Fusie Rotterdamse musea is beste oplossing

De al jaren slepende Rotterdamse museumkwestie begint landelijk de aandacht te trekken. Volgens J.A.M.F. Vaessen zijn de vragen waar het in Rotterdam om gaat van belang voor de hele museumwereld. Overheidssteun is niet meer vanzelfsprekend en musea dienen zich daarom te bevrijden van het denken in hiërarchieën van collecties met kunst aan de top.

Eind 1992 besloot de toenmalige directie van de Dienst Gemeentelijke Musea (DGM) in Rotterdam na jarenlange discussie unaniem tot een fusie. In een nieuwjaarstoespraak voor het DGM-personeel op 12 januari 1993 maakte de toenmalige voorzitter van de directie, Wim Crouwel, bekend dat tot fusie en eenhoofdige leiding van de DGM was besloten. Berenschot kreeg opdracht het fusiemodel nader uit te werken en op voorstel van de directie zelf werd besloten de directie-vacatures vooralsnog niet te vervullen. De voorstellen van Berenschot voor reorganisatie werden later echter door een van samenstelling veranderde directie afgewezen. De kritiek op het Berenschot-rapport op een aantal wezenlijke punten deel ik, maar het afstand nemen van het eigen gedachtengoed begrijp ik niet, tenminste niet zolang ik de discussie als discussie probeer te verstaan en niet simpelweg als een strijd om posities, invloed, prestige.

Het is kortzichtig te menen dat musea, als openbare en terecht goeddeels door de overheid bekostigde instellingen ook in de komende decennia zonder meer de vertrouwd-vanzelfsprekende steun van de overheid zullen blijven behouden, wanneer ze er niet in slagen zelf een voldoende - en deels nieuw - maatschappelijk draagvlak te creëren. Daarvoor zijn de veranderingen in onze cultuur en in ons politieke bestel te ingrijpend. In mijn advies over de Rotterdamse museumkwestie heb ik onder meer erop gewezen dat er een toenemende behoefte - en naar mijn opvatting ook een groeiende culturele noodzaak - bestaat om specialismen die in de loop van het moderniseringsproces zijn ontstaan, te overwinnen en te komen tot een herintegratie van (culturele) betekenissen. In musea is het proces van specialisering buitengewoon goed zichtbaar, vooral in de collecties. Objecten worden onderdeel van een bepaald type collectie, ze worden uitsluitend bestudeerd en gepresenteerd uit de paradigmata die in de desbetreffende discipline gangbaar zijn. Er is op wetenschappelijke gronden veel voor te zeggen in de presentaties veel minder rigide met de grenzen tussen collecties om te gaan. Nieuwe presentaties, vooral in het buitenland, maar recentelijk natuurlijk ook in het Rijksmuseum, kunnen als eerste tekenen van een nieuwe museale houding worden geïnterpreteerd.

Een eerste voorwaarde voor zo'n nieuwe houding is dat het denken in termen van gevestigde collectie-hiërarchieën wordt opgeheven. Toegespitst op de Rotterdamse situatie: er kan geen twijfel over bestaan dat de collectie van Boymans-van Beuningen de belangrijkste is. Het is echter een misvatting te menen dat er een kwaliteitshiërarchie zou zijn die op de aard van de collecties berust. Het pogen dergelijke hiërarchieën in stand te houden, met de kunst - en voor sommigen zelfs de eigentijdse kunst - onveranderlijk in de top, is achterhaald en komt slechts voort uit het verdedigen van status en prestige. Het is bovendien kortzichtig omdat de vrijwel vanzelfsprekende ondersteuning van dit standpunt door media en politiek ontegenzeggelijk aan het verminderen is.

De kern van mijn opvatting is dat musea, juist musea, zichzelf als 'historische' instituties zouden moeten zien. In plaats van krampachtig te hameren op het behoud van de eigen identiteit zouden ze zich kritische vragen moeten stellen over wat de essentie van hun museale en maatschappelijke opdracht is. Ze zouden zich moeten afvragen hoe ze moeten veranderen om, in die essentie, hetzelfde te kunnen blijven.

De eerste opgave voor het management van musea is de vraag hoe veranderingen in onze omgeving worden vertaald in onze organisatiestructuren. Het gaat erom dat wij leren inzien dat je niet 'marktgericht' wordt door een marketingafdeling op te zetten; het gaat erom dat we de fout uit de jaren zeventig vermijden toen we dachten educatief te kunnen worden door educatoren aan te stellen, zonder daaraan echt organisatorische consequenties te verbinden. Toen is de strijd tussen educatoren en conservatoren in de Pyrrus-overwinning voor de laatsten uitgemond. De vraag is of de geschiedenis zich op dit punt, op een wat mij betreft noodlottige wijze, moet herhalen.

Musea kunnen niet naar believen worden gereorganiseerd. Aan de museale identiteit, die ten nauwste met de collecties is verbonden, dient recht te worden gedaan. En het spreekt vanzelf dat er niets mag zijn in de opzet van een museale organisatie dat samenwerking, nationaal en internationaal, tussen gelijksoortige musea belemmert.

Ik kan mij vinden in het oordeel van de toenmalige DGM-directie dat een fusie van de Rotterdamse musea verstandig is. Ik heb ervoor gepleit dat de vier musea gaan samenwerken in één 'geprivatiseerd' Museum Rotterdam. In dit museum zouden de vier musea blijven bestaan. Alle primaire taken op het gebied van collectionering, wetenschappelijk onderzoek en dergelijke zouden binnen die musea onder eindverantwoordelijkheid van de betrokken directeur moeten worden uitgevoerd.

Daarnaast zouden de vier directeuren moeten samenwerken op die gebieden waar die samenwerking nuttig en profijtelijk is: personeel en financiën, collectiebeheer en vooral bewaking en beveiliging. De kern van mijn organisatievoorstel is dat binnen de collegiale directie, onder voorzitterschap van de directeur Boymans, portefeuilles worden verdeeld. De directeuren zijn niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen museum maar ook eindverantwoordelijk voor een centrale afdeling die werkt voor het geheel. Daarmee ontstaat op een natuurlijke - en niet langer vrijblijvende - wijze een nieuwe betrokkenheid bij het geheel. Essentiële nieuwe taken op het gebied van gezamenlijke presentaties, bijvoorbeeld in de Kunsthal, moeten bij voorkeur op projectbasis worden georganiseerd en wisselend, bij een van de leden van de directie worden ondergebracht.

Een dergelijke structuur, hoewel onorthodox voor de museumwereld, is niet overmatig gekunsteld en biedt nieuwe kansen en mogelijkheden. Ik ben er echter ook zeker van dat ze alleen kan werken wanneer de betrokkenen bereid zijn haar een oprechte kans te geven, wanneer ze daadwerkelijk bereid zijn te kiezen voor samenwerking, en niet voor het behoud van eigen posities.

    • J.A.M.F. Vaessen