'Na elke overname loop ik met een kater rond'

Hij houdt eigenlijk niet van risico's. Lag er van wakker toen hij zelf grote leningen moest afsluiten voor het uitkopen van zijn bedrijf. Worstelt met een kater als hij bedrijven heeft overgenomen, omdat hij vreest dat hij toch teveel heeft betaald. Interne groei, dat spreekt hem meer aan. Getronics-topman Ton Risseeuw: eens verguisd als de zuinige directievoorzitter van een te langzaam groeiend automatiseringsbedrijf, nu bejubeld omdat zijn onderneming bleef groeien in een onstuimige markt vol faillissementen. Deel 14 in de serie 'De Beslissers'.

Afgelopen week werd in de Jaarbeurs in Utrecht de vakbeurs 'Het Instrument' georganiseerd. Ton Risseeuw (57) was van de partij. Hij vindt beurzen prachtig. “Dat is het front. Daar kan ik precies zien hoe onze mensen samenwerken en hoe ze met de klanten omgaan.” Zodra hij het beursgebouw uit is, grijpt hij in zijn auto naar de 'babbeldoos', de dictafoon, om alle positieve en negatieve zaken die hem zijn opgevallen vast te leggen. “Op deze beurs viel me bij voorbeeld op dat we te schelle lampjes hadden, halogeen, die schenen in de ogen van de mensen. Dat is irritant, klant-onvriendelijk en zonde van zo'n dure stand.”

Risseeuw is de directeur, daarover geen misverstand. Dat neemt niet weg dat hij niet van hiërarchische pyramides houdt. Eigenlijk is Risseeuw een marketingman, maar technische aspecten interesseren hem. “Laatst in Amerika, fantastisch wat ik daar zag! Een handsfree draadloze telefoon met mogelijkheid om te schrijven en meteen te faxen.”

Ton Risseeuws hart ging uit naar econometrie, maar hij studeerde uiteindelijk af als econoom. Dat had een praktische reden: econometrie was als werkstudent niet vol te houden. En aangezien zijn familie zijn studie niet wilde bekostigen bleef er niets anders over dan als werkstudent bij een reclamebureau geld bijeen te sprokkelen.

Na zijn studie stapte hij over naar Groenpol, een dochter van van de grote holding van familieconcern Steenkolen Handelsvereniging (SHV). Risseeuws loopbaan kreeg een onverwachte wending toen de SHV-top na de crisis van begin jaren tachtig besloot alleen nog geld te stoppen in de kernactiviteiten en daar paste het computeronderhoud van Groenpol niet bij. “Goed plan, maar niet met ons geld”, zei de SHV-directie toen Risseeuw in 1983 zijn plan ontvouwde om van Groenpol een automatiseringsbedrijf te maken.

Volgens uw omgeving had u in 1983 veel slapeloze nachten.

Nou, dat niet, maar ik nam een groot risico en heb veel geld moeten lenen. Ik zat echt tot over mijn oren in de schulden, maar ik voelde me gesteund door twee grote investeerders die de meerderheid van de aandelen in handen kregen. Zelf nam ik deel voor vijf procent. De resterende 44 procent bleef bij SHV. Het belangrijkste was dat er nieuw geld binnen kwam waarmee wat ondernomen kon worden.

In de eerste jaren boekte u nauwelijks resultaat in de explosief groeiende automatiseringsbranche.

We zaten met de erfenis van nogal wat buitenlandse activiteiten. In de jaren zeventig ging iedereen in het licht van de internationalisering en een gemeenschappelijk Europa uitbreiden in het buitenland. Wij ook. Welke bijdrage kunt u leveren aan de internationalisering, vroeg het SHV-bestuur. Daarin ligt besloten dat je iets moet doen, maar die buitenlandse activiteiten hebben voor Groenpol, eufemistisch gezegd, bijzonder weinig opgeleverd. Ik heb toen één ding duidelijk geleerd: je moet op je thuismarkt eerst een eigen bedrijfsformule ontwikkelen.

Hoe wist Getronics in de jaren tachtig klappen te voorkomen, die bedrijven als Infotheek, HCS en Newtron de das omdeden?

Automatisering groeide van 1985 tot begin jaren negentig steeds met dubbele cijfers. De branche telde jarenlang alleen maar mooi weer-zeilers. Iedereen soupeerde met elkaar de groei op. Maar geen van de ondernemingen had ervaringen in een verdringingsmarkt waarin je met teveel aanbieders moet vechten om de klant die steeds meer eisen stelt. Ik heb het grote voordeel gehad dat ik bij SHV heb ervaring opdeed met markten die zich stabiliseerden. Al in 1990 hebben wij onze topmanagers bij elkaar geroepen voor het thema 'Getronics in de verdringingsmarkt'. Er waren jaren dat wij het voor de kiezen kregen van de pers: HCS groeit zo fantastisch, kijk eens naar Newtron, in Getronics zat toch geen groeitempo! Maar dat waren een soort gelegenheidsfondsen, net zoals vroeger de spoorweg- en goudfondsen waar mijn familie nog veel aan schijnt te hebben verloren. Wij zijn altijd heel bewust met onze groei gestopt als we niet langer de kwaliteit konden leveren. Dat is bij Getronics niets nieuws. Vergeet niet dat we als bedrijf honderd jaar oud zijn, dat brengt structuur met zich mee.

Wat heeft uw personeel in het tijdperk van informatie-technologie aan een structuur van een eeuw oud?

Dat geeft medewerkers een gevoel van: wat kan hier wel en niet? In het bedrijf moet je een aantal cultuurdragers hebben die de 'do's and dont's' kennen. Dat is goed, want vanuit een bepaalde structuur kun je makkelijk variëren. Wanneer alles beweegt, alles chaos is, werkt men inefficiënt. In deze onderneming hebben we een aantal vaste structuren, een aantal zekerheden. Arbeidsvoorwaarden zijn een voorbeeld. Toen mensen in de computerbranche schaars werden vroegen wij ons af of de marktbeloning tegenover die schaarste wel verantwoord was. Een HTS-er met afstudeerrichting elektronica mag wel iets meer verdienen dan iemand met werktuigbouw, omdat de eerste veel meer tijd kwijt is met het 's avonds bijspijkeren van zijn kennis. Maar het moet niet te veel 'meer' zijn. Want als de schaarste verdwijnt heb je een probleem. Niets demotiveert mensen zo sterk als ze zien dat ze hetzelfde werk doen maar een veel lager salaris krijgen omdat ze toevallig drie jaar later zijn aangenomen.

Veel bestuurders zouden zeggen: tegen de wetten van de arbeidsmarkt kun je niet vechten.

Wij hebben op een gegeven moment wèl op de rem getrapt. Dat heeft ons belemmerd want we konden geen goede mensen meer aantrekken. Onze salarissen waren niet aantrekkelijk genoeg.

U spreekt steeds over 'wij van de groepsraad', maar hoe dwingend legt u als directeur mensen in uw organisatie uw wil op?

Ik geloof sterk in voorbeeldmanagement. Als je als leider bepaalde dingen eist van anderen moet je daarin voorgaan. Een voorbeeld is kostenbesparing. Wij proberen op het hoofdkantoor de kosten zo goed mogelijk in de gaten te houden. Daarin moet ik een voorbeeld geven. Dat geldt ook bij een overname. Bij onderhandelingen sta ik in feite in de boksring en in de zaal zitten collega's en commissarissen toe te kijken hoe ik het er van af breng. Dus moet je zorgen dat je het goed voor elkaar krijgt; dat het bedrijf er goed mee af is.

U heeft de reputatie een keihard onderhandelaar te zijn.

Ik ben bij een overname niet erg makkelijk. Waarom? Er zit bij een over te nemen bedrijf altijd een tegenvaller. Als ik goodwill betaal met het geld van Getronics, dan moet ik ook weten dat dat gerechtvaardigd is. Dan wil ik niet hebben dat we die goodwill zelf nog eens moeten terugverdienen. Overnemingen zijn denk ik het moeilijkste onderdeel van mijn werk. Het is wel eens voorgekomen dat mijn collega's hier zich sterk voor een overname uitspraken terwijl mijn gevoel duidelijk 'nee' zei. En dan zeg ik uiteindelijk 'nee'. Het gevoel is in alle gevallen juist gebleken. De meeste bedrijven bestaan intussen niet meer.

Een voorbeeld van uw terriër-achtige aanpak was de overname van Koning en Hartman in 1991 van Internatio Müller.

We zijn zes jaar bezig geweest Internatio te overtuigen dat het bedrijf beter bij ons paste. We hebben ermee deskundigheid gekocht voor onze telecommunicatiedivisie. Dat is een goeie zaak geweest, maar we hebben daar vind ik wel veel voor betaald. Ik wil niet zeggen: te veel. Maar het was beslist geen koopje.

Heeft u de indruk dat u vaak te veel betaald heeft?

Als ik terugkijk naar onze overnames zie ik dat we voor iets meer dan de helft van de overnames een goede prijs hebben betaald. En voor iets minder dan de helft hebben we iets te veel betaald. Een verhouding van zestig-veertig.

Vindt u dat leuk: onderhandelen?

Ik denk niet dat het echt mijn hobby is. Wat ik het nare vind van onderhandelingen is dat ik na afloop altijd een soort kater overhoud. Dan denk ik: ik heb het toch weer fout gedaan. Dat gebeurt iedere keer weer opnieuw. De twijfel: misschien had ik het wel niet moeten doen. Kunnen we die prijs die we er voor betaald hebben, ooit weer terugverdienen?

Wat ik veel leuker vind is het werken aan interne groei, zelf ontwikkelen en zelf uitbouwen. Dat vind ik mooi. Wanneer je een ander bedrijf moet overnemen vind ik het veel minder fraai, riskant ook. Als je vindt dat een onderneming een bepaalde cultuur nodig heeft, bereik je dat bovendien veel moeilijker als je steeds bedrijven overneemt. Dat verstoort harmonie. Ik vind het belangrijk dat mensen het goed hebben binnen ons bedrijf en ook de top een bepaalde affiniteit heeft met de activiteiten. Datgene wat een top van het bedrijf het leukst vindt, waar warmte en affiniteit heengaan, gaat op den duur altijd het beste. Aandacht van de leiding motiveert.

Sijpelen uw ideeën voldoende door naar de werkvloer?

Veranderingsprocessen gaan op de vloer vaak veel sneller en makkelijker dan bij het kader. Op de vloer zitten meer jongere mensen, die zich beter bewust zijn van de noodzaak van verandering. De ouderen hebben meer te verliezen. Omdat transformatieprocessen vaak ingewikkeld zijn en lang duren, begin je vaak te laat en wil je het te snel doen. Vaak is het daarom uiteindelijk drie passen vooruit en twee achteruit. Wij zijn bezig geweest onze organisatie steeds aan te passen van piramidaal naar een trapezemodel, maar we moeten nog verder. Ik heb in een werkgroep gezeten voor het debat met Andriessen samen met Bodt van Philips. In de groep kwamen we tot de conclusie dat niet zozeer de arbeidskosten het probleem zijn, maar het gebrek aan flexibiliteit in Nederland. In turbulente markten werkt een platte organisatie het beste. Kijk naar de Koeweit-oorlog: daar werkten teams van wisselende samenstelling die steeds op nieuwe projecten werden gezet. In elk team werd steeds een nieuwe leiding gevonden. Hier hebben we maar drie à vier lagen in de organisatie, maar we moeten nog verder verplatten.

U wil een platte structuur, maar zelf kiest u voor het hiërarchische Amerikaanse model van 'chief executive officer', één directeur die de verantwoordelijkheid draagt.

Een directeur met een groepsraad, is een heldere structuur. Iedereen weet wat er waar moet gebeuren. Daar gaat het om.

U heeft kritiek op de overheid omdat zij zo makkelijk buitenlandse concurrenten op de markt toelaat. Pleit u voor meer bescherming van de vaderlandse industrie?

Bescherming vind ik een lelijk woord, evenals subsidie. Het is geen goed ondernemen als je daar meteen om roept. Maar het is de taak van de overheid om ruimte te scheppen voor eigen bedrijvigheid. Kijk naar andere Europese landen: daar gebeurt dat wel. Daar geeft de overheid preferentie aan de eigen interne bedrijven.

De Europese aanbestedingsregels verbieden toch preferentie?

De Europese tender-regels zijn op zich fair, maar de uiteindelijke keuze is door de verschillende technologische oplossingen toch in hoge mate arbitrair. Op de Franse of Duitse markt inschrijven? Daar beginnen we niet eens aan. In Nederland daarentegen verwelkomt men buitenlandse bedrijven en denkt men vaak niet verder. Wij hebben onlangs tevergeefs 1,5 à 2 miljoen gulden gestoken in een offerte voor de gemeentelijke basisadministratie. Wij zijn blij dat er nu een onderzoek komt. Er is waarschijnlijk gekozen voor een iets goedkopere oplossing van onze Amerikaanse concurrent, maar wat is goedkoper? Nu worden er aanbestedingen gedaan voor een apart systeem voor gemeente en politie. Dat was een onderdeel van ons systeem! Andersom zijn ook voorbeelden: wij bouwen voor Rijkswaterstaat een groot mobiel telefonienet. Zo'n opdracht levert werk op tot het jaar 2003 en betekent veel voor de technologie in Nederland.

Ondanks de groei, lijkt Getronics niet bij beleggers in de gunst te komen. Toen automatisering mode was, zeiden beleggers: Getronics? dat is toch technisch onderhoud. Nu zeggen ze Getronics is een bedrijf in de enge automatiseringssector.

Onze branche heeft vervelende calamiteiten gekend. En dat merk je nu nog. Een particulier vraagt dan aan zijn bankier of commissionair: zeg is Getronics wat? Dan zegt zo'n bankier: “Ja inderdaad, maar we zijn nogal bang voor de sector”. Dat is ons probleem. Maar, ik mopper niet. Ik vind het jammer dat wij niet in staat zijn geweest om tegen de stroom in te roeien van de Nederlandse opinie. We zijn intussen wel zeer internationaal: 75 procent van onze aandeelhouders zit buiten de grenzen: het Walt Disney pensioenfonds, de ambtenaren van Hawaï. Maar waar we nog trotser op zijn is dat het pensioenfonds van IBM Amerika in ons heeft geïnvesteerd. We lieten dat weten aan de Nederlandse tak van het IBM pensioenfonds weten en die hebben nu ook een belangetje. Wij werken nu voor de weduwen, wezen en gepensioneerden van onze concurrent. Daar zijn we trots op.

Had u zich niet wat meer moeten profileren als een sexy technologiebedrijf?

Wat nu sexy is, is multi media. Electronic superhighway is helemaal in. Telematica ook. Maar dat zijn allemaal meer manieren van presenteren: de techniek is er al. Ik geloof niet in etiketten: ik geloof in inhoud. We presenteren ons zoals we intern zijn. Ik ben niet geschikt om een onderneming te leiden die naar buiten een ander etiket heeft dan de werkelijke inhoud.

Getronics

Getronics is met ruim 1,3 miljard gulden omzet en meer dan 3800 medewerkers één van de grootste Nederlandse bedrijven op het gebied van informatie- technologie en telecommunicatie. Het bedrijf stamt uit de 19e eeuw. Tot 1983 maakte het onder de naam Groenpol deel uit van het familie-conglomeraat SHV en telde toen enkele honderden medewerkers, vooral actief op het gebied van computeronderhoud. Groenpol was in de jaren tachtig één van eerste bedrijven in Nederland die door het management met behulp van financiers - de Nederlandse Participatiemaatschappij en Nesbic - werd uitgekocht. In 1985 werd het bedrijf onder de naam Getronics geïntroduceerd op de Amsterdamse effectenbeurs. Het beleid is sindsdien gericht op de markt die de grote automatiseringsconcerns in de wereld lieten liggen: het combineren van computers van verschillende merken en het merkonafhankelijk onderhoud. Na de Koninklijke PTT is Getronics het belangrijkste telecommunicatiebedrijf in Nederland. Het concern is actief in heel Europa, maar het accent ligt sterk op Nederland en België.

    • Max Christern
    • WABE van ENK