'Vliegtuigen alleen zijn hier totaal onbelangrijk'

Pieter Bouw wist dat het zwaar zou zijn, maar dat het zó erg zou worden had hij niet verwacht. In de moeilijkste jaren die de wereldluchtvaart ooit meemaakte, begon hij als president-directeur van de KLM. Miljoenenverliezen, mislukte fusiegesprekken, Golfoorlog en economische malaise rekenden de afgelopen drie jaar genadeloos af met het romantische imago van de branche: vliegen werd vechten. Deel 13 uit de serie 'De Beslissers'.

Aan de top van de KLM verscheen in 1991 een nuchtere manager met 25 jaar KLM-ervaring. Gevormd door een reformatorische achtergrond - Bouw leidde in de jaren zestig gedurende een jaar de reformatorische studentenvereniging SSR in Amsterdam - mist Bouw het media-talent van zijn flamboyante en extroverte voorgangers De Soet en Orlandini. Zakelijkheid en de charme van bescheidenheid compenseren een gebrek aan show.

Slechts schoorvoetend legt Bouw zich er bij neer dat de topman van de nationale luchtvaartmaatschappij voortdurend door de media wordt gevolgd. “Het is nu eenmaal een feit dat de luchtvaart een hoge publiciteitswaarde heeft. Iedereen denkt mee met de KLM. Maar ik ben absoluut niet bereid mezelf daardoor tot emotionele stellingnames te laten verleiden”, zegt hij vastberaden. Over persoonlijke zaken praat Bouw met de grootste tegenzin. Als zijn peroonlijke helden wijst hij zijn voorgangers aan.

Af en toe valt zijn baan hem zwaar. “Ik vind het elke dag boeiend. Soms is het zwaar, laat ik dat toegeven. Dat hoort er ook bij. De week na het ongeluk met een KLM Cityhopper-toestel bij Schiphol, ervoer ik als persoon zwaarder dan het afblazen van de fusiegesprekken met SAS, Swissair en Austrian. Er zijn bij dat ongeluk dingen gebeurd die onherstelbaar zijn. Meer dan 130 KLM'ers zijn een week lang dag en nacht in touw geweest voor de hele nazorg. Ik vond dat ik daar ook bij moest zijn. Dat ik richting moest geven aan dat proces en er steun aan moest geven. Ik had er ook behoefte aan dat zelf te doen.”

Bouw zetelt in KLM's hoofdkantoor aan de rand van het Amsterdamse bos in een ruime, sober ingerichte kamer met glazen wanden. Op een witte muur hangen zijn voorgangers: de presidenten-directeur van de KLM sinds dr. Albert Plesman 's werelds oudste commerciële luchtvaartmaatschappij in 1919 oprichtte. De topman wijst er met nadruk op dat hij geen vliegtuigmodel in zijn kamer heeft staan. “Vliegtuigen op zich zijn totaal onbelangrijk voor dit bedrijf”, stelt hij vurig. “Het gaat om de mensen die er mee werken.”

In een van zijn eerste optredens als nieuwe topman kreeg Bouw de ondankbare taak een recordverlies bekend te maken: over het boekjaar 1990/91 leed de maatschappij een verlies van 630 miljoen gulden. Er volgde een roerige tijd waarin de KLM reorganiseerde en intensief zocht naar partners in Europa. Een fusie met British Airways was heel dichtbij maar werd na maanden onderhandelen door Bouw afgeblazen. Kort daarna volgde het ambitieuze project 'Alcazar' waarin de Nederlandse maatschappij een hechte alliantie wilde vormen met SAS, Swissair en Austrian Airlines. Maar ook hier besloot Bouw op het laatste moment af te zien van een fusie. Het project liep stuk op de keuze voor de Amerikaanse partner. De KLM koos voor Northwest, in welk bedrijf zij sinds 1989 in ruil voor een belang van twintig procent vele miljoenen dollars investeerde.

Uw Alcazar-gesprekspartners begrijpen die keuze niet en beschuldigen de KLM er achteraf van dat zij zich niet aan de afspraken zou hebben gehouden.

Ik heb die beschuldiging nooit rechtstreeks gehoord. Het punt is, en ik zeg dat met de nodige voorzichtigheid, dat het strategisch denken bij de KLM wat verder was ontwikkeld dan bij de anderen. We hadden daardoor natuurlijk een veel concreter beeld van de perspectieven van een vergaande samenwerking dan de overige drie maatschappijen. Wij hebben aan het begin van de gesprekken duidelijk vastgelegd dat een partner voor Alcazar in de VS alleen zin had als sprake zou zijn van een vergaande vorm van samenwerking. Dat stond zo in de lijst van criteria die we met de andere drie betrokken partijen in een vroeg stadium hebben opgesteld. Ik denk dat we ons daaraan keurig hebben gehouden.

De vier maatschappijen vonden elkaar in de gedachte dat de drie groten van Europa - British Airways, Air France en Lufthansa - hun eigen manier zouden vinden om tot een global airline system te komen terwijl de middelgrote dat door krachtenbundeling zouden moeten doen. Dat was de insteek en dat beleid blijft overeind. Ik blijf het gewenst vinden voor de meeste luchtvaartmaatschappijen om door samenwerking hun positie in Europa te verstevigen om een verdedigbare concurrentiepositie op te bouwen op wereldschaal. Dat blijft voor de KLM ook het uitgangspunt. Om tot een global airline system te komen is het voor de KLM noodzakelijk een hele sterke positie op de Amerikaanse markt te hebben. In het verloop van de besprekingen werd duidelijk dat er tussen partijen verschillen van mening begonnen te ontstaan over de noodzakelijke reikwijdte van de samenwerking. Wij hechtten erg veel waarde aan een heel vergaande vorm van samenwerking. De anderen meenden genoegen te kunnen nemen met een beperktere vorm van samenwerking, zoals dat bij voorbeeld met Delta Airlines, de partner van Swissair, vormgegeven kon worden. Ja, dan loopt het toch teveel uiteen en komt voor de KLM de afweging: geef ik mijn samenwerking in de VS op waarin zoveel energie is gaan zitten en waarin nog zoveel perspectief zit? Geef ik dat op ten faveure van een samenwerking in Europa die ook zijn voordelen heeft maar waaraan ook een aantal risico's verbonden zitten? Dat doen we dus niet.

Europese samenwerking blijft dus geboden. Hoe geloofwaardig is de KLM-top nog voor nieuwe fusiegesprekken nadat twee eerdere pogingen zijn gestrand?

We hebben het altijd vrij zakelijk benaderd. Het is een buitengewoon complexe materie. Niet alleen door de cultuurverschillen tussen de verschillende maatschappijen, maar ook door de aard van het produkt, het nationale karakter van luchtvaartmaatschappijen en een vrij complexe regelgeving. Ik zie het absoluut niet als een mislukking waar je emotionele gevoelens bij moet hebben. Iedereen heeft zijn knopen kunnen tellen, iedereen heeft kunnen afwegen wat hij er bij inschiet en wat hij er bij wint.

Besefte u dat onder uw leiding nationaal erfgoed - zoals de KLM door velen wordt gezien - zijn zelfstandigheid zou kunnen verliezen?

Dat hebben we onder ogen gezien. Het was in de gesprekken met British Airways al aan de orde. Als het noodzakelijk is om de toekomst voor de KLM veilig te stellen, moet dat gebeuren. Maar ik heb de indruk, gezien de ontwikkeling die de KLM doormaakt en gezien het vertraagde tempo van Europese integratie op luchtvaartgebied, dat dit probleem niet onmiddellijk voor de deur staat.

De KLM zit voorlopig vast aan Northwest, een financieel zwakke onderneming met een sterk verouderde vloot. Kleven daar geen grote risico's aan?

Na Alcazar heeft vrijwel iederen goed gereageerd op het feit dat we aan ons beleid bleven vasthouden. We hebben een geslaagde emissie achter de rug. Ik heb oog in oog gezeten met de meeste belangrijke investeerders in de KLM. Zij hebben die investering gedaan in het vertrouwen dat we doorgaan met het verlagen van de kosten, het versterken van onze marktpositie en het verder vormgeven van onze banden met Northwest.

De belangstelling voor de recente KLM-emissie overtrof de verwachtingen. De emissie van Northwest verliep veel minder voorspoedig. In plaats van de geschatte 400 miljoen dollar werd slechts iets meer dan de helft daarvan opgehaald. De voorgenomen obligatie-uitgifte werd zelfs geschrapt. Baart u dat geen zorgen?

Voor ons was het allergrootste voordeel dat Northwest terugging naar de beurs. Dat er vertrouwen was voor de Northwest-aandelen. Natuurlijk is een hogere prijs beter dan een lagere - laten we daar geen misverstand over hebben - maar dat was in ons denken niet bepalend omdat wij er voor de langere termijn inzitten. Alleen wanneer Northwest door blijft gaan met de goede resultaten die ze over de afgelopen periode hebben laten zien - en het ziet ernaar uit dat die verwachting alleszins gerechtvaardigd is - dan zal ook het vertrouwen in de financiële situatie van Northwest toenemen.

Northwest heeft op korte termijn veel geld nodig, de vloot behoort met een gemiddelde leeftijd van bijna 16 jaar tot de oudste van de grote luchtvaartmaatschappijen in de wereld. Wie betaalt straks Northwests nieuwe vloot?

Voorlopig is het probleem opgelost. Er bestaan plannen om de 100 DC-9 toestellen te refurbishen en te hushkitten. Dat wil zeggen dat het cabine-interieur en de motoren volledig worden aangepast aan de eisen van deze tijd. Dat is een investering die voor Northwest zelf heel goed te overzien is.

Nieuwe kleren voor bejaarden?

Nou nee, een nieuw hart en nieuwe longen.

Opknappen is slechts een tijdelijke oplossing.

Het is uiteraard niet zo dat je daarna nog 25 jaar met die toestellen kunt doorgaan. Slechts 5 tot 8 jaar. U moet dat ook zien in het licht van de economische ontwikkeling. Je moet tegen elkaar afwegen: de financieringskosten - dus ook brandstof - tegen het economische gebruik van een wat oudere vloot. Mochten de economische condities anders worden dan acht ik het zeer wel mogelijk dat Northwest zijn koers wijzigt en mogelijk gefaseerd de vloot vernieuwt.

De KLM-emissie heeft bijna 1,2 miljard gulden opgeleverd. Toch viel de uitgifteprijs van de nieuwe aandelen uiteindelijk tegen: 44 in plaats van de verwachte 50 gulden. Heeft de KLM zich onder druk van de banken tot een ongelukkige timing laten dwingen?

We hebben vantevoren nooit een prijs genoemd, alleen een totale opbrengst. We hoopten op 1 miljard gulden, het is 1,2 miljard geworden. We vinden de emissie daarmee buitengewoon succesvol. Wat betreft de timing: je bent ook van markten en marktontwikkelingen afhankelijk. Andere luchtvaartaandelen zijn sinds de aankondiging van onze emissie met 20 procent gedaald, terwijl de KLM-koers op peil gebleven is. Ik vind het verheugend dat de koers na afloop van de emissie zo stabiel is gebleven en zelfs is gestegen. Dat betekent dat de kwaliteit van de vraag erg goed is geweest, dat er lange termijn beleggers geweest zijn. Ik zou veel teleurgestelder zijn geweest wanneer we op 50 zouden hebben geëmiteerd en naar 44 zouden zijn gegaan. Dat is veel erger dan op 44 emitteren en naar 50 gulden gaan. Ook op die markten streef je naar continuïteit.

Bij Bouws aantreden als KLM-topman begin 1991 stond de maatschappij aan de vooravond van een omvangrijk reorganisatieproces. Sterke kostenreductie was het devies, de arbeidsproduktiviteit moest flink omhoog. “Als we sterker zouden groeien dan de markt, konden we dit alles realiseren zonder massa-ontslagen”, vertelt Bouw. Dat lukte: in de afgelopen drie jaar bedroeg de autonome omzetgroei van de KLM meer dan 40 procent. “We zagen de marktmogelijkheden.”

Zijn de grenzen van de efficiency inmiddels bereikt?

Ik weet niet precies waar die grenzen liggen. De afgelopen periode hebben we de kosten met 16 procent omlaag gebracht, ik heb aangegeven dat dat nog met een aanvullende 10 procent per kosteneenheid in de komende drie jaar mogelijk moet zijn. Of dat mogelijk is, weet ik niet. Maar u ziet dat daarin al een vermindering zit.

Op welke manier drukt u een stempel op het beleid?

Dat moet u mijn omgeving vragen. Ik vind het een van mijn meest essentiële taken dat er richting wordt gegeven. Er moet iemand zijn die een proces in werking zet waaruit de richting van de onderneming heel duidelijk is af te leiden. Het is bij het leiden van zo'n onderneming buitengewoon belangrijk dat je deskundige mensen op de goede plekken zet.

De KLM haalde begin dit jaar, na het afketsen van operatie Alcazar, een financiële man in de directie. De keuze viel op Rob Abrahamsen, een bankier die zich recentelijk bij ABN Amro intensief had beziggehouden met luchtvaartfinanciering. Abrahamsen heeft een roerig verleden: hij werd in de jaren tachtig op staande voet ontslagen nadat hij voor de Zuidafrikaanse Nedbank miljoenen dollars had verloren door teveel risico te nemen bij valutatransacties. Abrahamsen kwam terug naar Nederland waar hij in dienst trad bij de Nationale Investerings Bank (NIB). Zijn aanstelling als topman bij de NIB werd vanwege zijn verleden tegengehouden door De Nederlandsche Bank. Abrahamsen stapte vervolgens over naar ABN Amro, waar hij directeur-generaal Global Clients werd.

Was u op de hoogte van zijn verleden?

Er is naar mijn oordeel heel goed werk verricht door het recruteringsbureau. Dat heeft heel volledig informatie verstrekt over de voorgaande periodes van de heer Abrahamsen bij andere bedrijven, waaronder de periode bij de Nedbank in Zuid Afrika. Die informatie heb ik persoonlijk gecheckt, op zijn waarde getoetst voor zover dat mogelijk was. Ik heb er nog eens met wat andere vooraanstaande Nederlanders over gesproken, met wat leden van de raad van commissarissen ook. Er is geen enkele aanleiding om ook maar enige twijfel te hebben over de deskundigheid en integriteit van de heer Abrahamsen.

Schaart u hem ook onder de door u eerder genoemde deskundigen?

De vraag was of ik wel volledige informatie heb gehad. Dat heb ik, en ik heb dat kunnen checken, op zijn waarde kunnen toetsen. Er is geen enkele aanleiding ook maar enige twijfel te hebben hoe de heer Abrahamsen bij ons verzeild raakte. Het hoofdpunt is dat we alle informatie die noodzakelijk is voor zo'n besluit gekregen hebben. Die hebben we beoordeeld en we zijn tot de conclusie gekomen dat er absoluut niets met de heer Abrahamsen aan de hand is, dat hij een fantastische staat van dienst heeft en heel goed binnen de KLM kan functioneren.

Hoe wilt u de KLM straks achterlaten?

Als ik hier vertrek dan wil ik dat dit een ijzersterke onderneming is die waardering vindt van haar klanten, aandeelhouders en eigen mensen, dat ze gemotiveerd zijn. Of u dat nou het blauwe gevoel noemt dat maakt me niet uit. Het gaat mij om betrokkenheid bij de onderneming.

Wilt u wel dat het 'KLM-blauw' blijft bestaan?

Ik weet niet of dat de vertaalslag is, dat is me iets te emotioneel. Men moet zich betrokken voelen bij het bedrijf waar men werkt. Er moet verder intern een goed ondernemingsklimaat bestaan en een goede bijdrage aan de samenleving worden geleverd.

Wat is uw persoonlijke toekomstideaal?

Bouw, afgestudeerd als vervoerseconoom, zegt na enig aandringen: “Ik ben zo bezig met het 'nu' van de maatschappij, zo met dit bedrijf bezig, dat ik me daar nauwelijks mee bezig hou. Maar als u mijn echtgenote zou vragen, zou ze zeggen dat een wetenschappelijke promotie tot mijn wensen behoort.

Waarom een wetenschappelijke carrière?

Dat komt omdat ik af en toe best de behoefte heb aan contemplatie. In alle rust je heel diep met dingen bezighouden. Maar het is gezien mijn karakter vrijwel ondenkbaar dat me dat lukt, dat ik daar aan toe kom. Ik wil zoveel mogelijk van elk onderwerp weten en heb een sterke maatschappelijke betrokkenheid, dat maakt het lastig.

KLM

Dank zij het pionierswerk van Albert Plesman beschikt Nederland sinds 1919 over een luchtvaartmaatschappij met geregelde lijndiensten. De KLM is daarmee de oudste commerciële luchtvaartmaatschappij ter wereld. De Nederlandse Staat is sinds 1929 grootaandeelhouder in de KLM. Het belang is nu 38,2 procent.

De luchtvaartindustrie - en daarmee de KLM - bevindt zich in een overgangsfase van een gereguleerde naar een geliberaliseerde bedrijfstak. Begin jaren negentig achtte de KLM samenwerking met Europese maatschappijen op korte termijn noodzakelijk om een sterke marktpositie te bereiken. De directie ging gesprekken aan met British Airways en later het trio SAS, Swissair en Austrian. Beide operaties liepen op niets uit. De strategie van de KLM is ongewijzigd gebleven: samen met partners de klant een wereldomspannend netwerk bieden. Een belangrijk onderdeel daarvan vormt de samenwerking met VS-partner Northwest. Over het boekjaar 1992/93 leed de KLM een verlies van 562 miljoen gulden. Voor dit jaar wordt een lichte winst verwacht. Bij de maatschappij werken circa 25.000 mensen.

    • Max Christern
    • Michel Kerres