Kleurloos instituut PTT werd marktrijp

Het Staatsbedrijf der Post, Telegrafie en Telefonie (PTT) was efficiënt en bij de tijd, maar niet bijster commercieel. Op weg naar een beursnotering en toenemende concurrentie voltrok zich de afgelopen vijf jaar een metamorfose bij Koninklijke PTT Nederland (KPN). Een afrekening met het ambtelijk verleden.

Er zijn nog 30.000 wachtenden voor u', kreeg de gegadigde voor een telefoon begin jaren tachtig te horen van de PTT. Tegenwoordig kent Telecom geen wachtlijst meer, en is een aansluiting binnen acht werkdagen gegarandeerd. Wehkamp, Nederlands grootste postorderbedrijf, haalde in 1990 de verzending van zijn pakjes bij de PTT weg en ging met concurrent Selektvracht in zee. De PTT was namelijk niet in staat retourzendingen bij Wehkamp-klanten thuis op te halen of ze in de avonduren te bezorgen bij mensen die overdag werken. Inmiddels bestaat PTT Post Pakketservice, dat genoemde diensten wèl verleent, en het marktleiderschap opeist in het 'business to consumer-segment'.

Ir. Wim Dik was amper een jaar bestuursvoorzitter van PTT Nederland NV toen hij in 1989 in een overmoedige bui zei dat dat zijn bedrijf over vijf jaar een beursnotering zou krijgen. Daags daarop werd hij door de toenmalige minister van financiën, Ruding, op de vingers getikt: 'Dat maakt de staat wel uit'. Ruding had zijn redenen voor die vermaning. In de eerste plaats bezat de staat 100 procent van de aandelen en daarmee de volledige zeggenschap in het bedrijf. In de tweede plaats was 's lands grootste onderneming maar net verzelfstandigd en stond het allerminst vast dat ze op zo korte termijn de harde confrontatie met 'de markt' zou aankunnen.

Maar Dik heeft gelijk gekregen. In juni verkoopt de Staat een eerste tranche aandelen van wat nu Koninklijke PTT Nederland heet, waarmee de Amsterdamse effectenbeurs de grootste beursgang in haar bestaan beleeft. Onder Diks leiding heeft KPN in betrekkelijke stilte een enorme ommezwaai gemaakt: het verambtelijkte, monopoloïde staatsbedrijf is een relatief flexibele, commerciële onderneming geworden, die alom in staat wordt geacht winstgevend te opereren op de steeds opener markten voor post en telecommunicatie. Omzet en winst zijn in ieder geval de laatste vijf jaar voortdurend gestegen.

Vergeleken met Europese zusterbedrijven, overwegend in handen van nationale of lokale overheden, was de PTT al ruim voor de verzelfstandiging een toonbeeld van doelmatigheid. De onderneming, ressorterend onder een eigen directoraat-generaal van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, was niet misbruikt als werkgelegenheidsproject, zoals in bepaalde mediterrane landen. Evenmin was het een nauwelijks wendbare moloch met eigen vakbonden en ministerie, zoals in Duitsland, waar efficiency-operaties bij de Bundespost belemmerd worden door gevestigde belangen. In Nederland verzonden post kwam aan, niet zelden binnen 24 uur, en de telefoon werkte.

Ook strategisch had de PTT niet stilgestaan. Technologisch was het bedrijf 'bij', en de plannenmakers hielden al jaren rekening met privatisering. Dat laatste hield verband met de behoefte op grotere afstand van de overheid te opereren, omdat elke investering van enige omvang onderworpen was aan - tijdrovende - parlementaire goedkeuring. Dat 'Europa' zich ontpopte als fervent voorvechter van open markten en afbraak van (staats)monopolies was het streven naar privatisering natuurlijk dienstig.

De grootste handicap die Dik constateerde bij zijn aantreden in 1988, toen nog even als plaatsvervangend directeur-generaal, was het gebrek aan commercieel elan. De PTT was een non-descript instituut, even degelijk en noodzakelijk als de dijken, en van vergelijkbare kleurloosheid. De intocht van nieuw management en aanpassing van de organisatiestructuur hebben de interne gerichtheid - geschraagd door een sterke hiërarchie en uitputtend beschreven procedures - verminderd, en de oriëntatie op markt en klant vergroot.

Betrokkenen bevestigen het welslagen van die exercitie. “Of KPN marktrijp is? Volmondig: ja”, zegt voorzitter Frans Mensink van KPN's centrale ondernemingsraad. Een bij de beursgang betrokken bankier: “De draai naar een commercieel bedrijf gaat gepaard met groeistuipen, maar KPN laat zien goed in te spelen op trends. De kwaliteit van management en mensen zorgt voor de winst, niet de concessie (het exclusieve recht op bepaalde telecommunicatiediensten en briefpostverkeer, red.).” En Jens Arnbak, hoogleraar tele-informatietechniek in Delft en lid van de commissie-Steenbergen die in 1985 over de toekomst van de PTT adviseerde, zegt negen jaar na dato: “Post is fantastisch en Telecom is bepaald niet slecht.”

PTT Post en PTT Telecom zijn de gezichtsbepalende dochters van KPN. Grofweg zorgen ze voor respectievelijk een derde en twee derde van de omzet (vorig jaar ruim 17 miljard gulden). Het vervoer van brieven en paketten biedt werk aan ruim 60.000 mensen, voor telecommunicatie heeft KPN ruim 30.000 mensen in dienst. PTT Autolease (de voormalige Rijks Automobiel Centrale) mag zichzelf afficheren als Nederlands grootste leasemaatschappij, maar valt bij Post en Telecom in het niet. Dat geldt ook voor onderzoeksinstituut PTT Research.

Van de 1,66 miljard gulden netto winst uit 1992 (recentere cijfers zijn nog niet beschikbaar) is 300 miljoen afkomstig van Post en 1,33 miljard van Telecom. Laatstgenoemde trekt de meeste aandacht, zowel om haar winstgevendheid als om de snelle technologische en marktontwikkelingen op het gebied van telecommunicatie. Glasvezelnetwerken, satellietcommunicatie, draadloze telefonie en videovergaderingen worden langzamerhand doodgewoon. Zo ook de omvang van de investeringen die noodzakelijk zijn om mee te doen. Telecom investeerde in 1992 voor 2,84 miljard gulden, ruim tweemaal de winst.

Het fysieke vervoer van informatie spreekt kennelijk minder tot de verbeelding, gegeven de publicitaire luwte waarin Post opereert. Het investeringsniveau lag in 1992 op 220 miljoen gulden, nog geen tiende van wat Telecom uitgaf. Dat PTT Post winst maakt, is echter uitzonderlijk; in de meeste andere landen is postbezorging zwaar verliesgevend. Drs. Cees Griffioen, de financiële man in het KPN-bestuur, noemt Post “een pareltje”. Logisch, gezien de rentabiliteit: het bedrijfsresultaat van Post kwam in 1992 uit op 12,6 procent van het vermogen, bij Telecom kwam dat cijfer uit op 12,4.

Analisten die geacht worden KPN op zijn waarde te beoordelen hebben soms moeite met het tweeslachtige karakter van het concern. Vooral de waardering van Post blijkt lastig, wegens het ontbreken van vergelijkingsmogelijkheden. Zelfs in landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, waar telecommunicatie al lange tijd het domein is van particuliere, beursgenoteerde ondernemingen, staan de posterijen onder staatsbeheer. Wil KPN die analisten geruststellen, dan verwijst ze naar de stabiele winstbijdrage van Post, de hoge doelmatigheid en het feit dat dit concernonderdeel veel langer - ook internationale - ervaring heeft met concurrentie dan Telecom.

Telecom kreeg in feite pas in 1989 formeel te maken met concurrentie, toen randapparatuur (faxen, telefoons en dergelijke) ook door derden mocht worden verkocht. Vorig jaar ontviel de PTT ook het exclusieve recht op datatransport. Telecom staat voor een nog grotere uitdaging: de Nederlandse markt voor mobiele telefonie wordt dit jaar opengesteld voor een nieuwe aanbieder. En het laatste exclusieve bolwerk van Telecom, het normale spraakverkeer, dient op last van de Europese Unie uiterlijk in 1998 te worden geslecht.

Afgezien van het plaatsen van brievenbussen aan de openbare weg en de uitgifte van postzegels is de concessie van PTT Post beperkt tot het vervoer van brieven tot 500 gram in Nederland. Voor zwaardere zendingen wedijvert Post met andere transportbedrijven, stadspost- en koeriersdiensten. Post kampt al met een dalend aanbod van brieven door toenemend fax-verkeer, reductie van de afschriftenverzending door banken en groei van gegevensuitwisseling via computernetwerken. Straks krijgt het bedrijf bovendien te maken met extra concurrentie als Brussel ook het postvervoer liberaliseert.

De eerste ideëen om het Staatsbedrijf der PTT te verzelfstandigen stammen van vlak na de oorlog. De voorheen gemeentelijke telefoondiensten waren genaast onder Duits gezag, en dat laatste was voldoende reden om ertegen te zijn. Omdat de centralisatie volop mogelijkheden voor standaardisatie en vergroting van doelmatigheid gaf, hield de landelijke overheid de erfenis echter aan.

De privatiseringsdrang kreeg pas vaart in de jaren zeventig. De leiding van de PTT kwam in de knel tussen markt en overheid. Doordat de staat onvoldoende geld verstrekte voor vereiste investeringen, werd de telefoon een schaars goed. Aanvragers stonden maanden op wachtlijsten. Die beknelling werd des te meer voelbaar in de jaren tachtig: de staat roomde zoveel van de groeiende PTT-winsten af dat het investeringsniveau zelfs jaren achtereen daalde. Tegelijk voorzagen verlichte PTT'ers de opkomst van concurrentie en nieuwe technologieën, waarmee alleen te leven zou zijn als de PTT het juiste kaderpersoneel kon aantrekken. Binnen de ambtelijke beloningsstructuur bleek dat ondoenlijk - een extra reden om los te komen van de overheid.

Achtervolgd door een over de PTT-diensten klagend bedrijfsleven stelde het kabinet daarop de commissie-Steenbergen in. Zij adviseerde in 1985 het staatsbedrijf te veranderen in een naamloze vennootschap met post- en telecomdochters. Zo'n NV kon op afstand van de overheid opereren en zich toegang verschaffen tot nieuwe kredietlijnen. De overheid zou zich beperken tot de rol van toezichthouder, om te garanderen dat elke Nederlander toegang zou houden tot betaalbaar post- en telefoonverkeer.

Hoe nodig de ontkoppeling was, werd vlak voor de verzelfstandiging nog eens geïllustreerd, herinnert commissielid Arnbak zich: “Het laatste staatsingrijpen leidde ertoe dat het hoofdkantoor in Groningen moest komen. De volgende absurde deal was dat Verkeer en Waterstaat Alcatel - toen ITT - in Den Haag, ter compensatie van het banenverlies aan Groningen aanwees als derde leverancier van telefooncentrales. Zo werd de PTT dubbel vervloekt door de overheid: meer reizen en meer apparatuur testen en onderhouden”

PTT NV koesterde niettemin de nieuw verworven status. De ambtelijke top werd vervangen door een nieuw bestuur, dat zijn sporen in het particuliere bedrijfsleven had verdiend. Wim Dik, eerder directievoorzitter van de Nederlandse Unilever-bedrijven, werd voorzitter. Ben Verwaayen, afkomstig van ITT/Alcatel, kreeg de leiding bij Telecom. Ad Scheepbouwer, baas van Post, kwam van het havenconcern Pakhoed. De twee andere bestuurszetels worden ingenomen door Co van Haeften, voorheen eerste man bij IBM Nederland, en Griffioen, vertrokken bij Ultracentrifuge Nederland.

Om het door hen gewenste marktgerichte, klantvriendelijke bedrijf te scheppen, diende radicaal met het ambtelijke verleden te worden gebroken. “Onze organisatie en arbeidsrelaties werden tot dan toe gekenmerkt door anonimiteit. Gedrag werd geregeld met voorschriften, regels en systemen. Persoonlijk beslissen werd niet bevorderd”, weet drs. Ruud Nieuwenhoven, verantwoordelijk voor personeel en organisatie bij KPN. “De verzelfstandiging was een breekpunt, waarbij we van veel ballast konden afkomen. Mensen die in 1988 met Vut of pensioen gingen, herkennen het bedrijf niet meer.”

De breuk was ingrijpend. Het gros van de regels ging overboord, zelfstandig denken en handelen werd gestimuleerd. Vroeger waren taken precies omschreven, eigen initiatief werd weinig gewaardeerd. Wie zijn taak vervulde, kon na geduldig wachten bevordering verwachten. Besluitvorming werd daardoor, aldus Nieuwenhoven, onnodig hoog opgestuwd.

Die vertragende vanzelfsprekendheden zijn ingeruild voor systemen waarin chefs en ondergeschikten afspraken maken over doelstellingen, die jaarlijks worden geëvalueerd. Bevorderingen en functiewisselingen zijn nu gerelateerd aan vaardigheden en prestaties. PTT'ers is geleerd elkaar als klant te zien en over de grenzen van hun eigen werkgebied te kijken. “We hebben de mens centraal gesteld in plaats van het systeem”, licht Nieuwenhoven toe. “Bevoegdheden zijn nu gedelegeerd, er is ruimte voor ondernemerschap.”

Zoiets gebeurt niet spontaan. Met name Dik en Verwaayen hebben zich geen kans laten ontnemen te hameren op het aambeeld van kwaliteitsverbetering: 'Klanten krijgen en behouden is niet meer vanzelfsprekend.' Om hun boodschap op 'de vloer' te krijgen, laten ze zich assisteren door veel extern aangetrokken kaderpersoneel, gepokt en gemazeld in het bedrijfsleven of juist afgestudeerd. Nieuwenhoven: “We kunnen nu consequent de beste jonge academici krijgen, in concurrentie met Philips, Akzo en Unilever.” De tv-spotjes waarin KPN zich als dynamisch internationaal bedrijf presenteert hebben daaraan volgens hem bijgedragen, evenals de hogere salarissen die het na de verzelfstandiging voor topmanagers kon uittrekken. Variabele beloning, schaarstetoeslagen, bonussen en winstdeling - het beloningsbeleid is helemaal marktconform, zegt hij.

Zittend kader krijgt en kreeg de gelegenheid zich door om-, her- of bijscholing te bekwamen in nieuwe disciplines. Verworven rechten en salarissen worden niet aangetast, maar weigerachtigheid of onvoldoende capaciteiten betekenen het einde van carrières. “Als dat een verharding van het personeelsbeleid is, dan ging het hier in het verleden misschien te gemakkelijk, werd te veel toegedekt”, vindt Nieuwenhoven. “We willen nu meer openheid en duidelijkheid. Voor mensen die geen bijdrage leveren is het beter te vertrekken.” Daarbij gaat het echter om kleine aantallen, zegt hij. “De uitdaging is toch die mensen op de juiste plek aan de slag te krijgen. Ons beleid is geen vertrekbeleid.”

Ook organisatorisch zijn veranderingen aan de orde van de dag. Om de binding met de markt te vergroten en de zware staf te verkleinen heeft KPN business units ingericht. Met grote zelfstandigheid en een duidelijke winstdoelstelling bedienen ze specifieke markten: zakelijke en particuliere telecommunicatie, filatelie, brieven, koeriersdiensten, etecetera. Decentralisatie en vermindering van hiërarchische niveaus maken tegelijk een aantal managers overbodig. Zo wil Post tot 1996 840 'staf- en steunfuncties' schrappen.

Bedrijfsonderdelen met slechte perspectieven zijn ook onder handen genomen. PTT Contest bijvoorbeeld, reparatie- en onderhoudsbedrijf van vooral telecommunicatieprodukten, werd vorig jaar opgeheven. Een deel van de activiteiten is bij Telecom ondergebracht, een deel werd verzelfstandigd, ruim 200 mensen raakten 'overcompleet'. Het voorheen onrendabele postkantorennet is ingekrompen; de 6500 man personeel werd vorig jaar ondergebracht in Postkantoren BV, waarvan Post en ING-dochter Postbank ieder de helft bezitten.

Een andere ingrijpende manoeuvre betreft de bedrijfsvoering bij PTT Post. Het sorteren wordt vergaand geautomatiseerd, zes van de twaalf knooppunten waar dit gebeurt sluiten. Dat kost tot 1998 vijf- tot zesduizend banen.

Waar het schrappen van duizenden arbeidsplaatsen bij bedrijven als Philips, Fokker of Hoogovens keer op keer voor landelijke consternatie, intern verzet en politiek gekrakeel zorgden, maakten de aankondigingen bij KPN verbazend weinig rumoer los. Betrokkenen schrijven dit toe aan de zorgvuldigheid waarmee het KPN-management deze operaties voorbereidt, de gezagsgetrouwheid en betrokkenheid in lagere echelons, en het vroegtijdig betrekken van ondernemingsraden en vakbonden bij het opstellen van de plannen.

Nieuwenhoven: “Voor de acceptatie is het belangrijk dat je energie steekt in de voorbereiding. Je moet laten zien dat een reorganisatie in het belang is van de bedrijfsvoering. Ook al duurt besluitvorming een half jaar langer.”

De suggestie dat de KPN-leiding het overleg aangrijpt om de vertegenwoordigers van het personeel 'medeplichtig' te maken voor reorganisaties gaat COR-voorzitter Frans Mensink te ver. “Je moet oog houden voor veranderingen in de markt, maar als het nodig is slaan we met de vuist op tafel.”

Jan Dekker, bestuurder van de vakbond Abva/Kabo, die 30.000 PTT'ers bundelt: “Natuurlijk zijn er spanningen, maar de problemen bij KPN zijn tot nog toe goed opgelost. De sociale regelingen wijken weinig af van die bij Philips of Akzo. Arbeidsvoorwaarden zijn niet slechter geworden. Er zijn afspraken over herplaatsing, minder werk uitbesteden, een tijdelijke personeelsstop. Er is een maximale inzet om gedwongen ontslag te voorkomen.”

Dekker vindt dat zowel KPN-management als bonden en 'de medezeggenschap' realistisch inspelen op de ontwikkelingen. “Je kan wel tegen elke verandering 'nee' roepen, maar dan komt de klap straks harder aan. Onder invloed van concurrentie verandert de PTT-wereld, en daar hebben mensen moeite mee. Soms moet je je achterban daarom uitleggen dat ze wel mee móéten veranderen.”

In goed overleg zijn de gevolgen daarvan nu tenminste nog goed op te vangen, meent de vakbondsbestuurder. Neem Briefpost 2000, het KPN-plan om het sorteren van briefpost te stroomlijnen. “Het bedrijf kan zich financieel permitteren die reorganisatie over zes jaar uit te smeren. Het had ook in drie jaar gekund, en wat de graad van automatisering betreft ingrijpender. Maar dan vang je de sociale consequenties niet op.”

Hoewel veel taken zijn verdwenen, kon het aantal PTT'ers constant blijven door groei van bestaande werkzaamheden, nieuwe activiteiten en nieuwe functies. Daardoor heeft KPN zichzelf in betrekkelijke harmonie kunnen aanpassen. De beursgang zal daaraan weinig veranderen, menen Dekker en Mensink, grotere concurrentie en technische ontwikkelingen zoveel te meer. “Het wordt moeilijker”, weet Dekker. “Nieuwe telecommunicatietechnieken zullen leiden tot niveauproblemen die je niet met scholing kan oplossen. Ik voorzie afname van werk bij Post en Telecom. Er komen nog genoeg reorganisaties op ons af.”

KPN-directeur Nieuwenhoven deelt die mening deels: “Produktiviteit en efficiency moeten omhoog.” Of dat tot personeelsreductie leidt, zal afhangen van de marktgroei, “en die is de komende jaren nog fors”, zegt hij. Bovendien: “De PTT was misschien intern gericht en wat gesloten, maar er is wel altijd op de kleintjes gelet. Er is niet veel vet dat je kunt wegsnijden.”

    • Hans Wammes