'Ik denk dat een bedrijf je tot in je vezels vormt'

Klaas Westdijk verruilde eind jaren zeventig zijn baan als organisatie-adviseur in de Bilthovense bossen voor een hoge functie bij het transportconcern Furness in de Rotterdamse haven. “Ik ben nu eenmaal liever speler dan coach.” Binnen een paar jaar zat Westdijk aan de top van Furness, koppelde het aan grote havenbroer Pakhoed en staat daar nu aan het roer. Zijn organisatie-verleden is hij nog niet kwijt. Bij Pakhoed is de top grondig gereorganiseerd en de strategie aangepast. Furness kreeg een eigen plaats. 'De ideeën van toen kloppen niet meer'. Een les in flexibiliteit. Deel 12 in de serie 'De Beslissers'.

'De man met de Rode Hoed', wordt hij wel eens genoemd, met een knipoog naar het Pakhoed-logo, dat niet alleen in veelvoud op zijn das prijkt maar zelfs is terug te vinden in de gesp van zijn broekriem. De 52-jarige Westdijk voelt zich een echte havenman, een Rotterdammer in hart en nieren. Toch werkt hij er 'pas' vijftien jaar en woonde hij er nooit. Het Arnhems accent, afkomstig van de sta-tribune van Vitesse, is hij nog steeds machtig. Hij is sportief, speelde vroeger hockey bij het Utrechtse Kampong. “Ik ben opgehouden op de dag dat we kampioen van Nederland werden.” Voor de familie Westdijk telde deze prestatie minder. “Mijn broer en zus hebben beiden Oranje gehaald. Ik was de enige in de familie die er niet in zat. In dat opzicht was ik de mislukkeling van de familie.”

Na zijn studie vertrok Westdijk naar de Verenigde Staten. “Ik hoopte op het tabula rasa, het van onderaf beginnen, alles nieuw, alles anders, geen wortels, maar dat bleek ik toch meer te missen dan ik had verwacht. Het kneuterige van Nederland is tegelijk de kracht.”

Het Bilthovense organisatie-adviesbureau Horringa & de Koning plukte hem weg uit Chicago. Westdijks eerste opdracht: reorganisatie bij Furness. Na een aantal verschillende opdrachten ging hij zeven jaar later definitief over. “Het was een bewuste keuze, geen idealisme, hoewel ik de helft van mijn inkomen moest inleveren. Op een gegeven moment in het leven moet je kiezen: of je wil coach zijn of speler. Het gebeurt zelden dat iemand die goed speelt ook een goeie coach is. En je ziet heel vaak dat mensen die absoluut niet goed in sport waren, hele goeie coaches zijn.” Daarmee zegt u eigenlijk dat U een slechte organisatie-adviseur was.

Ik merkte dat ik steeds moeilijker afscheid kon nemen, ik raakte veel te betrokken bij de projecten die ik deed. Ik werd een vroedvrouw die dolgraag kinderen wil krijgen, maar dat niet kan. Een organisatie-adviseur uit Arnhem in de Rotterdamse haven, het gevoel zegt dat dat niet kan. Juist de haven heeft een specifieke cultuur waarmee je moet zijn grootgebracht.

Ik beschouw mezelf als Rotterdammer. Mijn hele familie komt er vandaan. Ik ben op redelijk hoog niveau bij Furness binnengekomen, maar ben natuurlijk wel door de wol geverfd. In dat opzicht een echte havenman geworden. En ik denk dat men hier in Rotterdam ook zo tegen me aankijkt. Dat komt door al het werk en door mijn commitment. Daar word je uiteindelijk op afgerekend, op beoordeeld. Ik heb me nooit zo opgesteld van: ik heb hier een baan, het maakt niet uit wat voor eentje. Nee, ik heb me altijd duidelijk geïdentificeerd met de haven en met Rotterdam. U zou dus geen topman van een bedrijf als Philips of Akzo kunnen zijn?

Er zijn vergelijkbare ervaringen en managementtechnieken die toepasbaar zouden zijn, maar het maakt toch een heel verschil of je voor een industrieel concern werkt of voor een dienstverlenend bedrijf. Ik denk dat een bedrijf je uiteindelijk tot in je vezels vormt en daarom zou ik niet gemakkelijk in een bedrijf buiten Rotterdam kunnen werken. Binnen Rotterdam switchen gebeurt ook niet makkelijk. Dat wordt zelden vertoond, dus maak ik de rit hier vol. Hoe komt het dat een groot deel van het topmanagement van Pakhoed afkomstig is van buiten het bedrijf? U bent organisatie-adviseur, uw enige medebestuurder Berghuis komt van Akzo en uw voorganger Crijns kwam van bouwbedrijf Wilma.

Dat was niet zo verwonderlijk want Pakhoed had toen Crijns binnenkwam nog veel onroerend goed in bezit. Ik beschouw mezelf niet als een buitenstaander, ik zat in de inboedel van Furness. Ik heb vijftien dienstjaren bij Pakhoed als ik mijn tijd bij Furness meereken. Er is inderdaad bij Pakhoed relatief veel van buiten aangetrokken. Dat heeft mogelijk te maken met het feit dat het aantal algemene managementposities in ons bedrijf beperkt is. Het werken als general manager van een groep van bedrijven is fundamenteel anders dan rechtstreeks leiding geven aan mensen in een operationele werkmaatschappij. Wij hebben niet de schaalgrootte om in zo'n functie te groeien. Bij grotere concerns zie je vaak dat iemand landmanager of baas van een heel grote divisie kan worden. Toch ben ik er een geweldige voorstander van dat mensen van binnen het bedrijf doorgaan naar de raad van bestuur. En de situatie bij ons ontslaat mij niet van de verplichting om zoveel mogelijk te proberen mensen binnen Pakhoed gereed te maken voor een vervulling van dit soort functies van binnenuit.

De geschiedenis van Pakhoed gaat terug tot in het begin van de zeventiende eeuw toen de mensen die havengoederen in pakhuizen opsloegen zich verenigden in coöperaties (vemen). Met de coöperaties, waarvan de leden herkenbaar waren aan de kleur van hun hoed, kwam er enige lijn in het sorteren, bemonsteren en wegen van de overzeese goederen. Toch hadden zij in het machtsspel tussen reders en kooplieden weinig te vertellen. Pas na de opheffing van de Verenigde Oost-Indische Compagnie in de 19e eeuw kwamen er echte vennootschappen (celen) die zelf pakhuizen kochten. De Pakhuismeesteren der Thee uit Rotterdam scoorden daarin het beste. In 1967 ging dit bedrijf samen met de Amsterdamse blauwhoeden (Blaauwhoed) en sindsdien heeft Pakhoed de meerderheid van de onafhankelijke opslag in de havens in Nederland en België in handen. In 1990 besloot Pakhoed het transportconcern Furness in te lijven en daarmee kwam president Westdijk in de gelederen. U heeft dit jaar een nieuwe structuur gepresenteerd. Daarbij valt op dat het vroegere Furness, de Furness Pakhoed Transport Groep (FPTG) apart is gezet van de andere activiteiten.

De nieuwe structuur is ingegeven door bestuurlijke motieven. FPTG bestaat uit een zeer groot aantal relatief kleine werkmaatschappijen. De aard van die business is anders dan de tankopslag van Pakhoed. Tankopslag vraagt om investeringen die een looptijd hebben van twintig, dertig jaar. Bij FPTG moet je snel beslissen over relatief kleine investeringen. Dan is de hele weg naar een raad van bestuur en terug te lang. Dus krijgt de directie van FPTG meer autonomie om het zelf te doen. Dat kan: die mensen zijn gekneisd in dat vak. Wij (Berghuis en ik, red) concentreren ons op olie en chemie. Daar zit 82 procent van ons geinvesteerd vermogen. Als je dat goed wil doen, moet je ook niet tegelijkertijd willen beslissen of je een loods aanbouwt in een van de locaties van FPTG in Nederland. Ik zeg dat zonder te kleineren. Ik kom tenslotte zelf uit die richting. Het is alleen van een andere orde dan de olie en chemiewereld van Pakhoed en moet dus ook anders worden aangestuurd. Is dat niet merkwaardig. U komt van Furness en zegt nu: dat bestuur verschilt zoveel van Pakhoed, dat kan iemand anders beter doen.

Een van de beste kwaliteiten die je als bestuurslid kunt vertonen is een zekere terughoudendheid in het denken dat je het beter weet. En één ding is zeker: een president van Pakhoed kan nooit zeggen 'Ik heb niks te maken met die olie- en chemiebusiness'. Je moet als bestuurder af van het idee van een homogene bestuursvorm. Waarom zou je niet differentiëren in je benadering binnen een concern. Laten we wel zijn: het is absoluut een illusie te denken dat je je Amerikaanse activiteit net zo zou kunnen besturen als je Nederlandse business. Dat kan niet, alleen al door de fysieke afstand. Ook daar al heb je de facto een situatie dat de Amerikaanse president van het bedrijf een grotere mate van zelfstandigheid en vrijheid heeft dan de directeur van FPTG. Die zitten hier op een steenworp afstand. Wat we nu vragen is: FPTG gedraag je of je in de VS zit. Past Furness nog wel bij Pakhoed?

Als je strikt genomen naar de portefeuille van Pakhoed kijkt, dan zou FPTG een heleboel moeten afstoten. Wij willen bij voorbeeld geen truck-dealers en dergelijke. Toch hebben we gezegd: FPTG ontwikkel je business op basis van jullie eigen visie op de activiteiten. Dus niet noodzakelijk die van Pakhoed. Wij zeggen dus niet: een dealeractiviteit past niet in ons kader, maar zeggen: misschien past het jullie wel. Met een derde van het personeel en een derde van de winstbijdrage is de dealeractiviteit voor FPTG een zeer belangrijke poot. U bent in feite commissaris geworden

Nou, iets meer dan dat. Eens per kwartaal hebben we een bespreking, we keuren een budget en iedere separate investering boven vijf miljoen gulden. Je kunt namelijk nooit je eindverantwoordelijkheid uitbesteden. Ik word aangesproken op de resultaten van FPTG. FPTG staat apart, het presteerde vorig jaar minder dan de rest van Pakhoed. Waarom zegt u niet gewoon: Furness staat in de etalage.

Jullie drijven me ergens heen. Goed, wij hebben gezegd: er is geen synergie. Maar de verandering hebben wij doorgevoerd vanuit bestuurlijk oogpunt. Dat vervolgens speculatie losbreekt, tja. Ik heb wat dat betreft een duidelijke filosofie: de holding is er voor de werkmaatschappijen, en niet omgekeerd. Het gaat erom dat de werkmaatschappijen in de markt worden gebracht zodat ze de best mogelijke rendementen kunnen halen op continuïteit en kwaliteit. Als dat in een andere aandeelhouderssfeer beter gewaarborgd wordt, vind ik het ook je taak als raad van bestuur om daar naar te kijken. Dan moet je niet zeggen: er staat een rode hoed op en dus... Is de conclusie gerechtvaardigd dat Pakhoed ten onrechte Furness heeft overgenomen?

Pakhoed had het idee dat naast zijn olie en chemie een grote transportdienstenpoot nodig was, omdat de eigen transportgroep te weinig substantie had. De fusie gaf die substantie, maar eerlijk gezegd, mijn visie op dit geheel is nu dat Pakhoed er beter aan doet zijn olie en chemie-activiteiten wereldwijd uit te bouwen. Ik veroordeel daarmee de fusie dus niet, maar hij is gebaseerd geweest op de veronderstelling dat we in de breedte zouden groeien. Als we vijf jaar geleden hadden besloten niet in de breedte te groeien, was de fusie niet tot stand gekomen. Maar heeft geen zin om terug te kijken.

Westdijks besluits om Furness apart te zetten werd voorafgegaan door een andere creatieve oplossing in de containeroverslag. Pakhoed stond lange tijd voor de vraag of de overslag in de Waalhaven niet verhuisd moest worden naar de de dichter bij zee gelegen Maasvlakte, net zoals ECT al eerder gedaan had. Pakhoed leek in een dwangpositie. Waalhaven was niet levensvatbaar, maar een investering op de Maasvlakte op basis van 450.000 'boxen' was ook niet aanlokkelijk. Vorig jaar verraste Westdijk de Rotterdamse haven met de overdracht van het containeroverslagbedrijf aan ECT, in ruil voor een belang van dertig procent in de combinatie met bepaalde garanties tegen verliezen. Een uitermate slim spel?

Ik maak mij boos over die voorstelling. Het is waarschijnlijk menselijk dat win-lose oplossingen mooier gevonden worden dan win-winoplossingen. Dit is een voorbeeld van het laatste. ECT had belang om onze dochter Unitcentre over te nemen, zonder dat de schuld zou toenemen. Door de versterking krijgt ECT de mogelijkheid zich te concentreren om er weer een echt containeroverslagbedrijf van te maken. Dat is hun sterke punt en het doet me plezier dat de ECT-directie dat inziet. Bovendien, zonder deze deal had ECT waarschijnlijk de zaak met de overheid over de financiering van de Maasvlakte niet rond gekregen. Het was dus een dikke win voor ECT, en ook een win voor Pakhoed want wij konden op deze wijze een eigen investering in de Maasvlakte ontlopen. En we hebben daar bescherming voor een paar jaar van de negatieve resultaten van ECT buiten de containeroverslag voor teruggekregen. De voorstelling dat wij een slimme deal deden is slecht. De wederpartij komt daardoor in een negatief daglicht te staan en dat is niet terecht. U komt elkaar natuurlijk steeds tegen in Rotterdam?

Dit is een kleine stad met grote allure die in contact staat met de hele wereld. Op het thuisfront ken je elkaar vrij snel, en tegelijkertijd is de wereld je werkterrein. Dat geeft het iets heel speciaals. Voelt u de 'sense of urgency' die Andriessen met zijn tv-debat wilde opwekken?

bpIk was er niet. Ik heb het ook niet gezien. In psychologische zin vind ik het een goed initiatief. Produktiebedrijven hebben, veel meer dan de tankopslag, te maken met industriele mondiale concurrentie. De petro-chemische industrie van Rotterdam kan haar grondstoffen niet opslaan in Hongkong. In die zin staan wij niet in de wind van de wereldwijde concerrentie. Niettemin, ondanks alle vernieuwingen in onze structuur is er bij Pakhoed ook nog wel ruimte voor verbetering van de flexibiliteit.

U hebt nu dankzij recente overnemingen 65 procent van de markt voor vrije tankopslag in Antwerpen en Rotterdam in handen. U heeft gezegd: het is nu in de Benelux genoeg, we verleggen onze investeringen naar Oost-Europa (Estland), het Verre Oosten (China) en nemen tankopslagbedrijven in de VS over. U bent dus iemand die elke verdiende gulden in het buitenland investeert. Bent u betrokken bij de afkalvende werkgelegenheid in Nederland.

Het is mijn taak het bijna vier eeuwen oude Pakhoed over te geven op een sterkere basis dan ik het zelf ontvangen heb. Als dat inhoudt dat je een belangrijk stuk van je investeringen in het buitenland doet, dan moet je dat vooral doen. Maar daarmee wordt natuurlijk ook de financiele basis voor het Nederlandse bedrijf verder versterkt. Als je een spiraal in werking zou zetten van: meer investeren in Nederland en er steeds slechter voor komen te staan, dan ben je natuurlijk verkeerd bezig. Werkgelegenheid ontstaat als een bijprodukt van een marktbehoefte.

Pakhoed

De geschiedenis van het Rotterdamse opslag- en transportconcern Koninklijke Pakhoed begint 378 jaar geleden. Toen ontstond een coöperatie van Amsterdamse 'waagdragers' die de goederen uit de haven opsloegen in pakhuizen en herkenbaar waren aan hun blauwe hoeden. Blauwhoed fuseerde in 1967 met de Rotterdamse rivaal Pakhuismeesteren.

De combinatie Pakhoed richt zich op het verwerken en opslaan van olie- en chemicaliën. In Rotterdam en Antwerpen is Pakhoed op dit gebied marktleider met naar schatting 65 procent van de vrije markt. Het concern heeft verder tankopslagbedrijven in Europa, Azië en de VS. Via Furness Pakhoed Transport Groep is het concern ook actief in de transportsector.

De winst van Pakhoed bedroeg vorig jaar zestig miljoen gulden op een omzet van 1,45 miljard gulden. Bij Pakhoed werken 5.321 mensen van wie 1.254 in het buitenland.

    • Max Christern
    • WABE van ENK