'Duitse auto-industrie is te log om slank te kunnen produceren'

Lean production (slanke, tanige produktie) is de verzamelnaam van oorspronkelijk Japanse management- en produktietechnieken (waaronder just-in-time, kaizen, kanban, jidoka) die leiden tot een beter en efficiënter gebruik van menselijke inspanning en voorraden en derhalve tot aanzienlijke kostenbesparingen. Tegen die achtergrond vormde het boek 'The machine that changed the world' van Womack, Jones en Roos, waarin de lean production bij de grootste autofabrikant ter wereld Toyota grondig is bestudeerd, de lectuur bij uitstek waarop de qua concurrentiepositie uitgeholde autoindustrieën in de Verenigde Staten en Europa met smart zaten te wachten in hun Carwars met Japan.

Sinds 1990 zijn er 300.000 exemplaren in elf vertalingen van deze branche-bestseller over de toonbank gegaan. Co-auteur Daniel T. Jones (Europees research-directeur voor het Massachusetts Institute of Technology en professor voor Motor Industry Management aan de Cardiff Business School) toont zich enigszins confuus met het succes van het boek, waar hij echter wel een verklaring voor heeft. “Mijn collega's en ik hebben bij het publiceren van onze bevindingen de tijd natuurlijk mee gehad”, benadrukt Jones. “De Duitse autoindustrie was nog steeds diep geschokt dat Toyota met de Lexus een auto op de markt had gebracht waarvan ze bij Mercedes en BMW niet konden geloven dat ze die ook buiten Duitsland konden maken. Toen kregen ze daar zes maanden later het boek onder ogen dat precies uitlegde hoe dat kwam. Bovendien sloot het boek precies aan bij de problemen die managers op de werkvloer in de verouderde en steeds minder efficiënt producerende Duitse autoindustrie dagelijks meemaakten. Daardoor viel plotseling alles als een soort legpuzzel in elkaar.”

Paradoxaal genoeg bleek het uit de doeken doen van het lean-production-systeem in de autoindustrie ook in het land van herkomst Japan aan te slaan. “Japanse fabrikanten vonden dit boek nuttig omdat eindelijk voor de eerste keer precies uiteen werd gezet hoe ze het deden, hoe hun succes in zijn werk ging”, verklaart Jones. “Ze vonden het boek vooral leerzaam voor hun buitenlandse werknemers in hun buitenlandse fabrieken. Lean production is in Japan al 30 jaar een begrip. Het is echter niet een paar trucs uit een boek die een concurrerende fabrikant zo maar even kan overnemen. Het gaat niet alleen over een concept dat aansluit bij een nieuwe denkwijze van managers, maar eerder geeft het een inzicht in de bezigheden en het meedenken van de man op de werkvloer. Kaizen, het idee om steeds naar verbetering te zoeken, niemand had er ooit van gehoord. Maar omdat het Japans was had het iets mysterieus en kreeg het plotseling betekenis. Hoewel het Japanse succes niet voortkwam uit het feit dat het Japans was, maar uit een verschillende manier van denken en opvatting.”

Vooral in de Verenigde Staten, waar Japan iets minder dan een kwart van de markt van personenauto's beheerst, veroorzaakte The machine that changed the world een verandering in het traditionele denken van de automanagers. Jones: “Eigenlijk is het een onzinnige titel, een gril van de uitgever. Het gaat niet over een machine. De Fransen noemen het boek le système qui va changer le monde. Dat is juister.”

Ford en Chrysler deden in de VS hun voordeel met de lean production-methodes die zijn bestudeerd en in het boek worden beschreven. General Motors volgens Jones minder. Niettemin hebben de grote drie van Detroit na een grondige reorganisatie van hun bedrijven en herscholing van hun personeel hun thuismarkt weer stevig in handen. “De Japanse dreiging was halverwege de jaren tachtig voor de Amerikaanse autofabrikanten heel reëel”, benadrukt Jones. “Binnen tien jaar hadden de Japanners in de VS elf nieuwe fabrieken gebouwd waarin ze drie miljoen auto's maakten. De directe consequentie daarvan was dat er van de elf Amerikaanse autofabrikanten uiteindelijk maar 6 zijn overgebleven. Hoewel ik geloof dat de Amerikanen nog steeds niet echt kunnen concurreren met de Japanners. Anders zouden de hoge invoerbelasting voor Japanse auto's en de extreme belasting die op onderdelen voor Japanse auto's wordt geheven in de VS niet noodzakelijk zijn.”

Door exportquota en de hoge koers van de yen kan Japan voornamelijk marktaandeel opbouwen door lokaal te produceren. Een proces dat momenteel ook in Europa in volle gang is. In Jones' vaderland, Groot-Brittanië, kunnen de Japanners in 1999 ruim een miljoen auto's per jaar produceren, bijna 10 procent van de totale Europese produktie. “Daardoor zullen op termijn ook in Europa fabrieken verdwijnen”, aldus Jones. “Hoewel Europa zich wat beter heeft kunnen wapenen omdat men goed heeft kunnen bestuderen wat er in de Verenigde Staten is gebeurd. Maar Duitsland zit als belangrijkste autoland in enorme problemen. De Duitse autoindustrie wordt momenteel gered door de technische know-how die het land in deze tak van industrie heeft opgebouwd. Maar er zijn op deze planeet maar weinig plaatsen te bedenken waar 47.000 mensen werken in een fabriek, in een klein dorp (Sindelfingen), ver van de beschaafde wereld. Daarom heeft de Duitse autoindustrie een politiek probleem. Zolang politici niet willen beseffen dat er grote groepen mensen moeten worden ontslagen heeft de Duitse autoindustrie een probleem. Oplossingen als een vierdaagse werkweek bieden geen enkele oplossing. Er is te veel bureaucratie, de organisaties zijn te log om het lean concept goed in praktijk te kunnen brengen.”

Engeland beschikt door de verkoop van Rover aan BMW niet langer over een zelfstandige autoindustrie. Ook in dat land is aan de borreltafel schande gesproken over de uitverkoop van de eigen industrie, vaak door mensen die zich vervolgens in een BMW of Mercedes naar huis begaven. “Rover was het probleemkind van Margaret Thatcher die hoe dan ook van het bedrijf af wilde”, stelt Jones. “De participatie van Honda was een geschenk uit de hemel voor haar. Thatcher heeft daarmee de historische industriële relatie die er tusen Engeland en Japan van oudsher bestaat weer wat kunnen restaurerern. Want het waren duizenden Schotse en Engelse ingenieurs die Japan aan het begin van deze eeuw mee hebben helpen industrialiseren. Het waren Engelsen die de oorlogsboten hebben gebouwd waarmee Japan in 1905 de Russische vloot heeft verpletterd.”

Niettemin was de argwaan tegen de invasie van Japanse autofabrikanten als Nissan, Honda en Toyota in Engeland aanvankelijk groot. Jones: “Het heeft tien jaar geduurd voordat Honda een beetje door Rover werd geaccepteerd. Als Honda er na de overname van Rover door BMW helemaal uitstapt, ligt het hele ontwikkelingsprogramma van Rover op zijn gat. Dat zal BMW niet willen. BMW zal Honda daarom heel veel geld bieden om partner te blijven. Dat spel is nog lang niet gespeeld. BMW kan dat makkelijk financieren met de opbrengsten van de Landrover die met het dealernet van het bedrijf in Duitsland en de VS een goudmijn voor de Duitsers kan worden. Natuurlijk kleven er gevaren aan de overname. Lekt er technologie naar Duitsland weg?

Jones beschouwt de participatie van Honda in Rover als een uiterst geslaagd experiment. Zoals ook de deelname van Mitsubishi in NedCar volgens hem zeer interessant kan worden. Jones: “Ik denk dat de Nederlandse overheid heel blij kan zijn met de deelname van Mitsubishi in NedCar. Wanneer Mitsubishi Nederland als basis voor Europa gaat gebruiken kan dat geweldige gevolgen hebben voor de Nederlandse autoindustrie. Of Volvo dan nog met NedCart meedoet maakt niet zoveel uit. Na het mislukken van de fusie met Renault moet Volvo toch weer om zich heen gaan kijken naar een andere partner. Ik denk dat Volvo graag zou wilen fuseren met Mitsubishi. Maar gebeurt dat niet dan zie ik Volvo uit NedCar stappen en Mitsubishi de zaak in Nederland volledig overnemen. Ik denk niet dat dit een slechte zaak voor NedCar zou zijn.”