie in de jaren tachtig en negentig bleek het wapenen door diversificatie een farce. Overal nam de concurrentie toe. Veel bedrijven die een mooie positie hadden op een locale markt, duikelden naar de achterhoede toen die markt een wereldmarkt werd. Zo dacht Philips een toekomst te hebben met computers en chips, maar bleken juist de aloude lampen en scheerapparaten de kurken te zijn waarop het concern kon blijven drijven. Met die produkten heeft Philips wereldwijd een goede marktpositie, voor computers en chips had het onvoldoende middelen om de concurrentie vol te houden.

De nieuwe managers uit de jaren tachtig reageerden met hard werken aan slagvaardigere organisaties. Velen slapen nog steeds met bestseller “In search of excellence” uit 1983 van de Amerikanen Waterman en Peters onder hun kussen. Dicht bij de klant en meer proefondervindelijk dan strategisch denken, dat waren hun deviezen. Helaas pakken die adviezen bij de tot voorbeeld verheven bedrijven IBM en General Motors de laatste jaren slecht uit.

In Nederland hebben veel bedrijven echter nog baat bij dat recept, vooral als zij het combineren met de de tactiek van Unilever: analyseer welke posities de produkten in diverse markten hebben. Zitten ze te laag: afstoten, zitten ze goed: versterken met acquisities. Unilever werkt al decennia op deze manier en met succes. Bestuurders die deze tactiek min of meer hebben toegepast op hun eigen organisatie scoren goed: Loudon van Akzo, Vinken van Reed Elsevier.

Bij deze stijl van haast mathematisch leidinggeven wordt vaak nauwelijks gecommuniceerd met de buitenwereld, tenzij het over cijfers of acquisities gaat. De uitkomsten van beslissingen binnen de raad van bestuur moeten een mathematische juistheid uitstralen; overwegingen van beslissers van vlees en bloed zijn daarmee strijdig. “Ik doe alleen mee met een serie 'beslissers in commissie', zo vertolkte ABN Amro-bankier Hazelhoff dit gevoel.

Wolters Schaberg-oprichter Schaberg vindt dat de echte 'beslissers' binnen bedrijven niet langer de bestuursvoorzitters zijn. “Dat zijn mensen die toevallig zijn ingeschreven bij de kamer van koophandel. In moderne ondernemingen tref je de echte beslissers op de meest uiteenlopende plaatsen aan. Zij hebben daar de vrijheid, die wordt verschaft door mensen die toevallig wat minder aardige zaken moeten doen, zoals het bijwonen van aandeelhoudersvergaderingen en het presenteren van jaarcijfers.”

Huibregtsen van McKinsey ziet het anders: “De beslisser is een herder, een coach, maar ook een voortrekker. Hij moet sturen, structureren en stimuleren. Het kan best zijn dat organisaties op dit moment leiders genereren met weinig stimulatoren. Vergeet niet dat leiders vaak door negatieve selectie ontstaan: de grootste gemene deler van een organisatie. Een goede leider beweegt zich hoogstens aan de rand van wat het systeem toelaat. Maar ik denk dat in de toekomst Nederland weer beslissers nodig heeft die op de zeepkist gaan staan, echte stimulatoren.”

Wanneer beslissers niet inspireren, zullen anderen in de organisatie op den duur de noodzaak van een groot verband niet meer zien. Om in beslisserstermen te spreken: hij moet toegevoegde waarde leveren. Wolters Kluwer-bestuurder Ververs vraagt zich af hoe groot zijn bedrijf kan worden, wil het bestuur nog over de plannen van zijn werkmaatschappijen kunnen meepraten. “Je kunt de raad van bestuur groter maken, maar dan wordt het een praatclub. Je kunt delegeren, maar delegatie is geen abdicatie. Blijft over als bestuurder: harder werken.”

Huibregtsen: “We moeten af van het idee dat concerns voor de eeuwigheid zijn. Het zijn tijdelijke aggregaties van ondernemingsativiteiten. Een pleisterplaats, waarbij het ook goed is om eens op te stappen.”

Na de stille revolutie is in Nederland door bekwame herders orde op zaken gesteld. In de tweede helft van de jaren negentig is behoefte aan een nieuw soort inspirator. Tom Peters van In search of excellence biecht nu op: als u alle dicht-bij-de-klant zaken hebben gedaan, ben ik er nog niet zo zeker van dat u er bent gekomen. Hij geeft in zijn vorig jaar verschenen Liberation management een noodzakelijk nieuw medicijn: snij lagen uit de organisatie, hol de hiërarchie uit en maak plaats voor desorganisatie, waarbij creativiteit voorop staat. Zijn grote voorbeeld is nu de Zweed Barnevik die bij de fusie tusen Asea en Brown Boverie de staf van 4000 tot 200 reduceerde.

Huibregtsen van McKinsey is niet wars van de nieuwe ideeën van zijn oude kantoorgenoot: “Als er tussen iemand van McKinsey en de hemel meer dan één bestuurslaag zit wordt hij zenuwachtig.” Hij verwacht ook dat het afbreken van de hiërarchie bij beslissers een belangrijke plaats zal innemen.

Beslissers van grote bedrijven zullen in de toekomst weer met inspirerende ideeën, van hen zelf of van hun organisatie, moeten komen. Een idee zoals de doctoraalscriptie van Goldschmeding over tijdelijk werk. Hij werkte het uit en verschaft nu 76.000 mensen werk.

Beslissers namen in de afgelopen jaren vooral het voortouw bij organisatorische veranderingen, met als voorbeeld Jan Timmer van Philips die alle groepsraadleden verving door buitenstaanders. Een revolutie, maar pas geslaagd wanneer Philips daarna weer creatief kan ondernemen.

Tot nu toe is Philips net zoals vrijwel alle grote ondernemingen, of ze nu winst maken of niet, bezig met het schrappen van arbeidsplaatsen in Nederland. Dat hoeft niet verkeerd te zijn. Pakhoed-directeur Westdijk: “Als je een spiraal in werking zou zetten van meer investeren in Nederland er er steeds slechter voor komen te staan, ben je natuurlijk verkeerd bezig. Werkgelegenheid onstaat als een produkt van een marktbehoefte.”

Het inspelen op die markt vergt creativiteit. Dat is het geheim van bijvoorbeeld Hayek van Swatch. In Nederland was in de afgelopen jaar creativiteit vooral het domein voor starters die dan nog geld mee moeten nemen van de familie omdat niemand ze nog wil financieren. In plaats van het bedenken van Swatch-horloges had Hayek ook enkele minder renderende Zwitserse horlogemerken kunnen verkopen. Met dat geld had hij in Hongkong een winstgevendere fabrikant kunnen kopen. Dat zou een Nederlandse aanpak geweest zijn, maar wel minder creatief en uiteindelijk ook minder lucratief.

Bedrijf Bestuurder Sinds Werknemers

toen nu

1.Heineken Karel Vuursteen 1992 26.400 25.300

2.Akzo Aernout Loudon 1983 66.300 61.000

3.DTZ Zadelhoff Cor van Zadelhoff 1968 starter 1.700

4.Wolters Kluwer Maarten Ververs 1989 8.200 8.000

5.Hoogovens Maarten van Veen 1992 26.300 23.000

6.KPN Wim Dik1989 96.000 96.000

7.Gist Brocades Herman Scheffer 1989 6.100 5.300

8.Frans Maas Hans van Oijen 1980 2.000 4.800

9.ING Aad Jacobs 1992 51.100 50.000

10.Randstad Frits Goldschmeding 1960 starter 76.000

11.Ahold Cees van der Hoeven 1993 75.000 75.000

12.Pakhoed Klaas Westdijk 19905.270 5.300

13.KLM Pieter Bouw 1991 28.289 25.000

14.Getronics Ton Risseeuw1980 300 3.800