Marketing-diplomaten

In de consumptiesector wordt de traditionele marketing manager, die gewend was prijsoorlogen met John Wayne-allure uit te vechten, met uitsterven bedreigd. Hij moet plaatsmaken voor de marketing-diplomaat die juist tot taak heeft prijsoorlogen te voorkomen en de tegenstander te manipuleren met informatie in plaats van met een spervuur van kortdurende acties.

Een symptoom daarvan is het besluit van het Amerikaanse wasmiddelenconcern Procter & Gamble om de hysterie van kortingen-voor-twee-weken, geld-terug-acties en de bonnetjes & couponnetjes te vervangen door permanente prijsverlagingen. Zowel kosten, als omzet en organisatie hebben baat gehad bij de koerswijziging. P&G kan sinds het beëindigen van de prijsoorlogen toe met aanzienlijk minder personeel, minder fabrieken en minder machines. De omzetgroei is gerealiseerd omdat de trouwe klanten de indruk kregen te worden beloond. Zij worden immers niet meer het slachtoffer van de prijsverhogingen voor andere produkten uit het assortiment die de korting van het ene gefavoriseerde produkt moeten financieren.

Dat is mooi voor P&G, want vaak gaat zo'n strategie niet op.

Soms wordt de beoogde omzetgroei niet gerealiseerd omdat de verkopen niet toenemen. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de Britse doe-het-zelf-keten B&Q waar de permanente prijsdaling werd toegepast op duur en hoogwaardig materiaal, dat wil zeggen op artikelen die niet frequent worden aangeschaft.

Ook de grootste Britse kruidenier J. Sainsbury heeft de boot gemist bij het besluit om voortaan lagere prijzen aan te rekenen voor 300 huismerken. Afgelopen januari werd toegegeven dat de winstmarge met 0,4 procent was gedaald - wat normaal is - maar de omzet ook, en wel met een procent. Dat laatste was uiteraard niet de bedoeling. In het geval van Sainsbury wordt de mislukking geweten aan een povere marketing: te weinig mensen waren op de hoogte van de actie. Je houdt je licht derhalve beter niet onder de korenmaat als het om prijspolitiek gaat.

Al met al is er bij veel ondernemingen in de consumentensfeer sprake van een toenemende behoefte aan meer stabiliteit in het prijsbeleid. Half 1992 hadden zes van de tien fabrikanten van verpakte goederen in de Verenigde Staten al besloten speciale acties en tijdelijke kortingen vaarwel te zeggen. Bijna de helft van de winkelbedrijven in de VS hanteert brede assortimenten met voortdurend lage prijzen.

Je ziet steeds minder prijsoorlogen. Er zijn blijkbaar marketing managers die hun buik vol hebben van geldverslindende guerrilla's aan het prijzenfront. Een fijngevoelig alternatief is de marketing-diplomatie waarbij het niet meer het doel is om een prijsoorlog te winnen, maar om die te voorkomen. Het gaat om een soepele wijze van market intelligence waarbij de nadruk niet ligt op het verstrekken van informatie in plaats van het verkrijgen ervan. Lee Iacocca, de legende van Chrysler, was hierin een meester. Hij zei enkele jaren geleden dat Chrysler in staat was een minibus te bouwen die bijna 30 procent goedkoper was dan de toenmalige populaire versie. Hij voegde daaraan glimlachend toe dat de plannen in de lade bleven liggen totdat zij nodig zouden zijn. Hij meldde tenslotte dat indien iemand van de concurrentie het overwoog om een prijsoorlog te beginnen, Chrysler die zeker zou winnen. Iacocca wilde uiteraard bereiken dat de concurrentie elke poging om Chryslers marktaandeel via het prijsmechanisme aan te vallen zou vergeten.

Dat kwam in de krant.

En de boodschap werd goed begrepen. De concurrenten gingen op hetzelfde prijsniveau als dat van Chrysler zitten. Er werd een prijsoorlog voorkomen.

Het nadeel van prijsoorlogen is dat er slechts een - tijdelijke - winnaar is. De rest verliest. Bovendien moet de winnende onderneming uitkijken dat de loyaliteit voor zijn produkt niet te snel opdroogt of de consument de duurdere delen van het assortiment laat liggen. Succesvol prijsbeleid staat of valt met de mogelijkheid margeverlies te overtreffen met omzetgroei via klantenservice, uitgekiende externe communicatie en een assortiment dat zich voor prijsverlagingen leent. Dat vereist een gecultiveerd management van het mogelijke waarbij de diplomaat het spelletje wint zonder power-play.

    • Wynold Verwey