Old boys

De Europese manager is een luie, arrogante en ouderwetse vergaderneef die handenwringend de ene beslissing na de andere uit de weg gaat.

Zolang deze of vergelijkbare uitspraken afkomstig zijn van Amerikaanse of Japanse commentatoren hoeven wij ons geen zorgen te maken. Maar nu ook Nederlandse en Europese werkgeversvertegenwoordigers zich in deze bewoordingen uitlaten, is er blijkbaar iets aan de hand.

Komt de enige goede productmanager van Proctor & Gamble en gaat er niets boven de wijze waarop Coca-Cola is geïnternationaliseerd? Of bestaat er ook een Europese management-cultuur die voldoende crisisbestendig is?

Europese managers worden gevormd door een borduurwerk van schijnparadoxen zoals samenwerking tegenover diversificatie, consensus versus divisiestructuren, concurrentie tegenover sociale bescherming. Dat alles vindt plaats in een old-boys network dat begint bij de tennisbaan en via de verenigingen van oud-studenten naar het World Economic Forum in Davos loopt. De ene noemt dit Eurosclerose, de ander ziet het als een stabiel netwerk van economische en politieke belangen. Hoe het ook zij, een Europese management-cultuur bestaat. Erger nog: zij wordt geacht een paar uitdagingen te lijf te gaan.

In de eerste plaats hebben veel Europese bedrijven een achterstand opgelopen in innovatief gedrag. Er komen te weinig nieuwe produkten uit Europa. Dat houdt rechtstreeks verband met een tweede kwaal: Europa loopt achter bij technologische ontwikkelingen op gebieden als micro-electronica en informatietechnologie. Ten derde worden slecht renderende bedrijven te lang op de been gehouden. En tenslotte wordt genoegen genomen met relatief lage bedrijfsresultaten en dito cash-flows.

Aangezien de gezondheid van een onderneming staat of valt met de kwaliteit van het management, is het interessant om te weten wat de Europese manager van zijn Amerikaanse en Japanse collega's onderscheidt.

Het eerste onderscheid is team-work aan de top. De meeste Europese bedrijven worden geleid door management-teams en niet door visionaire CEO's zoals in de Verenigde Staten. Management-teams vergroten de stabiliteit omdat het draagvlak van de besluiten groter is dan bij een solo-operatie en omdat er veelal uitwisseling van informatie heeft plaatsgevonden. De voorzitter is daarbij primus inter pares ook bij Philips waar de komende maanden een aantal ego's met gebruiksaanwijzing aan tafel schuiven.

Het tweede is decentralisatie. ABB, Akzo Nobel en Siemens hebben in Europa de divisie-structuur voortvarend ontwikkeld. Divisies stellen een onderneming in staat haar produkten en diensten aan de lokale omstandigheden aan te passen en ter plekke trainingen op te zetten. Dit betekent dat de onderneming zich niet meer beperkt tot simpele verkoop van produkten maar zich toelegt op het verstrekken van oplossingen aan klanten. Kampioen is het mediaconcern Bertelsmann dat 150 profit-centres heeft, waarbij het hoofdkantoor niet de gebruikelijke 8 à 10 maar slechts 3 procent van de geconsolideerde omzet kost.

Het derde onderscheid is public affairs. Hierbij levert een netwerk van contacten met overheden, concurrenten en branche-organisaties tijdig informatie op over allerlei kansen en bedreigingen. In de Verenigde Staten ligt de nadruk daarbij meer op het operationele vlak - bijvoorbeeld lobbying - maar in Europa meer op 'friendly competition', dat wil zeggen de gewoonte om voor alles en nog wat een extern draagvlak te creëren.

Het aardige is dat die ratatouille van kapitalistische en sociale stelsels Europa geen windeieren heeft gelegd. Herbert Henzler laat in zijn boek Europreneurs zien dat de Europese bedrijven in een periode van zes jaar (1985 - 1991) hun buitenlandse directe investeringen hebben vervijfvoudigd van 21 tot 101 miljard ECU. Een ander voorbeeld: in 1970 kwamen slechts 27 Europese ondernemingen voor op de Fortune-lijst van de 100 grootste ondernemingen ter wereld, maar in 1990 was dat aantal al gestegen tot 45.

Kennelijk zijn Europese ondernemingen en hun managers beter bestand tegen crises dan men zou verwachten. Het zou nuttig zijn indien werkgeversvertegenwoordigers lieten blijken daarvan ook op de hoogte te zijn.

    • Wynold Verwey