De voortuin

De brochures van reisbureaus beperkten zich vroeger tot een keuze uit middelen van vervoer. Je kon kiezen uit vliegvakanties, busvakanties, autovakanties en treinvakanties. Het is een indeling, die gebaseerd is op de technologie van het vakantievervoer. Vandaag de dag kun je naast deze brochures een bonte verzameling van andere voorpret-drukwerkjes meenemen: ouderenvakanties, kookvakanties, sportvakanties, archeologische vakanties, ontdek-jezelf-vakanties, en ik sluit niet uit dat er ook documentatie ligt over schilderen voor linkshandigen, knikkeren in de Oeral, vogeltjeskijken voor roodharigen, milieubewust zingen, en alle mengvormen die hier nog bij mogelijk zijn.

Deze 'indeling' van vakantiepret is veel klantgerichter dan die van de vervoermiddelen. Wat leren we hiervan?

De meeste bedrijven hebben van oudsher hun klanten laten wennen aan de technologie die ze in hun achtertuin hebben staan. Rondom die technologieën zijn branches en bedrijven ingedeeld, ja zelfs verkokerd geraakt. Zo heeft bijvoorbeeld de mediawereld zich georganiseerd rond respektievelijk de drukpers (vaak nog verder 'doorgespecialiseerd' in tijdschriften, kranten, boeken), de televisie, de geluidsdragers, enzovoort. Een bedrijf als Unilever kent een produktgerichte indeling in wasmiddelen, pindakaas, jam, vlees, ijs en andere industrieën.

Naast deze indeling zien we steeds vaker een andere, meer dynamische en marktgerichte indeling ontstaan, zoals in de reisvoorbeelden. Deze volgt trends en ontwikkelingen, marktsegmentjes, distributievormen, merkideeën, enzovoort. Ik noem dit een indeling volgens wensenwolken, omdat hun verschijningsvorm veel tijdelijker is (kan zijn) en omdat de wolken als het ware boven de technologieën zweven. Om maar bij Unilever te blijven, Linera en Becel zijn voorbeelden van conceptmerken. Hun basis is niet meer één technologie, maar een idee. Onder het idee 'op de lijn letten' (Linera) vallen heel veel produkten, niet alleen halvarine, maar ook kaas, ijs, jam, enzovoort. Je zou er zelfs een voel-je-jong beauty farm onder kunnen laten vallen. Het idee houdt dit alles bijeen.

Deze vorm van marketing via de voortuin vereist een heel alerte, sterk marktgerichte organisatie. Je moet weten wat er leeft om je merk snel en flexibel te laten meedrijven op de wensenwolken. Maar de beloning is een produkt dat inniger verbonden is met de levens van mensen. Uiteraard moet je wel afstappen van de gedachte dat je dat ene merk aan iedereen wil verkopen, hetgeen voor menig fabrikant nog een hele opgave is.

De marktgerichte indeling van je bezigheden leidt tot een minder statisch organisatieplaatje en meestal ontstaat er een extra laag van 'wensenmanagers', die dwars door de technologische verkokering heenkijken. Ze beginnen met denken vanuit dingen buiten het bedrijf, niet vanuit de achtertuin. Hun verantwoordelijkheid is immers de roodharige linkshandigen en hun wensen heiligen alle technologieën. Ook technologieën die niet in huis zijn. Zo ontstaat de afweging 'make or buy', ofwel zelf maken of door anderen laten maken.

Er zijn zelfs bedrijven die de fundamentele keuze hebben gemaakt om louter een marketing-organisatie te zijn. Ze hebben geen machines of fabrieken (meer). Andere 'geven toe' juist goed te zijn in produktie-techniek. Deze laatste zouden zich sterk moeten verbinden met sterke marketingorganisaties (dus andere bedrijven) om hun produkten goed te verkopen. Tot nu toe is iedereen zo op zichzelf bezig dat dit nauwelijks gebeurt. Wanneer je zo verder fantaseert zou je een ideaal paar kunnen maken van de technologische kracht van Philips en de marketing know-how van Sony, van de befaamde voedingstechnologie van Nutricia en de verkoop-slimmigheid van Procter & Gamble. Ja, dat is de naïeve pret van een columnist, virtuele bedrijven maken zonder rekening te hoeven houden met politiek, historie, geld en andere blokkades.

    • Goos Geursen