Voor Durk Jager draait alles om de consument; Vice president van P&G: van wasmiddeloorlog is geen sprake

AMSTERDAM, 31 MAART. Een wasmiddelenoorlog in Europa tussen Unilever en Procter & Gamble? Durk Jager, de Nederlandse vice president van het Amerikaanse concern P&G, geeft geen krimp als wordt gevraagd naar de reactie van zijn concern op de door Unilever aangekondigde Europese introductie van het “revolutionaire wasmiddel” Omo Power. “We zullen de ontwikkelingen met belangstelling volgen, maar van een oorlog is geen sprake, hoogstens van een schaakspel. Alleen journalisten en analisten praten over oorlog wanneer ze het over concurrentie hebben”, lacht Durk Jager, op zijn hotelkamer in het Amsterdamse Okura-hotel.

Jager, die onlangs een bliksembezoekje bracht aan zijn geboorteland, houdt niet van grootse uitspraken. De geboren en getogen Fries, die in 1970 na zijn studie als Rotterdamse econoom bij P&G in dienst trad, is de eerste buitenlander die het bij P&G (60 miljard gulden omzet in 1993 en 100.000 werknemers wereldwijd) tot derde man heeft geschopt. Hij is bovendien de eerste niet-Amerikaan die hoogstverantwoordelijke is voor de binnenlandse activiteiten. “Dat is allemaal niet bijzonder”, wuift Jager alle vragen in die richting weg. Of hij binnen afzienbare tijd bestuursvoorzitter Edwin Artzt zal opvolgen, zoals de Amerikaanse media regelmatig beweren, is volgens Jager een vraag waarover hij nooit nadenkt. “Dat heeft toch geen enkele zin. Je moet het leven een beetje filosofisch runnen en gewoon afwachten hoe de zaken lopen”.

Veel liever praat Jager over onderwerpen die met de onderneming te maken hebben, over strategie, over de positie van merkartikelen en over het nut van internationalisering. Daarbij draait in zijn ogen alles om de consument. Want het zijn de vrouwen - tegenwoordig ook meer mannen - die de luiers, de waspoeders en de toiletartikelen kopen, “zij bepalen of een onderneming als de onze succesvol is”. Volgens Jager, die voor Procter & Gamble zowel in Europa als in Japan en het Verre Oosten heeft gewerkt, is het een mythe dat de consumenten in verschillende delen van de wereld anders benaderd moeten worden: “Natuurlijk voelt ieder mens en ieder volk zich uniek, maar een groot deel daarvan zit alleen aan de oppervlakte. Waar het om gaat, is dat je zo snel mogelijk probeert te achterhalen waarin de mensen daadwerkelijk anders zijn en wat de werkelijke overeenkomsten zijn”.

Jager bevestigt dat voor voedingsbedrijven de zaken wat ingewikkelder liggen, omdat de smaken en voorkeuren voor deze produkten regionaal sterk uiteen kunnen lopen, “maar voor ons geldt toch vooral dat iedere consument overal ter wereld uiteindelijk schoon, makkelijk kambaar haar wil hebben en een schone was”.

Om een waspoeder of een shampoo op de markt te kunnen brengen die in de ogen van de consument beter is dan het bestaande aanbod, investeert P&G jaarlijks bijna een miljard dollar in technologie-onderzoek. De kosten die de onderneming hiervoor maakt, moeten nu in een veel kortere tijd worden terugverdiend dan vroeger: “In het verleden ging een wasmiddel met een bepaalde samenstelling tientallen jaren mee, nu is dat nog hoogstens vijf of zes jaar”, aldus Jager. Hij denkt dat - mede gezien deze ontwikkelingen - de komende jaren steeds meer lokale producenten van de markt zullen moeten verdwijnen. “Multinationale ondernemingen hebben het voordeel dat ze produkten op veel meer afzetmarkten kunnen introduceren en dat ze de ervaringen die ze in het ene land opdoen in het andere land kunnen gebruiken”.

Ondernemingen die een plaats op een nieuwe markt willen veroveren, moeten volgens Jager altijd de moeilijke weg kiezen. “Als je de grootste wil worden op een markt moet je er eerst voor zorgen dat je je beste concurrent aankunt, dan volgt de rest vanzelf”, aldus Jager. Een streven dat niet altijd lukt, zo weet Jager van zijn eigen ervaringen in Japan. P&G, dat in 1973 deze markt begon te bewerken, slaagde er pas halverwege de jaren tachtig in om quitte te spelen. Dat P&G op deze markt niet de grootste is, vindt Jager echter geen probleem omdat het concern veel uitvindingen van Japanse concurrenten gebruikt in andere delen van de wereld. “Zo werd de stap naar ultradunne luiers het eerst gedaan in Japan, door één van onze concurrenten, maar wij waren de eersten in talrijke andere landen”, aldus Jager.

Jager is de afgelopen jaren nauw betrokken geweest bij de discussie binnen P&G om op zoveel mogelijk gebieden tot schaalvergroting - en de bijpassende kostenbeheersing - te komen. Dat heeft er toe geleid dat P&G de produktieprocessen steeds verder volgens uniforme standaarden heeft ingesteld, terwijl ook op het gebied van marketing en promotie door de verschillende landenorganisaties veel meer op elkaar wordt afgestemd. Zo kan bij voorbeeld in Europa de Franse organisatie aangewezen worden om een bepaald produkt te introduceren, waarna de campagne wordt overgenomen door de rest. “We proberen overal te werken met dezelfde bouwstenen. En dan kan een produkt in het ene land een beetje meer zus hebben en in het andere land een beetje meer zo, maar wezenlijk maakt dat niets uit”.

De kritiek van de afgelopen maanden dat producenten van merkartikelen te hoge prijzen voor hun produkten vragen en dat zij daardoor op den duur door goedkope huismerken van de markt zullen worden verdreven, wijst Jager gedecideerd van de hand. “Wij hebben onze produktmix van de afgelopen twaalf jaar geanalyseerd en vergeleken met de Amerikaanse consumenten-prijsindex. Gemiddeld lagen de prijzen van onze merken bijna 30 procent onder deze index. Dat betekent dat wij relatief 30 procent goedkoper zijn geworden, terwijl de produkten bovendien zijn verbeterd. Multinationale ondernemingen als de onze zijn de grootste inflatiebestrijders. Het verbaast me eigenlijk nog steeds dat ze ons daarvoor geen medaille uitreiken”.