Als het niet klikt met mensen, kappen we meteen

Hans van Oijen tracteert potentiële overnamekandidaten bij een eerste kennismaking steevast op een gesprek over 'de business'. De geldzaken komen later wel. Het gaat er om dat de gesprekspartners 'klikken' en de bedrijfsculturen op elkaar aansluiten. Zo niet dan gaat de transactie niet door. Als bestuursvoorzitter van de Koninklijke Frans Maas dronk Van Oijen vele kopjes Italiaanse koffie, glazen Duits Bier en Franse wijn om te ontdekken wie er wel of niet bij het concern paste. De 51-jarige Limburger breidde Frans Maas, dat ooit als transportbedrijf door een cafébaas uit Venlo werd opgezet, de afgelopen jaren via tal van aquisities uit tot een Europees opererende logistieke dienstverlener. Deel 8 uit de serie De Beslissers.

Sinds de beursgang in 1987 is Frans Maas voor Hans van Oijen niet meer “de vervoerder op de hoek”. In Venlo is een Europese onderneming verrezen. De afgelopen zeven jaar nam Frans Maas zo'n vijftien bedrijven over. De hoogste baas, wiens loopbaan begon bij Philips en via het Venlose kopieerconcern Océ in 1980 naar Frans Maas liep, kan zonder opsmuk vertellen over de uitbreiding van de onderneming. Vaak werden familiebedrijven overgenomen omdat die het beste passen bij Frans Maas, zelf ooit het produkt van twee ondernemende broers. Ontspannen achteroverleunend laat Van Oijen de veranderingen van de veertien jaren die hij tot nu toe in Venlo diende, de revue passeren, hier en daar een Engelse term toevoegend aan zijn zachte G's. “De basis ligt er, we hebben de tools om nu verder te groeien.”

Voor Frans Maas was 1993 een slecht jaar. Door het wegvallen van de Europese binnengrenzen viel een groot deel van de inklaringsactiviteiten weg. De omzet uit transport en logistieke activiteiten steeg nog iets, maar veel leverde dat niet op. De recessie kreeg de schuld voor de winstval waarvan de definitieve omvang medio april bekend wordt gemaakt. Van Oijen, die tien miljoen uittrok voor een reorganisatie, bedekt de ellende een beetje door 1993 “een goed ervaringsjaar” te noemen. “Het fors lagere resultaat kwam niet onverwacht. Wel de omvang waarin. Met name Duitsland was voor ons een probleem. De handel in landen als Frankrijk, Zweden en Groot-Brittannië zien we nu weer aantrekken. Maar in Duitsland gebeurt nog niet veel. De Duitsers geloven er zelf niet meer in, dat is hun grote probleem. Vroeger stroopten ze de mouwen nog eens op en werkten ze wat harder. Nu zie ik dat niet meer. Dat 'Oost Duitsland-probleem' geeft ze een hopeloos gevoel.”

“Maar”, stopt hij het somberen “Frans Maas is weer goed bezig. Als straks de economie aantrekt hebben we goede mogelijkheden om in de kopgroep te blijven. Vorig jaar konden we ons tijdens de inzakkende markt een reorganisatie permitteren en tegelijkertijd ook nog blijven investeren. Dat moet je blijven doen want met kostenbesparen alleen redt je het niet.”

Werkt Frans Maas niet te duur door bijna driekwart van het vervoer dat zij nodig heeft van derden te betrekken? Kunt u dat niet beter en goedkoper zelf doen?

Je moet altijd datgene blijven uitbesteden wat anderen beter kunnen. Goedkoop werken is niet het enige criterium, het gaat altijd ook om de service. Soms hoor ik bij een concurrent: binnen 24 uur moet je in heel Europa kunnen zijn. Dan zeg ik: waarom in godsnaam? Ja, vertellen ze me dan, dat zegt de marketing-afdeling. Zo gaat het vaak. Het maakt de marketing-afdeling over het algemeen weinig uit wat zoiets kost. Hier werkt dat gelukkig niet zo. Frans Maas is een Europees opererende onderneming met dochters verspreid over heel Europa. Dus we kijken steeds welke organisatie van ons in welk Europees land iets het best kan doen. Dat is een groot voordeel ten opzichte van een alleen in Nederland opererende onderneming in deze branche die het lastig heeft in de concurrentie met een Duitse onderneming omdat de loonkosten in Duitsland lager zijn. Wij zeggen in zo'n geval: dan vragen we het onze Duitse organisatie wel even. Frans Maas koopt capaciteit in daar waar we het nodig hebben. Als goederen binnenkomen in Marseille kopen we daar capaciteit in. Dan zitten we niet met een wagenpark alleen hier in Nederland dat we eigenlijk naar Frankrijk moeten sturen''.

Is dat het geheim van Frans Maas?

Ik denk niet dat zoiets bestaat als een geheim van onze manier van ondernemen. Je moet gewoon een paar zaken goed beseffen. Bijvoorbeeld dat dienstverlening in elk land anders is. Cultuurverschillen worden steeds weer onderschat. Fransen moet je anders benaderen dan Duitsers, Scandinaviërs verschillen veel van Italianen. Je moet je in de transportbranche lokaal kunnen aanpassen. Bij ons heeft het lokale management dus relatief veel verantwoordelijkheid. De area-managers berichten rechtstreeks aan het bestuur.

U gelooft dus in de wonderen van decentralisatie?

Ik denk dat dat bij ons inderdaad goed werkt. Er heerst hier een grote mate van zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid. Daarom hebben we in Venlo ook een vrij klein hoofdkantoor. We sturen vanuit hier in sterke mate op winst waardoor je de wildgroei in de organisatie vrij goed onder controle kunt houden. Elke gulden die je uitgeeft moet meer dan een gulden opbrengen. Dat weet iedereen hier. Het is een vrij simpel uitgangspunt dat stamt uit de tijd van de oprichters van Frans Maas. Die zeiden: elk jaar moet er meer winst worden gemaakt dan het voorgaande jaar. De complexe problematiek van ons transportnetwerk en het werken met grote, multinationale klanten heeft ons de afgelopen jaren wel tot een zekere mate van centralisatie genoodzaakt. De winst van de Frans Maas groep als geheel werd daardoor belangrijker dan de winst van de individuele vestigingen. Als raad van bestuur moet je zoiets op een of andere manier in de systematiek van het denken van je mensen aanbrengen.

Hoe heeft u dat gedaan?

We hebben een collegiaal bestuur. Tot voor kort bestond dat uit twee personen, nu zijn het er drie. We hebben allen een andere achtergrond maar zitten vrijwel altijd op één golflengte. Toen ik hier net zat hebben we ons afgevraagd: waar zijn we nu echt sterk in? Daaruit kwam naar voren dat we goed zijn in het met elkaar verbinden van goederenoverslag terminals in de belangrijkste Europese gebieden. Een netwerkstructuur heet dat in ons jargon. Daarnaast hadden we een positie opgebouwd als specifiek logistiek dienstverlener voor grote klanten.

Iedereen binnen Frans Maas was het met ons eens dat dit onze sterke punten zijn. Wij hebben er toen voor gekozen om die zaken verder te versterken in plaats van de aandacht te verspreiden over allerlei avonturen waardoor je op den duur wellicht nergens meer iets voorstelt. De conclusie destijds was dat we ons met eigen vestigingen zouden beperken tot Europa. Het credo was: maak Europa ijzersterk met eigen vestigingen en breidt buiten Europa waar nodig uit met partners. Maar het moest beheersbaar blijven. Verder zeiden we: laten we ons beperken in het soort vervoer. Voor ons was dat groupage en alles wat daarmee samenhangt. Geen koelvervoer, geen tankvervoer.

Waarom slaagt die strategie bij Frans Maas wel en bij de meeste concurrenten in de bedrijfstak niet?

Wij hebben ondernemingen geacquireerd die in onze bedrijfscultuur passen. En we hebben als uitgangspunt dat de ondernemingen die we overnemen in principe winstgevend zijn. We betalen liever iets meer 'goodwill' voor een winstgevende onderneming dan dat we voor een prikje een verlieslijdende club kopen. Verder vinden we dat het zittende management van het bedrijf dat we kopen goed moet zijn. De directie moet bovendien willen blijven zitten na de overname. Daarin motiveren we ze door ze een minderheidspakket van aandelen aan te bieden. Daar zeggen we bij: als jullie het goed doen dan nemen wij het pakket over een paar jaar voor meer geld over op bepaalde voorwaarden.

U werkt in dergelijke gevallen dus met 'gouden handboeien'?

Dat kan wel zijn, maar het werkte over het algemeen zeer stimulerend. Een ander punt is dat we niet meteen de naam Frans Maas boven de nieuwe tent ophangen. Soms vragen ze daar zelf wel eens om, maar je moet daar niet opdringerig in zijn. Je moet altijd naar de cultuur kijken. Vaak gaat het om familiebedrijven. Dan gaan we altijd eerst eens met de mensen praten, niet over geld maar over de business. Dat is heel belangrijk. Denken wij daar hetzelfde over? Als in zo'n gesprek blijkt dat we anders denken of het klikt niet met de mensen dan kappen we altijd meteen. Je moet blind met ze door de bocht kunnen. En zij moeten het gevoel hebben dat ze een eigen verantwoordelijkheid houden.''

Over de transportwereld waarin Frans Maas opereert kan Van Oijen eindeloos uitwijden, zijn lange antwoorden steevast samenvattend met een “laat ik het zo zeggen”. Af en toe doorbreekt hij het patroon van de evenwichtige, relativerende topman door rechtop te gaan zitten en te fulmineren tegen het absurd slechte gebruik van het Nederlandse wegennet en het gebrek aan alternatieven voor de miljoenen van de Betuwelijn. Hoewel hij het belang van de spoorlijn onderkent, ergert het Van Oijen dat er geen alternatief voor de nieuwe spoorlijn is.

“Natuurlijk, de Betuwelijn is van groot belang voor de 'mainport' functie van Nederland. Als we de groeiende containerstroom vanuit Rotterdam willen verwerken moet er iets gebeuren. Als Rotterdam de grootste haven van Europa blijft, levert dat allerlei business op. Daar ben ik van overtuigd. Ook zaken die niets met de Betuwelijn te maken hebben. Maar ik zeg aan de andere kant: we hebben acht miljard gulden te besteden. Wat zou het voor de werkgelegenheid betekenen als je dat bedrag van de eerste tot de laatste gulden aan werkgelegenheid zou besteden? Maar die berekening wordt nooit gemaakt.

Wat zou u met acht miljard gulden in Nederland willen doen?

Je kan natuurlijk investeringsplannen maken voor de Europese speerindustrieën en kijken hoeveel geld je in transport en infrastructuur kunt stoppen. Om eens iets te noemen: het is toch absurd dat het Nederlandse wegennet zo slecht wordt gebruikt. Je zou mogelijkheden moeten ontwikkelen om buiten de spitsuren om veel meer met het vrachtvervoer te doen. Daar moeten de afleveraars en leveranciers zich dan ook op aanpassen. Dat kan mijns inziens wel. Nu word ik gek van het feit dat je op vrijdagmiddag na drie uur in Nederland nergens meer een pakketje kan afleveren. Helaas alles gesloten. De hele vrijdag is in Nederland langzamerhand verworden tot massale ATV-dag. Het maatschappelijke prijskaartje van een autovrije winkelstraat wordt ook grof onderschat. Nu moeten alle transporteurs voor negen uur 's morgens hun handel afleveren. Daardoor staan al die vrachtwagens weer in de ochtendspits.

Vergelijk de situatie hier nu eens met die in de VS: daar wordt 24 uur per dag zeven dagen per week gewerkt. Fantastisch. Dat kan hier niet. We moeten hier flexibeler worden. Flexibeler met onze tijd omgaan, maar wel tegen gelijke beloning. Niet meteen meer betalen omdat iemand 's nachts een keertje de poort bewaakt. Ik weet het, alles zit hier aan regeltjes, dat beperkt een hoop. Daardoor is de Rotterdamse haven veel minder flexibel dan de Antwerpse. Dat trekt handel weg. Goederen kiezen de weg van de minste weerstand. Als de congestie in Nederland te groot is, is het een kwestie van rekenen. Dan gaat het straks via andere havens.

Maar intussen verandert er weinig in de situatie in Nederland. Mist de overheid volgens u inzicht in vervoerszaken?

De overheid staat niet te dringen om maatregelen te nemen op iets dat niet hoorbaar in de samenleving naar voren komt als bezwaar. De geluiden moeten uit de juiste kringen komen. Dat is een algemene cultuur in de politiek.

Het debat over de Nederlandse economie dat minister Andriessen eind deze maand organiseert lijkt zo'n juiste kring, een uitgelezen mogelijkheid uw kritiek te spuien.

De minister heeft me ook uitgenodigd. Ik denk eerlijk gezegd dat ze zich er wat te veel van voorstellen. Andriessen wil een beetje de BV Nederland profileren. Businessplannen met elkaar vergelijken. Maar de enorme belangentegenstellingen binnen die BV Nederland maken dat vrijwel onmogelijk. Daar zit het grote probleem voor die discussie denk ik. Je kunt de landbouw en de zware industrie in dit land niet gaan vergelijken met de transportbranche. Als je alles in één plan wil vatten wordt het óf zo globaal dat het eigenlijk weer niets zegt óf het wordt heel vaag. Ik vraag me af of dan het doel van de discussie wel wordt bereikt''.

Hans van Oijen lijkt voor het leven verbonden aan de transportwereld en vooral aan Frans Maas wanneer hij zo praat. Met glimoogjes verhaalt hij tussen de wereldproblematiek door over het 'geel-blauwe-gevoel' dat hij krijgt als hij weer een wagen van Frans Maas ziet rijden. Een gedreven bestuurder die zichzelf geen vakspecialist noemt en korte lijnen in zijn organisatie adoreert. Flexibiliteit geldt als zijn toverwoord voor succes. Dat succes stelde hem in de schijnwerpers, zo bleek onlangs. Van Oijen werd een paar weken geleden gestrikt door Gamma holding om deze zomer zijn functie bij Frans Maas in te ruilen voor het voorzitterschap van de raad van bestuur van dit textielconcern.

Is dit niet een erg ongelukkig moment om te vertrekken nu de resultaten van Frans Maas zo diep zijn weggezakt?

Ja dit is natuurlijk geen leuk moment om weg te gaan. Ze stonden hier ook niet te juichen toen ik mijn vertrek aankondigde. Zelf had ik het liefst ook nog een jaartje gewacht en Frans Maas met een mooie winst achtergelaten. Het concern biedt de komende jaren nog genoeg om actief en gedreven bezig te zijn. Maar goed, zo'n kans als deze komt niet elke dag voorbij. Gamma is een beursfonds van omvang. Na veertien jaar transport lijkt het me erg leuk om de dienstverlening te ruilen voor een totaal andere branche met een tastbaar produkt.

Frans Maas

In de volksmond wordt Frans Maas vaak 'een transportconcern' genoemd. Zelf afficheert het bedrijf uit Venlo zich het liefst als 'logistiek dienstverlener' met twee hoofdactiviteiten: het goederentransport met vrachtwagens binnen Europa en de 'logistic services', speciale transport- en distributieprojecten die geheel naar de wensen van grote klanten worden opgezet.

Frans Maas heeft een slecht jaar achter de rug. In de eerste helft van 1993 zakte de winst liefst 75 procent tot 3,5 miljoen gulden. De onderneming trok tien miljoen gulden uit voor een grootscheepse reorganisatie.

Frans Maas werkt intensief samen met de KLM dat een kwart van de aandelen in bezit heeft. Verder onderhoudt het bedrijf een belangrijke alliantie met de Amerikaanse wegtransporteur Yellow Freight die het Europese netwerk van Frans Maas 'voedt' met stukgoed uit de VS. Bij Frans Maas werken circa 4.500 mensen.

    • Max Christern
    • Maarten Schinkel