Je moet niet te veel van ondernemers verwachten

Cees van der Hoeven bezocht deze week Aholds winkelketens in de VS en miste daardoor de discussie over de nationale economie die minister Andriessen heeft aangezwengeld. “Ik heb niet de pretentie dat als ik er wel was geweest ik een wereldschokkende bijdrage had kunnen leveren.” Van der Hoeven, die na het vertrek van Albert Heijn en Pierre Everaert in maart 1993 plotseling topman van grootgrutter Ahold werd, vindt dat je niet teveel moet verwachten van de ondernemers. “Wij zijn nu eenmaal minder geëquipeerd om de macro-economische of politieke invulling van dit land te bepalen.” Deel 11 in de serie 'De Beslissers'.

Aholds directiekamer biedt vanaf de bovenste etage van het hoofdkantoor een weinig inspirerend uitzicht op skyline Zaandam. Voor het raam staan trofeeën voor de financiële verslaglegging van Ahold. Solvabiliteitsratio's en cashflowprognoses hebben de interesse van Van der Hoeven. De topman, geflankeerd door zijn voorlichters, heeft zijn jasje uitgetrokken. Hij is net terug van een ontbijtgesprek met een kordon financieel analisten over Aholds jaarcijfers. “Dat is leuk” zegt hij. Van der Hoeven doet graag aan 'investors relations'. De finesses van de detailhandel en de omgang met klanten gaan hem stroever af dan zijn voorgangers, de visionaire maar immer bescheiden Albert Heijn en de Belg Pierre Everaert. Everaert, de consumentenspecialist van Ahold, ruilde twee jaar geleden plotsklaps Ahold in voor een positie onder Jan Timmer bij Philips waardoor Van der Hoeven veel sneller dan verwacht al op 45-jarige leeftijd topman werd.

Van der Hoeven is geen man van uitgesproken ideeën en harde 'statements'. Hij prefereert 'doordachte' antwoorden en voelt zich het sterkst op financieel terrein. Onderwerpen benadert hij liefst vanuit die invalshoek. Zo zegt hij over de werkgelegenheidsproblematiek: “We moeten iets doen aan het bruto-netto traject, de wig. Daar zit de grootste pijn. Als we in staat zijn het bruto loonkostenplaatje dichter in de buurt te krijgen van de netto loonkosten maken we een gigantische stap vooruit.”

Dus als de wig met de helft wordt teruggebracht, creëert u duizend arbeidsplaatsen bij Ahold?

Nee, nee, dat kan ik zeker niet zo stellen. Je moet dit op lange termijn zien. Wanneer je de loonkosten voor het bedrijfsleven laat dalen, neemt het rendement op arbeidsbesparende investeringen af.

Ahold is trots dat de werkgelegenheid in de afgelopen tien jaar is verdubbeld in Nederland en wereldwijd zelfs nog veel meer. Met uw aantreden lijkt een eind gekomen aan die trend.

Wij zien nu een stabilisering in de werkgelegenheid, omdat de marktgroei minder is, of liever gezegd nul is. En ten tweede omdat er wel wat efficiencyslagen aan zitten te komen. Dat is het afgelopen jaar al zo geweest en het zal doorzetten.

Voert u met de politiek overleg over het creëren van werkgelegenheid?

Nee, maar we hebben wel met de politiek overleg gehad over het allochtonenbeleid. Er werken veel allochtonen bij Ahold. We zijn door de politiek als een soort voorbeeld gezien. Maar de overheid zegt niet: zoveel arbeidsplaatsen is zoveel subsidie. En ik weet niet of dat macro gezien wel zo verstandig is. Dat moet natuurlijk toch ergens van betaald worden.

Dat klinkt niet enthousiast. Is het niet u primaire verantwoordelijkheid?

Het sociale gezicht, daar voel ik me zeker verantwoordelijk voor. Dat is niet alleen het allochtonenbeleid maar veel meer. We hebben een sterke sociale man, Van Dun, in de raad van bestuur. Hij is sociaal psycholoog, komt uit de personeelshoek. Hij heeft overigens ook allerlei operationele functies waaronder het beheer van de Albert Heijn-supermarkten.

Ziet u de plotselinge betrokkenheid van ondernemers bij de maatschappij als een doorbraak?

Kijk, ondernemers zijn net mensen. Zij maken zich dus ook zorgen over de werkgelegenheid en de concurrentiepositie van Nederland. Het zijn niet allemaal koude kapitalisten. Maar ik denk dat je niet al teveel moet verwachten van de ondernemers. Het is een ander vak. Ik merk wel dat de sociale betrokkenheid van de Amerikaanse ondernemer wat minder ontwikkeld is dan in Europa.

Zeventien jaar van zijn leven bracht Van der Hoeven op Curaçao door. Als kind ging hij samen met zijn ouders mee naar de toenmalige Nederlandse kolonie in de West. Nadat hij in 1970 zijn studie bedrijfskunde in Groningen 'cum laude' had afgerond en werkervaring had opgedaan op de interne accountantsdienst van de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) in Assen en bij Shell in Londen keerde hij midden jaren zeventig terug naar het tropische eiland. 'Mijn hart ligt daar nog steeds'. Als hij het eiland bezoekt, doet hij altijd even 'Toko Zuikertuintje' aan, de beroemde supermarkt van Zaankanter Toffie Hofland die als ontmoetingspunt van het eiland fungeert. Zuikertuintje kreeg van topman Albert Heijn altijd steun, maar Van der Hoeven wuift het idee van acquisitie lachend weg. “Dat past niet in de strategie.”

Toetst u al uw beslissingen aan de strategie of heeft u ook nog echte, persoonlijke idealen die u in of naast uw werk tot uiting wil laten komen?

In mijn dagelijkse werk probeer ik al zoveel idealen te verwezenlijken dat de uitdaging om dat ook nog eens voor een land te doen me nu niet trekt. Ik voel me niet aangetrokken tot sociaal-maatschappelijke denktanks. Er is wel een fase in mijn leven geweest dat ik daar wel mee bezig was en wellicht breekt er ook nog een fase aan waarin ik me er meer mee zal bezighouden.

Wat waren vroeger uw idealen?

Ik was vroeger progressief, maar wie niet? Als je dat in je jeugd niet bent, heb je geen hart, zeggen ze wel eens. Ik schreef in mijn studententijd in Groningen artikeltjes dat het succes van een onderneming moet worden gemeten aan de bijdrage die de onderneming levert aan de maatschappij, met als meetpunten milieu en werkgelegenheid.

Winst kwam niet in het artikel voor?

Ja wel, als een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit. Dat soort verhalen onderschrijf ik nog wel in mijn hart, maar ik zou ze niet meer op papier zetten. Dan zou ik een beetje op een eiland staan. De standpunten hielden te weinig rekening met de internationale concurrentie van bedrijven.

Wat zou u nou mooier vinden: in de komende tien jaar twee maal zoveel mensen bij Ahold aan de slag of de winst te verdubbelen?

Het één kun je niet los zien van het ander. Het doel van deze onderneming is iedere vijf jaar de winst en omzet verdubbelen. Daarmee willen we aangeven dat er een duidelijke groeidoelstelling is. Die is voor de toekomst van de onderneming belangrijk, omdat in onze bedrijfstak de premie op schaalgrootte alleen maar zal toenemen. Maar aan die winstdoelstelling zit ook vast dat er meer werkgelegenheid zal komen, al loopt de toename van de werkgelegenheid steeds minder parallel aan de ontwikkeling van de winst.

U roemt de corporate culture van Ahold met z'n korte lijnen, maar als er één een cultuur uit kon dragen dan was het natuurlijk familietopman Albert Heijn zelf. In dat opzicht hebt u minder te bieden.

Kijk, de familie Heijn heeft natuurlijk drie generaties lang een hele belangrijke bijdrage geleverd. Als je Heijn heet is de identificatie natuurlijk een stuk makkelijker dan wanneer je Van der Hoeven heet. En iedere bijdrage die Ab Heijn nog kan en wil leveren is zeer welkom. Je moet dat alleen niet forceren. Het is geen one man show. In de VS gaat er ook heel veel van de Amerikaanse directeur van het bedrijf zelf uit. Dat is het boegbeeld en in de VS is men apetrots op Ahold. Wij werken daaraan door mensen vanaf de zeepkist te vertellen wie en wat Ahold is. Everaert, Zwartendijk en ik zijn destijds bij de overname van Tops naar de VS gereisd om de mensen daar te vertellen: we're in the business to invest, not to divest. Het kon daarna niet meer stuk. Ook in Europa blijf ik op de achtergrond. De eerste verantwoordelijkheid ligt bij mijn collega Ahlqvist.

Is Ahold minder Heijn geworden nu de familie Heijn onlangs een groot deel van de aandelen heeft verkocht?

Natuurlijk is het zo dat de naam Heijn langzaam maar zeker op de achtergrond raakt, maar wij houden die naam in ere. Hij staat ook op onze winkels. Toen de familie vorig jaar de aandelen Ahold verkocht, heb ik gezegd dat ik het jammer vond. Het was een historische gebeurtenis. We hebben het in het jaarverslag gemeld, maar het ging tenslotte maar om zeven procent.

Heijn voelt zich ondanks de omvang van Ahold en de internationale activiteiten nog steeds een kruidenier, heeft u datzelfde gevoel?

Er zijn gelukkig heel veel mensen in dit concern die meer kruideniersbloed door hun aderen hebben lopen dan ik. Ik ben nu negen jaar bij dit bedrijf. Ik moet zeggen dat ik een grote liefde voor dit vak heb opgebouwd, omdat je iedere week wordt afgerekend, midden in de maatschappij staat en iedereen meepraat. Bovendien, ik ben zelf een enorme liefhebber van gastronomische zaken.

Heeft u invloed op het assortiment in de Albert Heijn-winkels?

Nee, ik ben daar heel terughoudend in. (één van de voorlichters interrumpeert: “Wel degelijk hoor!”). Nee, ik weet als puntje bij paaltje komt er altijd minder van dan de kenners zelf. Vooral in de VS heeft men nog wel eens de neiging iets wat de topman zegt te verheffen tot iets wat moet gebeuren. Ik koop zelf het liefst kleine hapjes en lekkernijtjes, zoals bij onze Fresh Company in Amsterdam. Ik vind het jammer dat we daar nog maar één van hebben, maar je moet je persoonlijke voorkeur natuurlijk uitschakelen. Als de klant een formule niet mooi vindt, stoppen we: dat is ons Leitmotiv. Ik zou best eens willen dat de Nederlandse klant wat meer gastronomisch gericht zou zijn. Als je die mooie supermarkten in Frankrijk ziet, ben ik wel eens een beetje jaloers.

Is het geen voorwaarde voor een detailhandelsconcern dat een president kan meepraten over produktpakketten, presentaties en klantenvoorkeuren.

Ons vak is heel gedetailleerd. Mijn bijdrage op dat vlak ligt meer in het vragen stellen dan in het adviseren. Als ik gewoon winkel ga ik ook geen handjes schudden met bedrijfsleiders. Alleen bij een werkbezoek. Ik erger me niet zo snel, maar heel soms denk ik: in deze winkel is het te gek, dan klamp ik een bedrijfsleider aan. Maar dat was in het afgelopen jaar maar eén keer het geval. Toen waren de vakken in een vestiging die ik bezocht slecht gevuld, de paden smerig, stonden de produkten verkeerd en lagen er zaken op de grond.

De laatste jaren stoten financiële generalisten door in allerlei bedrijfstakken, waar tot voor kort een boekhouder in de top ondenkbaar zou zijn.

Als je in een bepaalde bedrijfstak genoeg ervaring hebt opgedaan, kun je met bepaalde eigenschappen ook in een andere bedrijfstak omhoog komen. Financiële managers zijn tegenwoordig meer dan alleen Willy Wortels. De financiële man ziet in de uitoefening van zijn functie vreselijk veel. Het hele spectrum komt aan hem voorbij. Als hij daarnaast ook nog zekere persoonlijke eigenschappen heeft, zoals met mensen omgaan en leiding kunnen geven aan een team, is het niet gek dat hij op de hoogste plek terecht komt.

Ahold heeft het al jaren over acquisities. Toch ziet men het concern niet doorstoten in belangrijke Europese landen: alleen Tsjechië en Portugal. Verbaast het u als oud-Shell-man niet dat overnemingen zo stroef gaan?

Ik vind niet dat het stroef gaat. We hebben vorig jaar in korte tijd drie bedrijven in Portugal overgenomen en zijn daar nu een belangrijke marktspeler. Overnames van bij voorbeeld Unilever zijn vele malen kleiner, gemeten naar hun balanstotaal. Je moet kijken naar de mogelijkheden voor Ahold. Wij moeten marktaandeel kopen: voor ons zijn daarom overnames op Franse, Duitse en Britse markten te groot. Bovendien zijn dat geen groeimarkten. Spanje en Portugal wel. Daarom hebben we daar een joint venture. Vier van de vijf mensen uit de raad van bestuur spreken gelukkig Spaans. Daardoor hebben we gevoel voor die mensen. Toen we het Amerikaanse Tops overnamen en het management naar Nederland kwam, zijn we ook bij onze sherrypartner in Spanje geweest. Dat heeft een enorm goeie sfeer gecreëerd. Die Amerikanen zagen hoe we met de Spanjaarden omgaan en de flamengo kwam natuurlijk beter over dan een klompendans.

Wat voor stempel drukt u op Ahold?

Het is niet mijn doelstelling een stempel te drukken. Als ik Ahold minder kwetsbaar maak, zou ik daar trots op zijn. Maar tegelijkertijd moet je dan ook kijken hoe de kwaliteit van het bedijf verbetert. Winst en omzetverdubbeling in vijf jaar is een uitgesproken doelstelling. Dat is een vertaling van de strategie, die is gebaseerd op de gedachte dat internationale schaalgrootte belangrijk is. We lopen daarmee in de detailhandel achter vergeleken met andere branches.

Hoe onmisbaar bent u?

Niet bekend

Ahold

Het Zaanse winkelconcern Ahold is in Nederland bekend om zijn Albert Heijn supermarkten, de drankwinkelketen Gall & Gall en de Etos-drogisterijen. Maar de onderneming haalt inmiddels de helft van de omzet uit het noordoosten van de Verenigde Staten waar Ahold de afgelopen jaren een aantal supermarktketens overnam. Op dit moment bezit Ahold 536 Amerikaanse supermarkten tegenover 612 Albert Heijn vestigingen in Nederland. In de rest van Europa blijven Aholds winkelactiviteiten beperkt tot Portugal en Tsjechië. De komende jaren richt Ahold zich op Zuid-Europa (Spanje, Italië en Portugal) voor verdere uitbreidingen. De strategie van het concern is erop gericht elke vijf jaar omzet en groei te verdubbelen. De omzet van Ahold bedroeg het afgelopen jaar ruim 27 miljard gulden. De winst steeg 12,5 procent naar 343 miljoen gulden. Voor 1994 verwacht Ahold meer winst bij een hogere omzet. Bij het concern werken in totaal circa 75.000 mensen, van wie 40.000 in de VS.

    • Max Christern
    • WABE van ENK