Ik machtig? Ik zie regelmatig hoe onmachtig ik ben

De 'verzekeringsman' Aad Jacobs twijfelde destijds of de fusie tussen verzekeraar Nationale-Nederlanden en NMB Postbank wel zo'n 'goed concept' was. Drie jaar later toont de bestuursvoorzitter van de Internationale Nederlanden Groep (ING) zich enthousiast. “Ik ben nog iedere dag onder de indruk hoeveel meer mogelijkheden we hebben door dingen samen te doen.” Deel negen in de serie 'De Beslissers'

Sinds anderhalf jaar waait er een andere wind bij Internationale Nederlanden Groep. Hoog bovenin de ING-toren in Amsterdam-Zuid lijkt de nieuwe man zich tussen de kale muren met enkele schilderijen, dik geelkleurig tapijt en steriele bureau's zelfs een beetje ongemakkelijk te voelen. Want Aad Jacobs, 57 jaar, heeft niets van een deftige bankier. Hij is een heldere, nuchtere Rotterdammer die vaak geen blad voor de mond neemt. Maar zodra hij over verzekeren en bankieren praat - “het lijkt misschien saai maar het is ongekend boeiend” - kleuren zijn wangen rood.

Direct na zijn studie kwam Jacobs bij Nationale-Nederlanden, waar hij de rangen doorliep van procuratiehouder tot directeur. Na 26 jaar werd hij benoemd tot lid van de raad van bestuur. Toen het verzekeringsconcern in 1991 de zelfstandigheid prijsgaf en fuseerde met de bankcombinatie NMB Postbank, werd Jacobs ook benoemd in de raad van bestuur van de nieuw gevormde ING-Groep. Het bleek een geruchtmakende en door sommige aandeelhouders omstreden fusie. Terwijl de gesprekken in volle gang waren, probeerde concurrent Jaap Peters van Aegon nog een spaak in het wiel te steken door beleggers te wijzen op de in zijn ogen magere ruilverhouding. Even leek de concurrentiestrijd in Neerlands kleine wereldje van de haute finance venijnige Amerikaanse trekjes te krijgen. Maar verder dan een boze fax van toenmalig Nationale Nederlanden-topman Jaap van Rijn aan Peters kwam het niet.

Eind februari 1991 was de fusie een feit: het tot dan toe grootste verbond tussen een bank en een verzekeraar. Er ontstond een onderneming met wijd vertakte belangen in de financiële wereld. Daartoe behoren onder meer aandelenpakketten in circa zeventig belangrijke Nederlandse beursfondsen.

Internationale Nederlanden Groep was nog niet ontstaan of de groep kreeg met enkele interne brandjes te maken die zich binnen de voormalige NMB afspeelden, waardoor enkele bankiers het veld moesten ruimen. Ook bestuursvoorzitter Scherpenhuijsen Rom zelf zag zich genoodzaakt op te stappen. Hij had ING nog geen half jaar geleid. Vice-voorzitter Jacobs werd in allerijl teruggeroepen van zijn vakantie-adres en na spoedberaad door de raad van commissarissen benoemd tot voorzitter.

Hoe kijkt u op die periode terug?

“Ik vond het een nare situatie, maar het is gebeurd. Voor het bedrijf is het heel vervelend. Mensen willen bij een club horen, daar trots op zijn. De 12.000 werknemers van de NMB hebben het ook allemaal in de krant moeten lezen. Nu ben je geneigd te zeggen: privé-transacties mogen niet. Maar de wereld is echt veranderd. Tien, vijftien jaar geleden dacht men daar anders over. Natuurlijk begreep iedereen heel goed wat mag en niet mag. De allerbeste regels zitten gewoon in je binnenste.

Maar in die tijd deed iedereen wel eens wat voor zichzelf. Mensen gebruikten echt geen voorwetenschap, maar wie was er niet trots als ze wat op de beurs hadden verdiend? Niemand die dat onbetamelijk vond. Maar door een aantal geruchtmakende zaken is het privé-beleggen ineens in de schijnwerpers komen te staan.

Dat heeft ook effect gehad op de mensen uit ons bedrijf. De oude NMB-Bank heeft, net als alle banken, destijds nogal geleden onder de nasleep van de tweede oliecrisis in 1979. Bedrijven leden forse stroppen en de banken moesten forse verliezen incasseren. De NMB is erin geslaagd vanuit een heel moeilijke uitgangspositie zich in tien, twaalf jaar op te werken naar een prima plaats in het bankwezen. Ze waren fantastisch bezig, met een grote kennis van zaken en strijdlust. En dat vereist ondernemerschap, waarvan de schijn is gewekt dat sommigen dat ook privé gebruikten. Maar ik wil er wel bijzeggen dat er waarschijnlijk niets gebeurd is wat niet mocht. De Vereniging voor de Effectenhandel spreekt over afkeurenswaardig gedrag. Ik zou liever de term 'behoorlijk onverstandig' gebruiken. Maar we hebben het nu wel gehad. Het is een afgesloten hoofdstuk.''

Sinds enige jaren hebben banken een speciale functionaris in dienst aan wie effectentransacties door het personeel moeten worden gemeld. Hij kan toestemming weigeren als er sprake zou kunnen zijn van vermenging van privé en zakelijke belangen. Het is toch eenvoudiger om privé beleggingen door bankiers gewoon te verbieden?

“Zelf doe ik van de weeromstuit niets meer. Al het geld dat ik over heb, en ik ben een zuinige man, staat op deposito bij de bank. Fiscaal de slechtste belegging die je kan doen. Het regent bij mij thuis blauwe enveloppen en voorlopige aanslagen. Ik betaal ze keurig, maar met bloedend hart. Wij zijn zo aan alle kanten vastgelegd dat zich menselijkerwijs niets vreemds kan voordoen. Bovendien zijn we allemaal gescreend door een eerste klas accountantskantoor. Gisteren dacht ik nog bij een tamelijk zwakke beurs: Unilever wordt langzamerhand goedkoop. Maar ik koop en verkoop niets meer. De aardigheid is er compleet af.

Bij de fusie werden destijds vraagtekens geplaatst. De verzekeraar had een goed lopend netwerk van tussenpersonen, maar de nieuwe infrastructuur van NMB Postbank moest zijn bestaansrecht nog bewijzen. Zijn er al voordelen van de fusie te bespeuren?

“Het aardige is dat toen wij de fusie deden, ik zelf twijfelde of dit een goed concept was. Had het zin zo'n grote verzekeraar en zo'n grote bank bij elkaar te brengen? Binnen de raad van bestuur van Nationale-Nederlanden was ik als enige voor een fusie met een verzekeraar. We waren toen met zijn zessen en vijf dachten er anders over. Ik heb me laten overtuigen door mijn collega's en ik moet zeggen dat ik sindsdien nog iedere dag onder de indruk ben hoeveel meer mogelijkheden we hebben door dingen samen te doen.

De voordelen zijn voor ons in Nederland heel anders dan in het buitenland. In het binnenland ontmoeten we elkaar vooral in de 'retailmarkt'. Daar richten verzekeringsmaatschappijen en banken zich vooral op samenwerking met de particuliere, individuele klant en het midden- en kleinbedrijf. Daar profiteren we van het distributie-apparaat van de bank om verzekeringsprodukten te verkopen. Dat gaat heel goed. We verkopen zo'n zes à zeven procent van het premie-inkomen via het bankkanaal. Het gaat dan met name om levensverzekeringspolissen. We hebben daarvoor de speciale 'maatwerkpolis' ontworpen. Daar is veel belangstelling voor.

Een medewerker van de bank vraagt dan op een gegeven moment aan een klant: 'Moet u ook niet eens aan uw pensioen denken. U heeft een bedrijf, waar u dagelijks mee bezig bent, maar heeft u wel eens aan een oudedagsvoorziening gedacht? Dan bieden we de maatwerkpolis aan, die de bank samen met Nationale-Nederlanden heeft ontwikkeld. Als u bedenkt dat we in Nederland nu in de individuele levenmarkt nu zes tot zeven procent aan premie-inkomen uit ons marktaandeel via het bankkanaal binnenkrijgen - en dat was voor de fusie maar één procent - dan is dat in twee jaar tijd een prima prestatie.

Aan de verzekeringskant verkopen we via Nationale Nederlanden nu ook bancaire produkten via de tussenpersonen: beleggingsplannen, spaarplannen, deposito's. Hier kunnen we de relatie met de tussenpersonen versterken. Waar we ook veel van verwachten is de zakelijke markt, de grotere bedrijven. Wij kunnen ondernemingen nu een scala van financieringsmogelijkheden bieden. Voorheen was het zo dat de verzekeringsmaatschappij onvoldoende kort geld had (krediet met een korte looptijd, red.), en de banken hadden onvoldoende lang geld. Nu hebben we het allebei in huis, en hebben ook een goede start gemaakt met investment banking.

Zijn bedrijven met al die bankenfusies juist niet bang voor een te grote invloed van hun huisbank die nu alles kan leveren?

Dat verschilt natuurlijk per bedrijf, maar er zijn inderdaad veel ondernemingen die behoefte hebben aan een tweede bank. Ze willen niet alle eieren in één mandje leggen. Daar profiteren wij van. Ook de Rabo zegt daarvan te profiteren.

Destijds toen we fuseerden werd ons een beetje verweten dat bedrijven helemaal geen zin zouden hebben om al hun financieringsmogelijkheden bij één instituut onder te brengen, zoals kort geld, middellang en ook nog aandelen. Bedrijven zeggen ook tegen ons, ik wil best met u praten over bankdiensten en als verstrekker van vreemd vermogen, maar ik vind het vervelend als ik daarover moet praten als u tegelijkertijd ook als belegger aan tafel zit. Want dan zou ik die informatie die ik u in uw hoedanigheid van bankier geef, ook aan andere aandeelhouders moeten geven en dat wil ik niet. Met zo'n wens houden we natuurlijk rekening.

Hoe lost u dat dan op?

Door hele strenge Chinese Walls te hebben binnen de onderneming. In de pers wordt daar wel lacherig over gedaan maar wij zijn daar heel serieus in. Wij zeggen tegen de klant: 'met wie van ons wilt u praten? De belegger, de bankier, of de verzekeraar? Dat zijn volkomen gescheiden onderdelen binnen de Groep. Natuurlijk hebben we binnen de raad van bestuur geen Chinese Walls. Dat zou tot onaanvaardbare risico's kunnen leiden. Maar er is een verschil tussen weten en er naar handelen. Als lid van het bestuur weet ik een aantal dingen, maar het zou binnen ons bedrijf een doodzonde zijn als ik die bijvoorbeeld aan de beleggers zou vertellen. Dat zal ik dan ook nooit doen.

Noemt u eens een voorbeeld van zo'n doodzonde?

Ik heb hem niet begaan, maar ik had hem kunnen begaan. Ik wist bij voorbeeld wat er zich afspeelde bij het oude Daf. Daf is een hele grote verzekeringsrelatie. We waren daarnaast ook een grote aandeelhouder, en we hebben onze gehele investering verloren. Dat betekent een prijskaartje van 130 miljoen gulden.

Dat is een zware prijs. Ik kan u nog vertellen dat een van de beleggers, die absoluut niet over de heg had gekeken, op een gegeven moment wilde verkopen. Maar ik heb hem zonder nadere toelichting gezegd dat dat niet mocht. Hij vertelde daarop natuurlijk aan de hele organisatie wat een sufferd die Jacobs is, want de koers ging elke dag naar beneden. Maar Jacobs zat met de Chinese Walls. Ik heb veel liever dat ik 130 miljoen verlies, hoe zeer ik daar ook wakker van lig, dan dat ik later in de krant de suggestie lees dat ze bij de bank hadden gehoord wat zich bij Daf afspeelde en dus kennelijk misbruik van de informatie hadden gemaakt. Dat maak je nooit meer goed.

ING wil uitbreiden in snel groeiende markten in het buitenland, en nam een belang van 26 procent in de Poolse bank Slaski. Dat is een beetje uit de hand gelopen toen bleek dat met de koers werd gemanipuleerd.

We staan daar totaal buiten. We konden de acquisitie doen. Het was een unieke mogelijkheid om naast de bankactiviteiten een bestand van een miljoen klanten te krijgen. We konden bekwaamheden op het gebied van verzekeren en bankieren toepassen, en dat was aantrekkelijk voor beide delen van het bedrijf.

We hebben er 60 miljoen goodwill voor moeten neerleggen, een aardig bedrag dat je eerst moet zien terug te verdienen. Toen er veertien dagen later in de krant stond dat de investering 1,4 miljard waard was geworden, vonden we dat wel grappig, maar je hebt er niets aan. Heel vervelend natuurlijk voor de Groep als je dan later hoort dat in die eerste dagen enkele personeelsleden van Slaski met de koersontwikkeling zou hebben gemanipuleerd. Het heeft de minister van financiën zijn positie gekost, hoewel die er ook niets aan kon doen. Er werd in de wereld verschillend op gereageerd, van gekscherend tot bewonderend. Maar het gaat om een investering op lange termijn, dus de kip met de gouden eieren moet je niet vroegtijdig slachten.

Tot voor kort stonden verzekeraars model voor levenslange werkgelegenheid. Dat verandert.

Ja, we hebben de werkgelegenheid, gegeven de veranderingen die we door moeten voeren, niet meer willen garanderen. Al een jaar geleden zijn we begonnen met een selectief vacaturebeleid. Van de kleine 30.000 werknemers in Nederland zijn er sindsdien een kleine duizend weggegaan via natuurlijk verloop. Ik vind het een erezaak alles te doen om mensen binnen te houden. Ik ben er vrijwel zeker van dat we met de personeelsstop en het natuurlijk verloop een heel eind kunnen komen, maar ik kan en mag vandaag de dag een levenslange werkgelegenheid niet garanderen. Dat is het probleem. En dat is vooral voor de werknemers van Nationale-Nederlanden een hele cultuurschok.

We moeten proberen de kostenstijging in Nederland op nul te houden, dus als de lonen 2,5 tot 3 procent stijgen, dan zullen we er naar moeten streven om meer werk te doen met 2,5 tot 3 procent minder mensen. De concurrentie is adembenemend. De rentemarges staan onder druk, dus het enige waar je iets aan kan doen om het rendement van de onderneming te handhaven zijn het kosten- en het serviceniveau. Personeelskosten in ons bedrijf vormen tachtig procent van de kosten, en noodzakelijke bezuinigingen moeten dus ook helaas in die sector plaatsvinden.

Wat me zorgen baart is dat de Nederlandse bevolking zich onvoldoende realiseert dat het niet goed gaat. De hoge werkloosheid wordt deels veroorzaakt door in verhouding te hoge arbeidskosten. Dat zal moeten veranderen.

Uw organisatie slankt af maar het landsbelang ligt elders?

Ik heb geen keuze. Ik kan moeilijk zeggen in mijn functie, we moeten de werkloosheid aanpakken, brengt u mij maar 5000 werklozen. Ik ben machteloos want ik heb daar van de aandeelhouders niet de volmacht voor gekregen. Die zeggen niet: 'mijnheer Jacobs doe eens iets goeds voor de werkloosheid in Nederland'. Ik vind wel dat we er met zijn alleen iets aan moeten doen, door arbeid flexibeler en misschien goedkoper te maken. Aan de recente verkiezingsuitslag zie je hoe moeilijk dat zal worden. Niemand vindt het fijn om koopkracht in te leveren. De zwakte van ons systeem is dat je dingen die niet prettig zijn voor de samenleving er heel moeilijk door kan krijgen.

U leidt een van de grote financiële instellingen van Nederland...

In beurswaarde en eigen vermogen zijn wij de grootste. In balanstotaal is de ABN Amro groter.

Voelt u zich een machtig man?

Absoluut niet.

Bent u het?

Nee, ik kan wel wat bereiken, heb soms invloed, maar machtig ben ik absoluut niet. Ik moet altijd heel voorzichtig met ieders belangen omgaan en dat zet beperkingen aan je macht. Ik wil ook niet machtig zijn en me al helemaal niet zo gedragen.

U gelooft het misschien niet, maar ik ervaar regelmatig hoe onmachtig ik ben. Dat komt voor een belangrijk deel door de felle concurrentie uit binnen- en buitenland, maar ook omdat we in een glazen huis wonen. Iedereen kijkt naar ons. De directe en indirecte controle is enorm.

U wekt niet de indruk heel ambitieus te zijn, eerder conscientieus.

Ik ben voor mijzelf niet ambitieus. Dat klinkt natuurlijk belachelijk als je dat zegt met deze functie. Ik ben wel ambitieus voor de Groep. Ik zal u zeggen waarom ik nooit ambitieus geweest ben. Ik heb het altijd leuk gevonden om te werken en dat vind ik nog. Ik heb een hoge graad van plichtsbetrachting, maar als u in mijn hart kijkt zijn er functies in dit bedrijf waar ik me zeker zo gelukkig zou voelen. Ik geef ook niet om aanzien.

Wat ik probeer te bereiken is de goede dingen van de twee culturen, van de bank en de verzekeraar, met elkaar te combineren. Ik wil er niet één cultuur van maken. Het gaat er om de goede dingen over te houden. Goed aan de bankkant is het ondernemerschap. De drive, daar heb ik grote bewondering voor. En bij de verzekeringskant, het lange-termijn-denken en de teamspirit.

Het allerleukste in dit bedrijf vind ik het omgaan met je naaste collega's. Ik zou niet kunnen leven met ruzie, zeker niet in de raad van bestuur. Dan zou ik er alles aan doen om de goede verhoudingen te herstellen, maar als dat niet lukte zou ik mij ernstig beraden op mijn positie. Maar dat is een zeer onwaarschijnlijke situatie, en dus ben ik een tevreden mens.