Sphinx slaat vleugels in Europa uit

MAASTRICHT, 7 MAART. Bij de ingang van de N.V. Koninklijke Sphinx (sanitair, badkamers, tegels, technisch keramiek) aan de Boschstraat in Maastricht staat een enigszins corpulente heer in brons. Het is Petrus Laurentius Regout (1801-1878). Door de een werd hij geroemd als Nederlands eerste grootindustrieel die in zijn aardewerk- en porseleinfabrieken destijds ruim 2.500 Maastrichtenaren aan werk en inkomen hielp. Door de ander werd hij verguisd omdat hij zijn arbeiders, onder wie jonge kinderen, in kommervolle omstandigheden liet zwoegen.

De oude heer Regout zal niet weten wat er zich anno 1994 allemaal achter zijn rug afspeelt. Verdwenen zijn de door elkaar krioelende mannen, vrouwen en kinderen, die twaalf tot veertien uur per dag moesten werken in hitte en stof en die daardoor stoflongen of wel (in het Maastrichts) de pottemennekeskrenkde (ziekte) opliepen. Hier draait nu in lichte hallen een volledig geautomatiseerde produktie van sanitaire voorwerpen als closetpotten, wasbakken en bidets. Hier lopen wegens de hoge uitstralingstemperaturen van de ovens werknemers rond in zomerkledij als waren ze met vakantie aan een zonnig Spaans strand. Velen dragen een mondkapje tegen het ragfijne stof of oorkleppen tegen het lawaai. Waar het werk ongezond is zijn robots ingeschakeld zoals bijvoorbeeld bij het glazuren. Hier staan de supermoderne energiebesparende rollenovens waarin in acht uur tijd - tegen 24 uur in de traditionele tunnelovens - in een onafgebroken rij en 7 dagen van de week de produkten worden gebakken onder een temperatuur van 1300 graden.

De Boschstraat in Maastricht is de thuisbasis geworden van een Europees imperium, waaraan in januari nog een nieuwe verovering in de vorm van het Zweedse concern Gustavsberg werd toegevoegd.

President-directeur sinds zeven jaar is J.B. van Vliet. Hij is een geboren Utrechter en zelfs in de verste verte geen familie van de Regouts, van wie er niet één meer is terug te vinden in de top van de onderneming en ook niet bij de aandeelhouders of de raad van commissarissen. Bij een rondgang door de fabriek aan de Boschstraat loopt Van Vliets enthousiasme op met de temperatuur van de ovens. “Dit is toch zeker een prachtig bedrijf. Hier zit bij de werknemers zoveel van vader op zoon overgedragen kennis dat je ze qua vakmanschap bij wijze van spreken niks meer hoeft bij te brengen”.

Wie tegenwoordig bij de Sphinx werkt, werkt er doorgaans zeer lang. De jongste uitgave van het bedrijfsorgaan Sphinxpeers (pers) toont een foto van een indrukwekkend gezelschap jubilarissen. Van Vliet, die met een Maastrichtse wethouder in het midden van het gezelschap zit, noemde ze tijdens de huldiging “de radertjes zonder welke de Sphinx-machinerie niet kan functioneren. Uw langdurige loyaliteit houdt meer in dan blij zijn met uw werk, ze laat een relatie zien van voor elkaar en voor het bedrijf opkomen in goede en slechte tijden”.

Als de Maastrichtse eredivisieclub MVV, waarvan Sphinx tot het einde van dit seizoen de hoofsponsor is, voetbalt, omzomen ze met honderden het veld aan de Geusselt. Us MVV-ke is even Maastrichts als hun Sphinx die zich evenwel in de loop der jaren - anders dan MVV - heeft ontwikkeld tot meer dan een middenmoter. “We voelen ons nog altijd een Maastrichts bedrijf omdat het hier geboren en getogen is. De historische traditie geeft een speciaal cachet aan deze onderneming”, aldus Van Vliet, die vindt dat het gepraat over de kinderarbeid van weleer getuigt van “bekrompenheid en een gebrek aan historisch inzicht; uit de laatste studies blijkt dat Petrus Laurentius gewoon een goede industrieel was, die een bedrijf opzette waarin hij alles zelf moest uitzoeken”. Veel a-socialer zou zijn opvolger, zoon Petrus jr. zijn geweest.*

De aan de Amsterdamse Effectenbeurs genoteerde Sphinx heeft in Nederland 1.500 werknemers. Men maakt naast sanitair en luxe badkamers ook tegels in een fabriek in het stadsdeel Limmel. In overgenomen bedrijven in het buitenland werken nog eens zo'n 2.750 mensen. Hoewel in het lopende boekjaar voor het eerst sinds lang de winst aanzienlijk terugliep, is Van Vliet niet pessimistisch. “Ondanks de twee voorbije moeilijke jaren in een stagnerende economie kenden we toch een volumegroei van 6 procent en maakten we nog altijd 4 procent netto-winst op de omzet”.

De achterblijvende resultaten schrijft Van Vliet vooral toe aan de prijsdaling met 15 procent op de Duitse markt, waar Sphinx een marktaandeel heeft van 15 procent. “We hopen daar echter door te stoten naar het kwalitatief betere deel van de markt. Met behulp van Gustavsberg kunnen we er vooral onze positie op de markt van de douches verbeteren. Maar hoe dan ook: de winst van Sphinx over het lopende boekjaar zal aanzienlijk lager uitvallen dan in het boekjaar 1992/1993.” Sinds de overneming van Gustavsberg bekend werd steeg de waarde van het aandeel Sphinx op de beurs van 43 gulden begin dit jaar naar ongeveer 56 gulden. De winst per aandeel liep in de jaren tussen 1989 en 1993 gestaag op van 2,59 tot 4,34, maar de minder gunstige berichten over de eerste helft van het lopende boekjaar maakten een voorlopig einde aan die opmars. De resulaten van het op 31 maart eindigende boekjaar worden in de loop van mei bekend.

Van Vliet, die tijdens het geprek opspringt, rondloopt, weer gaat zitten, deuren van belendende kamers opent om nadere informatie in te winnen, kortom zich ontpopt als een rusteloze en dynamische ondernemer, neemt een velletje papier en schetst de strategie van de onderneming.

In 1986 begon met de losmaking uit het Britse concern Reed de eerste fase. Sphinx werd toen aan de beurs genoteerd. De omzet was ongeveer 225 miljoen gulden. In 1988 werd er een eerste vijf-jarenplan gemaakt. Trefwoord daarin werd internationalisering met de bedoeling naast andere reuzen als Villeroy en Boch, het Finse Sanitec en het van oorsprong Amerikaanse Ideal Standard medeleider te worden op de Europese markt. Het concern nam in Europa bedrijven over zoals het Franse Selles (470 werknemers) en het Belgische Novoboch (200 werknemers). Daarbij ging het niet alleen om het verkrijgen van assortimenten die Sphinx nog niet had, maar vooral om het veroveren van de markten waarop die bedrijven opereerden. “Ze behielden allemaal hun eigen identiteit met allemaal hun eigen budget, want wij geloven in het decentraal ondernemerschap. Ze zijn onafhankelijk binnen de afhankelijkheid van Sphinx natuurlijk”, aldus Van Vliet.

Het doel was de omzet tot 500 miljoen gulden te verdubbelen en om 10 à 15 procent van de sanitair- en tegelmarkt in de Europese Unie te veroveren. “Dat lukte sneller dan we hadden gedacht. Al vlug droegen de overgenomen ondernemingen bij aan de winst van Sphinx”, aldus Van Vliet. Tegen een overneming van de Maastrichtse tegelfabriek Mosa werd evenwel neen gezegd. “We vonden die onderneming te duur en we zagen dat er nogal wat moest worden geherstructureerd”. Nu zit men in de derde fase die ten doel heeft om in het jaar 2000 een omzet te bereiken van 1 miljard gulden en 20 tot 25 procent van het marktaandeel in de Europese Unie te veroveren.

“Met de overneming van Gustavsberg zijn we daarmee aardig op weg”, aldus Van Vliet. Het Zweedse concern, dat nota bene een paar jaar geleden zelf pogingen ondernam om Sphinx over te nemen, heeft een omzet van 350 miljoen gulden en ongeveer 1.350 werknemers. Het is genoemd naar het gelijknamige dorpje even ten noorden van Stockholm. Het is onderdeel van Nordico, een verzameling van zeer diverse ondernemingen van de detailhandelsgroep KF (Kooperativa Förbundet). Die groep raakte in problemen en ging om zoek naar een koper voor onder meer Gustavsberg.

“Dat is best een spannend avontuur geweest. Ondanks het feit dat we niet het hoogste bod uitbrachten (op verzoek van Nordico wordt de hoogte niet prijsgegeven, red.) konden we het bedrijf toch kopen. Dat kwam omdat we al jarenlang contact met elkaar hadden en we er onder meer onze kennis over onze rollenovens aan hadden verkocht waardoor het management als het ware pro-Sphinx was. We pasten bovendien goed bij elkaar. Onze activiteiten zijn namelijk complementair. Gustavsberg is sterk op de markt van de douches, die nog niet in ons pakket zaten. Dat is een markt die fors groter wordt omdat steeds meer mensen in plaats van een bad een douche willen. Gustavsberg maakt ook kranen, wat Sphinx niet doet. Bovendien heeft Gustavsberg veel kennis op het gebied van waterbezuinigende spoelsystemen. Terwijl wij als Sphinx het spoelwater voor onze toiletten al wisten terug te brengen van 9 naar 6 liter, zit Gustavsberg met zijn systemen al op 4 liter”, aldus Van Vliet.

Met de overneming van Gustavsberg zit Sphinx nu al op een omzet van 800 miljoen gulden. “Maar als we alle deelnemingen consolideren zitten we al op 900 miljoen gulden. We liggen dus aanmerkelijk voor op het schema”, aldus Van Vliet.

Sphinx lijkt daarmee nog niet te zijn verzadigd. “De eerste twee jaar zullen we niettemin pas op de plaats maken om het samengaan van Sphinx en Gustavsberg te optimaliseren. Maar er zijn nog altijd twee landen waar we naar toe willen: het Verenigd Koninkrijk en Spanje. Los van de lopende gesprekken over samenwerking in Engeland hebben we net het plan voor de opbouw van een eigen verkooporganisatie in dat land goedgekeurd. Voor Spanje willen we een verkooporganisatie opbouwen via onze Franse dochter Selles”, aldus Van Vliet.

* Ad van Iterson: “Vader, raadgever en beschermer; Petrus Regout en zijn arbeiders 1834-1870”. Wim Wennekes: “De Aartsvaders, grondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven”.