Hoe Floris Maljers het slapende Unilever wakker schudde

Tijdens Maljers' voorzitterschap is het Unilever-concern radicaal veranderd. “In het begin van de jaren tachtig was Unilever een bedrijf met een degelijk, maar niet erg opwindend imago”, blikt Floris Maljers (60) terug. “Het concern had een enorme kas en het was er trots op dat het in de laatste vijfentwintig jaar één acquisitie van enige omvang gedaan had.

“Maar in het begin van de jaren tachtig begon de omgeving op één belangrijk punt tamelijk drastisch te veranderen. In Amerika ontstond steeds meer belangstelling voor het overnemen van bedrijven. Wij waren toen in de merkwaardige situatie dat we zo'n goed gevulde kas hadden dat, wanneer je Unilever gekocht had voor de beurswaarde plus een overnamepremie, een substantieel deel daarvan vervolgens betaald had kunnen worden van ons eigen geld.”

Dat was een gevaarlijke situatie, en Unilever kreeg volgens Maljers dan ook signalen dat het concern bij sommige grote Amerikaanse raiders hoog op de lijst stond als interessant overname-doelwit. “Het enige wat ons op het oog bescherming bood, was de buitensporig ingewikkelde juridische structuur, die teruggaat tot de oorspronkelijke Brits-Nederlandse contracten uit 1929. Maar die barrière had kunnen worden genomen.”

Om het overnamegevaar af te wenden besloot Maljers tot een strategische heroriëntatie, die uiteindelijk het Unilever van vandaag heeft opgeleverd. “We zijn ons vanaf toen op produkten gaan concentreren waar we goed in zijn: levens- en wasmiddelen, toiletartikelen en chemische specialiteiten, en namen afscheid van de activiteiten die daar niet bij pasten. Dat was een enorme cultuur-ommekeer. De gedachte dat dingen veranderen wordt door de gemiddelde manager in Unilever nu veel normaler gevonden dan tien jaar geleden. Destijds werd een baan bij Unilever gezien als een betrekking voor het leven. Als je eenmaal in het concern zat, dan kon je zelf kiezen of je actief meedeed of dat je rustig doorsukkelde. Een groot landelijk ochtendblad schreef toen dat het al mooi was als je naar Unilever belde en er iemand wakker aantrof.”

Die lethargie gold voor mensen èn voor dochterbedrijven. “Aan het eind van de jaren zeventig is er nog heel duidelijk gezegd: Unilever verkoopt in wezen geen bedrijven - hooguit een enkele keer als het niet anders kon. Je was bij Unilever als bedrijf, en dan bleef je ook bij Unilever als bedrijf.” In het begin waren er dan ook grote weerstanden tegen de koersverandering bij Unilever. “Maar achteraf, toen de strategie geslaagd was, heb ik het aantal vaders van het succes niet bij kunnen houden”, zegt Maljers over het miljardenconcern dat hij omschrijft als fabrikant in kruidenierswaren.

Om de drastische cultuuromslag bij Unilever door te voeren, had Maljers - zelf kleinzoon van een kruidenier op Walcheren - één groot voordeel. “Toen ik in '84 voorzitter werd, wist ik dat ik dat tien jaar kon blijven. Dat klinkt misschien merkwaardig, maar als je weet dat je tien jaar kunt blijven, dan kan je je permitteren om de eerste twee à drie jaar beslissingen te nemen die misschien niet helemaal zo goed vallen op de korte termijn. Maar als je nu maar het vertrouwen hebt dat het op de lange termijn werkt, kun je het volhouden. Als ik op dat moment maar vier jaar te gaan had was ik waarschijnlijk wel wat voorzichtiger geweest. Maar ik had er vertrouwen in. Dat zeg ik nu natuurlijk vanuit de tevreden positie dat ik denk dat het gewerkt heeft. Niet zo goed als ik gehoopt had, maar beter dan ik gevreest had.”

Allereerst verkocht Unilever een deel van de dochterondernemingen. “We hadden de vreemdste dingen: een enorme transportpoot waarvan grote delen vooral een unieke gelegenheid bleken te zijn om een hoop geld te verliezen. We hadden drukkerijen, een verpakkingspoot (later verkocht aan Van Leer, red.) en bijvoorbeeld ook een veel oliemolens, een enorme investering met een heel laag rendement.”

Doorgaans in de lijn van de kernstrategie ontwikkelde Unilever daarna een vervolg waarbij drie produktgroepen voorop stonden: levensmiddelen op de markten buiten Europa en Noord-Amerika, toiletpreparaten en wat binnen het concern doorgaat als 'quality convenience foods' - kant- en klaarmaaltijden. Maljers: “Van die drie doelstellingen zijn er twee met vlag en wimpel gehaald. Levensmiddelen overzees is veel groter geworden, we hebben daar heel veel acquisities gedaan en ook heel veel zelf opgebouwd, vooral ijsfabrieken. De toiletpreparaten zijn een reuzesucces geworden: we hebben Elizabeth Arden overgenomen, Calvin Klein cosmetics en nog wat kleiner werk.” Het quality convenience food-segment is daarentegen nog niet grootschalig van de grond gekomen. “Het hele idee dat daaraan ten grondslag lag: dat mensen voor gemak meer en meer willen betalen, nam door de recessie al in populariteit af toen we er mee begonnen.” dat deel heeft dan ook minder nadruk gekregen. Unilever heeft zich verder gericht op voedingsmiddelen, en dan vooral in wat binnen het concern nog wat ouderwets wordt omschreven als het “overzeese” deel: met name Zuid-Amerika en Azië. “We hebben nu gezegd: ijs heeft prioriteit, en hebben in de laatste jaren ijsfabrieken gebouwd in Turkije, Thailand, Indonesië en India. We bouwen nu een hele grote fabriek in China en hebben ijsfabrieken gekocht in Chili en Venezuela.”

Naast de autonome groei staat Unilever bekend als een concern dat in rap tempo bedrijven overneemt en afstoot, en zichzelf in feite continu herschikt. Vorig jaar nam Unilever 24 bedrijven over, maar beneden de vijf miljoen dollar worden kleinere overnames niet eens gerapporteerd. Dergelijke investeringsbeslissingen bereiken Maljers niet. Is hij, met Unilevers vijfhonderd dochterondernemingen en 20.000 mensen die zich manager mogen noemen, nooit bang geweest om de vat op het concern te verliezen?

“Die dochterondernemingen worden overigens op dit moment in snel tempo in elkaar geschoven. Ik ben bovendien een ijverig bezoeker van werkmaatschappijen. Hoe je dat aan moet pakken, daar heb ik zo langzamerhand wel ervaring mee. Ik gebruik altijd een eigen praktische variant van Karl Poppers falsificatietheorie: je moet proberen te bewijzen dat iets niet waar is, in plaats van aan te tonen dat het wel waar is. Dus wanneer je de presentatie van het plaatselijke management over je heen hebt laten komen, dan kan je het best meteen beginnen met de zere plekken. Toen ik dat in Brazilië eens deed zag je meteen een algemene rilling door de collectieve directie gaan. Je zag ze denken: ojee, daar gaan we!” Maljers houdt ook regelmatig lunches met de jongere employees van de plaatselijke dochteronderneming, een bijeenkomst waar het hogere management wordt geweerd. “Iedereen mag dan vrijelijk kritiek spuien, desnoods anoniem. 'Vooruit met de geit' zeg ik dan, in het Frans, Duits of Spaans.”

Intussen groeit de omzet Unilever gestaag. Of er een maximale toekomstige omvang is voor het Unilever-concern, kan Maljers niet zeggen. “Er zijn duidelijke krachten die naar een grotere, en er zijn er die naar een kleinere omvang gaan. Een van de dingen die de economies of scale noodzaken, is dat de research steeds verfijnder en complexer wordt, en onmogelijk te betalen is met een te kleine bedrijfsomvang. Met de moderne informatietechnologie is het ook mogelijk grotere eenheden te beheren.” Maar is het mogelijk om de samenhang te behouden in een heel groot bedrijf? “Ik geloof dat het ons tot op heden heel aardig gelukt is bij Unilever. Maar als je om je heenkijkt zie je wel bedrijven waar ze toch begonnen zijn met de zaak in stukken te hakken. Het Britse chemiebedrijf bedrijf ICI is een goed voorbeeld. Ik vind nog steeds dat Unilever een redelijk samenhangend geheel is, maar ik heb wel het gevoel dat er een moment kan komen in een bedrijf dat het gewoon zo groot is dat je of de richting van een dinosaurus opgaat en uitsterft, of moet proberen door celdeling een aantal nieuwe bedrijven te creëren.”

Bij het vertrek van Maljers lonken nieuwe uitdagingen voor Unilever: de verhouding tussen de leverancier van consumentenprodukten en de verkopende winkelketen maakt revolutionaire veranderingen door, en de globalisering van de voedingsmiddelenindustrie staat voor de deur. “Ik geloof dat de toekomst is dat we bij levensmiddelen steeds beter worden in het vinden het het evenwicht tussen globale produkten en plaatselijke produkten, en de aanpassing tussen die twee.” Dat lukt niet altijd. “Enthousiaste mensen van onze vleesgroep in Oss hebben geprobeerd de rookworst te globaliseren. Een voortreffelijk produkt, maar het bleek een blijde boodschap die buiten Nederland niet werd gewaardeerd.” IJs omschrijft Maljers wel als een goed voorbeeld van een produkt dat wereldwijd met kleine lokale aanpassingen kan worden verkocht. “Maar als je soep neemt, zit je in een heel ander gebied, want tussen België en Nederland zijn er al vrij grote verschillen. Ik geloof dat de grote kunst in de levensmiddelenindustrie is om waar nodig de globale elementen te vinden, en die ook in research uit te diepen en waar nodig ook de plaatselijke elementen erin te brengen en dat evenwicht te vinden.”

Het kwaliteitsmerk vormde daarbij de kern van Unilevers marktstrategie: zogenoemde a-merken die betere kwaliteit bieden, en daarom duurder kunnen worden verkocht. Ondanks recente twijfels over de toekomst van het a-merk, is Maljers overtuigd van Unilevers tot nu toe succesvolle merkenbeleid. “Die twijfels zijn vorig jaar onstaan op wat de Amerikanen Marlboro Friday zijn gaan noemen. Op die dag verlaagde producent Philip Morris in één klap de prijs van het sigarettenmerk Marlboro met 35 procent om de strijd aan te binden met de oprukkende B-merken. Dat leidde destijds tot de conclusie dat het tijdperk van de A-merken voorbij zou zijn. Ik denk niet dat het zo'n vaart loopt. Marlboro Friday was eerder een psychologisch omslagpunt dan een feitelijke verandering. Maar de eisen die aan A-merken worden gesteld worden wel zwaarder.”

Marlboro was ruim 200 procent duurder dan de b-merken. “Dat hou je niet meer vol. Onze ervaring is dat, afhankelijk van de kwaliteitsverschillen, je moet proberen om het prijsverschil onder de dertig procent te houden.” Zeker nu is een prijsopslag van dertig procent volgens Maljers het maximum haalbare, omdat de Europese consument uit angst voor werkloosheid en koopkrachtdaling meer is gaan sparen, in plaats van consumeren. “De consument wordt zuiniger met zijn geld, en let dus beter op.”

Dat legt ook extra eisen op aan de kwaliteit, waarmee de fabrikanten van A-merken hun hogere prijzen verdedigen. “Dat moet verder gaan dan alleen het woord 'vernieuwd' op de verpakking. Het gaat om wezenlijke verbeteringen, zoals bij het consumptie-ijs Magnum. De moderne consument verwacht steeds snellere vernieuwingen. Wij rekenen bij het vernieuwen van onze produkten op zijn hoogst in jaren.” Maljers denkt dat juist de fabrikanten van consumentenartikelen die geen private label zijn, en ook geen A-merk, in de toekomst in de verdrukking komen. “Zij zullen een duidelijke keuze moeten maken: of anoniem voor derden produceren, of de investeringen ophoesten die nodig zijn om van het produkt een A-merk te maken.”

Betekent het teruglopende prijsverschil en de nadruk op daadwerkelijke kwaliteit dat er een einde is gekomen aan de suprematie van de marketing bij het bepalen van de produktstrategie? “Je kunt de onderverdeling tussen de mensen die de produkten ontwikkelen en de mensen die ze verkopen niet zo eenvoudig maken. De twee afdelingen moeten elkaar vrijheid geven, maar ook tijdig afstoppen als dat nodig is.”

Zo maakte Maljers mee dat de Unilever-researchers met succes een kipfilet uit soja-eiwit wisten te maken om zo de toegevoegde waarde van het soja-eiwit (het bijprodukt van de oliepersing uit de bonen) te vergroten. “Een prachtig produkt, en het smaakte werkelijk heel goed. Het enige technische probleem was dat de soja-kipfilet winderigheid veroorzaakte bij de consument en de kosten te hoog waren. Na lang zoeken waren ze er uit: als je kip als grondstof gebruikte waren alle technische- en kostenproblemen uit de wereld. We hadden de oplossing gevonden voor een probleem dat niet bestond.”

Het grote probleem bij marketing en research is volgens Maljers niet het teveel van de een of het te weinig van het ander, maar het afstemmen van de communicatie tussen die twee. “Dat is een cultuurprobleem waar we waarschijnlijk tot ver in de volgende eeuw over zullen blijven spreken. Er is veel verbeterd, maar ook nog veel te doen.”

Het einde van die discussie zal Maljers als bestuursvoorzitter niet meer meemaken. “Ik zit nu twintig jaar in de Raad van Bestuur, waarvan tien jaar als voorzitter. Daar schrik ik zelf wel eens van. Waarschijnlijk hebben alleen de oprichters - leden van de oude families als Jurgens en Van den Berg - dat vroeger wel eens gedaan.” Had Maljers zijn actieve loopbaan niet willen afsluiten met een daverende overname van het kaliber Chesebrough-Pond's of Elisabeth Arden? “Ja dat was wel leuk geweest. Maar het gebeurt zelden nog dat gebeden verhoord worden.”