Conclusie proefschrift van Twentse bedrijfskundigen: Voordeel synergie bij fusies vaak diffuus

ROTTERDAM, 22 APRIL. Als twee bedrijven een fusie of overname aankondigen, duikt steevast het begrip 'synergie' op. Blijkt vervolgens na verloop van tijd de samenwerking toch afgebroken te worden, dan geven bestuurders al snel de schuld aan 'cultuurverschillen'. Maar welke synergie nu precies werd beoogd of hoe onoverbrugbaar de cultuurverschillen uiteindelijk zijn geweest, weten de meeste bedrijven zelf nauwelijks aan te geven. Dat concluderen de Twentse bedrijfskundigen ir. W. Luimes en ir. M. Spitholt in hun gisteren verdedigde proefschrift Ontvlechting van concernonderdelen.

“Van te voren praten bedrijven die samengaan vaak over synergiemogelijkheden, terwijl ze daar achteraf - als het mis is gegaan - vrijwel nooit op terugkomen. Verschil in bedrijfscultuur heet dan meestal de oorzaak te zijn, maar daar hebben ze dan blijkbaar van te voren geen onderzoek naar gedaan. Het een sluit het ander natuurlijk niet uit, maar het is wel vreemd”, zegt M. Spitholt. Om er achter te komen wat die synergie dan zou moeten zijn, heeft Spitholt een methode ontworpen om de voor- en nadelen van samengaan beter te voorspellen. Vervolgens heeft Spitholt drie concerns, Koninklijke Nijverdal Ten Cate, Twijnstra Gudde en SHV tegen het licht gehouden om te kijken of zijn model kan verklaren waarom bepaalde concernonderdelen zijn afgestoten en waarom met andere delen wel blijvend kan worden samengewerkt. “Daaruit is gebleken hoe moeilijk het is om grip te krijgen op begrippen als synergie en bedrijfscultuur”, aldus Spitholt. De directe voordelen, zoals korting bij gezamenlijke inkoop, zijn betrekkelijk eenvoudig te definiëren, maar het rendement van een gecombineerde onderzoeksafdeling blijft vaak diffuus. “Op zo'n moment beginnen de bedrijven vaak over synergievoordelen, zonder dat ze weten wat deze zullen zijn”.

Zijn de redenen voor samengaan vaak al vaag, ook de ontvlechting van een overname of fusie gaat veelal gepaard met wollige kreten - in de trant van 'De cultuurverschillen waren onoverbrugbaar' of 'we gaan terug naar de kernactiviteiten'. “Directies gaan meestal het liefst door met activiteiten waarin ze zelf succesvol zijn geweest en waar ze plezier in hebben. Dat hoeven helemaal geen kernactiviteiten te zijn”, zegt Spitholt. Als voorbeeld noemt hij de beslissing van het textielbedrijf Nijverdal Ten Cate om zich op de kunststoffen te richten: “Daar gaat het argument van de kernactiviteiten natuurlijk niet op. Dat hoeft ook niet: bedrijven moeten naar de toekomst kijken, niet naar het verleden”.

Ook achter het vaak genoemde argument van de cultuurverschillen gaan meestal andere zaken schuil, zo ontdekte bedrijfskundige Luimes. Hij ondervroeg 276 bedrijven (die onderdeel waren geweest van een concern en inmiddels weer zijn verzelfstandigd) naar de reden van de boedelscheiding. Veertig procent weet de splitsing aan tegengestelde bedrijfsculturen, “een makkelijk en vaak ten onrechte gebruikt argument”, aldus Luimes. Volgens hem speelt het ontbreken van affiniteit van de directie met de nieuw verworven activiteiten een veel grotere rol bij het mislukken van de relatie. Uit zijn onderzoek blijkt dat cultuurverschillen wel kunnen bijdragen aan het falen van de samenwerking, maar dat in deze gevallen ook altijd op andere vlakken - zoals het strategisch beleid - botsingen hebben plaatsgevonden.

Om een samenwerking succesvol te laten verlopen, is het volgens Luimes niet nodig dat bedrijven helemaal in elkaars cultuur verstrengeld raken: “Het dwangmatig opdringen van nieuwe werkwijzen, zonder dat dit bijdraagt aan het goed functioneren van het samenwerkingsverband leidt alleen maar tot irritatie. Dan is het beter om op onderdelen te gaan samenwerken, zoals Philips en Sony bij het ontwikkelen van de CD-speler. Zodra dat niet meer zinvol is kun je weer uiteengaan”.

    • Marcella Breedeveld