HET GEHEIM VAN ALCAZAR

Het doek viel op een zondagochtend in Hotel Huis ter Duin in Noordwijk. Elf maanden hadden vier Europese luchtvaartmaatschappijen gedroomd van een gewaagde onderneming: een fusie. Met één sobere mededeling van KLM-president Bouw op 21 november kwam aan het ambitieuze project van de KLM, SAS, Swissair en Austrian een einde. De KLM koos voor haar Amerikaanse partner Northwest en tegen Alcazar. Pieter Bouw: “Het was kiezen tussen het afhakken van mijn rechterhand en mijn linkerhand. Ik ben rechts, en koos dus mijn linkerhand.” Een Europese industriële alliantie bekneld tussen Zwitserse haute finance en transatlantische diplomatie.

VERBIER - In de besneeuwde Zwitserse Alpen werden ze vrienden. Op uitnodiging van SAS-topman Jan Carlzon namen KLM-president Pieter Bouw, Swissair-topman Otto Loepfe, en Austrian-baas Herbert Bammer in het vroege voorjaar hun intrek in een chalet in Verbier. Drie dagen spraken de vier presidenten er in het diepste geheim vrijuit over de toekomst van de luchtvaart en de rol die hun maatschappijen daarin zouden spelen.

Het werden prachtige dagen. De sfeer was “buitengewoon geweldig”, de gesprekken waren “uiterst constructief”, de toekomstvisies van de managers sloten “naadloos” op elkaar aan. Met vlagen lieten de vier topmannen, in het dagelijkse leven geduchte concurrenten, hun reserves varen en kreeg de geestdrift de overhand.

In het mondaine ski-oord draaide het gesprek om een uniek, ambitieus plan: operatie Alcazar, de stapsgewijze vierweg-fusie die moest leiden tot een onderneming die zich in omvang kon meten met de grote drie van Europa, Lufthansa, British Airways en Air France. Traditioneel werden de groeikansen in de luchtvaart bepaald door de omvang van het land van herkomst. Kleine landen hebben kleine maatschappijen, de Europese grootmachten brachten omvangrijke ondernemingen voort. De voortschrijdende Europese integratie bood de basis voor een gezamenlijke aanval op dat historische machtsevenwicht.

Bovendien vreesden de presidenten de toekomst. Middelgrote maatschappijen alleen hebben op termijn geen bestaansrecht. De keerzijde van de Europese integratie is de schaalvergroting van de thuismarkt: als niet langer de nationale staat, maar de gehele Europese markt als thuismarkt geldt, is het marktaandeel van de middelgrote ondernemingen te klein. Wie in de wereldluchtvaart overeind wil blijven, moet een sterke basis hebben.

Een alliantie was het enige perspectief. In het business concept van Alcazar stond het zo: mocht Alcazar falen dan zouden de vier bedrijven hun zelfstandigheid vroeg of laat toch moeten opgeven. De financiële prestaties onderstreepten de noodzaak tot krachtenbundeling nog eens. SAS, Austrian en KLM hadden hun laatste boekjaar afgesloten met rode cijfers, de winst van Swissair was gering.

De eerste schets van de fusie, door de Zwitsers 'Alcazar' gedoopt naar een vierhoekig Spaans fort, was inmiddels een half jaar oud. Al in september 1992 had de Zweedse groot-industrieel Peter Wallenberg een aantal luchtvaartbazen verzameld aan de diner-tafel in het Londense Savoy. Tijdens het dessert had Jan Carlzon, tot groot enthousiasme van Pieter Bouw, op de achterkant van zijn menukaart de contouren van een nieuwe luchtvaart-alliantie getekend. Sinds die krabbels was de coalitie van het midden razendsnel dichterbij gekomen. De KLM raakte in gesprek over een fusie met de European Quality Alliance, het samenwerkingsverband van SAS, Swissair en Austrian. De bedrijven kenden elkaar al goed. Samen exploiteren ze Polygon, een verzekeringsmaatschappij op Guernsey. En al voordat British Airways in 1991 fusiebesprekingen aanknoopte met de KLM hadden de vier ook eens om de tafel gezeten.

De eerste formele Alcazar-vergaderingen hadden in december 1992 plaatsgevonden. Maar liefst 16 werkgroepen bogen zich over de details.

En details waren er. In overvloed. In Alcazar kwamen vier volwassen luchtvaartmaatschappijen bijeen. De bedrijven hadden gezamenlijk ongeveer 76.000 personeelsleden, 461 vliegtuigen en talloze samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen. Een deel van het personeel zou andere taken moeten krijgen, de vloten moesten geïntegreerd worden en het was nog maar de vraag of voor alle buitenlandse partners een plaats zou zijn in het nieuwe verbond. Zowel Swissair als de KLM onderhielden intensieve banden met Amerikaanse ondernemingen, respectievelijk Delta Airlines en Northwest.

Voor extra complicaties zorgde de politiek. Luchtvaartmaatschappijen zijn formeel privé-ondernemingen, maar kennen in praktijk een gemengde ondernemingsvorm. De overheid is mede-eigenaar (KLM, SAS, Swissair) of zelfs de enige eigenaar (Austrian). Voor alle maatschappijen is de overheid van vitaal belang. De vergunningen om in het buitenland een toestel aan de grond te zetten, de landingsrechten, zijn vastgelegd in bilaterale verdragen tussen staten. In Alcazar kwamen zes overheden (SAS is een gezamenlijke onderneming van Zweden, Noorwegen en Denemarken) samen, die honderden bilaterale verdragen hebben gesloten. Al die verdragen moesten in principe op de helling.

In het chalet in Verbier werd daarom de vertrouwenskwestie gesteld: geloofden de presidenten dat alle moeilijkheden overwonnen konden worden? Was er wel voldoende basis om verder te gaan? Na drie dagen praten waren de vier gebruinde vijftigers unaniem in hun oordeel. Geen enkel geschil was onoplosbaar. Alcazar zou er komen. De betovering van het moment verleidde de vier vrienden nog tot een spelletje: wie wilde welke functie in de nieuwe onderneming? Jan opteerde voor 'directeur operaties'. Otto en Pieter werden het liefst president.

Verzet

Terug in hun directiekamers wachtte de vier van Verbier een koel onthaal. Alcazar mocht dan de coup van het jaar zijn en de presidenten inmiddels kameraden, op hun bureaus lagen venijnige dossiers, in de gangen spookte een argwanende achterban.

Herbert Bammer was mischien wel het minst te benijden. Austrian Airlines, in de jaren zestig door de overheid van een wisse ondergang gered, was uitgegroeid tot een nationaal symbool. In de publieke opinie werd dan ook heftig tegen de mogelijke teloorgang van nationaal erfgoed geageerd. Het personeel van Austrian keerde zich tegen de plannen van zijn president. Austrian was de kleinste en zwakste onderneming in het kwartet. In het Europese monsterverbond zouden de Oostenrijkers ten onder gaan. De onderneming zou haar eigen gezicht verliezen, veel werknemers vreesden voor hun baan.

De Austrian-top ging bovendien al maanden gebukt onder weinig collegiale verhoudingen, of zoals Bammer pleegt te zeggen: “de communicatie was niet optimaal.” Zonder dat Bammer daar erg in had voerden mede-directeuren in het geheim hun eigen samenwerkingsbesprekingen. In het najaar had toenmalig bestuursvoorzitter dr. Anton Heschgl, inmiddels met pensioen, al eens in stilte gesprekken aangeknoopt met Swissair. Die solo-actie werd in de kiem gesmoord door Alcazar. Vervolgens voerde Heschgl in de media een campagne tegen de droom van zijn eigen opvolger.

Later, zo onthulde het Oostenrijkse dagblad Der Standard, kwam Bammer tot de ontdekking dat mede-directeur Erich Mara op eigen houtje gesprekken voerde met Lufthansa, terwijl de Alcazar-besprekingen al in volle gang waren. Alcazar zou zich als een halve maan om Duitsland vleien, en daar voelde men in Frankfurt niets voor. Het hooglopende conflict tussen Mara en Bammer werd met een compromis gesust: de commissarissen gaven de directie formeel de opdracht een alternatief te zoeken voor Alcazar.

Ook Jan Carlzon stuitte op scepsis. In Scandinavië wist men uit eigen ervaring hoe moeilijk grensoverschrijdende luchtvaartfusies zijn. De versmelting van de Zweedse, Noorse en Deense luchtvaartondernemingen was in 1951 tot stand gekomen na vijf jaar onderhandelen. Carlzon was bovendien niet bij alle aandeelhouders even bemind. Hem werden de recente verliezen zwaar aangerekend, nadat hij eerder verantwoordelijk was geweest voor een alliantie met het Amerikaanse Continental Airlines, dat kort daarna in surcéance belandde. Ook de SAS-investeringen in hotels, eveneens een geesteskind van Carlzon, waren geen succes. In september dit jaar moest Carlzon als president het veld ruimen. Formeel heette het dat hij zijn handen vrij moest hebben voor de tijdrovende Alcazar-besprekingen.

Swissair-president Otto Loepfe kwam midden in een politieke strijd om zijn maatschappij terecht. In de zomer kreeg Alcazar het publieke debat in Zwitserland in haar greep. Een deel van de Zwitserse pers nam openlijk afstand van Loepfe. 'Swissair tekent haar eigen doodvonnis' oordeelde het boulevardblad Blick, de meest gelezen krant van Zwitserland. Ook de gerenommeerde Neue Zürcher Zeitung schreef zeer kritisch over de fusie. In het Zwitserse parlement werden vragen gesteld. Vooral de 'heimatverbundene' politici hadden het moeilijk met de versplintering die Swissair na een fusie volgens hen onherroepelijk te wachten zou staan. Na een gezamenlijke lobby van Loepfe en de machtige president-commissaris, Hannes Goetz, gingen de Zwitserse politici overstag en gaven definitief groen licht voor de fusie.

In Nederland bleef het opvallend rustig rond het mogelijke verlies van een nationaal symbool: de KLM had al zo vaak over allianties en fusies gesproken dat politiek en media zich al lang hadden verzoend met een 'buitenlandse' KLM. De aandacht van Pieter Bouw ging dan ook uit naar de weinig opbeurende financiële dossiers.

Het was een dramatisch jaar geweest. Het boekjaar 1992/93 werd afgesloten met een verlies van 562 miljoen gulden. Hoofdoorzaak: de post 'deelnemingen', waarin de minderheidsbelangen in andere luchtvaartbedrijven zijn ondergebracht.

De investering in het Franse Air Littoral was uitgedraaid op een fiasco: toen Air France lucht had gekregen van KLM's geheime investering in de lokale Franse maatschappij had de gigant alle middelen ingezet om de Nederlandse concurrent in Frankrijk te dwarsbomen. Met succes. Uiteindelijk droop de KLM af met een verlies van in totaal 270 miljoen gulden. Het debâcle vormde de inleiding tot het vertrek van hoofd financiën en deelnemingen, Alberda van Ekenstein. In de Alcazar-onderhandelingen kwam de KLM-directie zodoende zonder eigen financiële man te zitten. Voor financiële expertise moesten de KLM-onderhandelaars terugvallen op Sharyar Aziz, Amerikaans bankier van Pakistaanse komaf en al sinds midden jaren '80 investment banker van de KLM. De noeste financiële arbeid kwam terecht op de schouders van Hans Bruggink, de controller.

Aan de investering in het Amerikaanse Northwest beleefde de KLM al evenmin plezier. Nadat eind jaren '80 een poging om een belang te nemen in de Amerikaanse 'cargo-carrier' Flying Tigers was mislukt, had de KLM in 1989 voor 400 miljoen dollar een belang van 20 procent in Northwest genomen. Eind 1992 dreigde de onderneming ten onder te gaan. De KLM snelde te hulp met een lening van 50 miljoen dollar. Daarnaast leverden personeel en banken bijdragen aan een complexe herstructurering. Met de vliegtuigfabrikanten Airbus en Boeing werd een akkoord bereikt over uitstel en afstel van orders voor nieuwe toestellen.

KLM-directeur Leo van Wijk, die als lid van Northwests 'board of directors' intensief bij de reddingsoperatie betrokken was, keerde als held terug uit de Verenigde Staten. De Amerikaanse partner was immers voorlopig gered en kon als troefkaart gebruikt worden in de besprekingen met SAS, Swissair en Austrian. KLM's commissarissen ontvingen Van Wijk bij de eerstvolgende vergadering met bijval.

De loftuitingen verstomden snel toen duidelijk werd dat er in de afspraken met Airbus en Boeing een adder onder het gras zat. Northwest had al een aanbetaling van 300 miljoen dollar gedaan aan de vliegtuigfabrikanten. Dat geld was nu weg. Daarnaast waren de orders al op de balans gewaardeerd voor een kleine 600 miljoen dollar. Northwest moest daarom in één keer 900 miljoen dollar afschrijven. De klap kwam hard aan voor de KLM, die niet anders kon dan haar investering, die nog voor 305 miljoen gulden op de KLM-balans stond, in één keer af te schrijven. Officieel werd de afschrijving gerechtvaardigd met 'conservatief boekhouden'.

Terwijl politiek, media, interne stammenstrijd en zorgelijke financiën zich meester maakten van de hoofdrolspelers veranderde ook de toon van de Alcazar-besprekingen. Na de publieke storm van de zomermaanden moesten de vier topmannen van Alcazar extra op hun hoede zijn: ze mochten onder geen beding de verdenking op zich laden hun concerns voor minder dan het uiterst haalbare te hebben verkocht. Ze beten zich dan ook vast in de vraag hoeveel hun bedrijven verhoudingsgewijs waard zijn.

Bankiers

Herbert Bammer had het zó vaak gezegd: Alcazar komt er alleen als de partners zich afvragen wat ze aan de fusie kunnen bijdragen. En toch werd de hele discussie nu al maanden gedomineerd door de vraag wat de partners eruit konden slepen. De euforie van Verbier was allang vervlogen; onder invloed van eindeloze discussies over geld waren de verhoudingen bekoeld.

De partners hadden elkaar snel gevonden in richtlijnen voor de toekomstige zeggenschapsverhoudingen. In de nieuwe management company kregen de KLM, SAS en Swissair elk dertig procent van de zeggenschap. Het kleine Austrian kreeg tien procent. Problemen ontstonden toen de inwisselbaarheid van de aandelen ter sprake kwam. De strijd om de waardering spitste zich toe op een cijfergevecht tussen Zwitsers en Nederlanders.

Swissair eiste in kapitaal aanzienlijk meer dan zij aan zeggenschap had verworven. De Zwitsers achtten zich op basis van hun hoge eigen vermogen, de moderne vloot, hun hotelketen en een ruime hoeveelheid onroerend goed verreweg de rijkste Alcazar-partner.

De KLM wist dat haar eigen vermogen maar povertjes afstak bij het kapitaal van de Zwitsers. De Nederlanders wezen daarom vooral op het potentieel dat de KLM in huis heeft, de kansen op groei, de mogelijkheden voor expansie. Niet het vermogen stond centraal, maar de toekomstige cash-flow. De voordelen van het uitdijende Schiphol werden breed uitgemeten. De luchthavens van Zürich en Genève mogen in verband met milieuregels niet meer uitbreiden, het potentieel van Swissair was daardoor beperkt.

Voor de prudente Zwitsers was die aanpak onverteerbaar. “Zwitsers bouwen op rots, Nederlanders op zand”, oordeelden ze gepikeerd. De Amerikaanse effectenbank JP Morgan, die tot een objectieve afweging moest komen, zag wel wat in de toekomstgerichte argumentatie. Om háár argumenten kracht bij te zetten breidde Swissair het onderhandelingsteam uit met twee ervaren bankiers: Swissair-commissaris en Credit Suisse-topman Rainer Gut, Zwitserlands meest ervaren fusie-expert, en de jonge, gehaaide private-banker Benedict Hentsch, die zijn carrière bij JP Morgan begonnen was.

Ten koste van veel wederzijdse irritaties kwamen de bedrijven uiteindelijk toch tot een vergelijk. De zeggenschaps-verhouding (30/30/30/10) werd ook voor de waardering aangehouden. De Zwitsers zouden een deel van hun kapitaal mogen houden, terwijl KLM en SAS extra geld moesten meebrengen. Uit Oostenrijkse documenten blijkt dat de aandeelhouders-Swissair een uitkering van 211 miljoen ecu, 500 miljoen gulden, zouden krijgen. KLM en SAS moesten hun kapitaal ieder met 75 miljoen ecu (circa 150 miljoen gulden) opschroeven.

Na maanden strijd begon Alcazar met het akkoord over de waardering definitief vorm te krijgen. Op 1 januari 1994 wilden de vier een gezamenlijke onderneming oprichten, belast met het dagelijkse management van de vier individuele bedrijven. Binnen tien jaar moest de Alcazar Management Company worden vervangen door een houdstermaatschappij, waarmee de aandeelhouders van de bestaande ondernemingen belangen zouden krijgen in het gefuseerde bedrijf. De hoofdzetel zou in Amsterdam worden gevestigd, Swissair zou de eerste president leveren, SAS de president-commissaris en Austrian de plaatsvervangend president-commissaris. De winst van een fusie was niet gering. Het draft business concept becijferde de winst van Alcazar. Het resultaat zou binnen drie tot vijf jaar met 9 procent van de omzet verbeteren. Met andere woorden: de alliantie was goed voor resultaatsverbetering van 1 miljard ecu, 2,2 miljard gulden.

Pag.10: KLM-top nam haar toevlucht tot een riskant spel

STOCKHOLM - NOVEMBER. De buitenwacht geloofde al niet meer in het sprookje. De strijd over de financiën en het politieke tumult hadden de deadline voor het slot-akkoord steeds opnieuw opgeschoven. In het najaar componeerde de Europese pers alvast de overlijdensberichten. Dat pessimisme was prematuur. Alcazar stond nog steeds recht overeind. Toen de vier presidenten, vergezeld van onderhandelingsteams in het eerste weekeinde van november samenkwamen in het SAS Strand Hotel in Stockholm was een akkoord zelfs dichter bij dan ooit.

Afgezien van details restte er nog één belangrijk vraagstuk: de keuze van de Amerikaanse partner. Swissair heeft een belang van vijf procent in het grote Delta Airlines. Delta, de derde maatschappij in de Verenigde Staten, heeft een sterke positie op de Amerikaanse markt, de grootste vliegmarkt ter wereld. Daartegenover stond KLM-partner Northwest. Northwest is sterk op de Azië-Amerika route, en past zo uitstekend bij het Atlantische routenet van de KLM. Bovendien had de Nederlandse overheid vorig jaar ten behoeve van de KLM twee wezenlijke concessies losgepeuterd bij de Amerikaanse autoriteiten. Het 20-procentsbelang van KLM in Northwest wordt beschermd met een zogenoemde 'anti-trust immuniteit', waardoor het duo ongehinderd zou kunnen uitgroeien tot een machtige speler. Daarnaast had Nederland als eerste een 'open skies' verdrag met de VS gesloten, waardoor de KLM vrij toegang heeft tot het Amerikaanse markt.

Voor de Zwitsers is Northwest nooit een optie geweest. Het bedrijf was verliesgevend, de vloot verouderd, de vermogenspositie beroerd. Toen de Alcazar besprekingen begonnen had Swissair onmiddellijk duidelijk gemaakt dat Delta de Amerikaanse partner van Alcazar moest worden. Over Northwest viel eenvoudig niet te praten. Op schulden bouw je geen wereldheerschappij, meenden de Zwitsers.

De KLM-top had wel begrip voor de Zwitserse positie. Net toen Alcazar begon werkte de KLM koortsachtig aan de reddingsoperatie voor Northwest. Maar openlijk kiezen voor Delta kon de KLM niet, daarvoor was de positie van Northwest te precair. Ten koste van alles moest worden voorkomen dat in de VS de suggestie werd gewekt dat de KLM er ook maar aan dacht zich terug te trekken uit de Amerikaanse onderneming. Alleen die suggestie zou al voldoende kunnen zijn het lot van Northwest te bezegelen. De KLM zou dan kunnen rekenen op een felle strijd met assertieve Amerikaanse aandeelhouders die met miljoenenclaims hun gram zouden halen.

De KLM-top had daarom zijn toevlucht genomen tot een riskant spel. De KLM had zich al in de beginfase van de onderhandelingen voorstander getoond van Delta als Amerikaanse Alcazar-partner. De top van de vier maatschappijen was het hierover eens, maar de afspraak was zeer vertrouwelijk. Het werd het geheim van Alcazar. Een definitief en officieel besluit over de Amerikaanse kwestie werd echter steeds vooruitgeschoven. Wel was er in januari een lijst opgesteld met criteria waaraan de Amerikaanse partner van Alcazar zou moeten voldoen.

Dit najaar bekroop de Zwitsers een onbehaaglijk gevoel. Tot verrassing van velen was Northwest aan een opmerkelijk herstel begonnen. Bovendien had de KLM opeens aangekondigd haar banden met Northwest aan te halen. Koersten de Nederlanders ondanks het informele presidenten-akkoord toch af op een alliantie met Northwest?

In oktober besloten de argwanende Zwitsers de Nederlanders voor het blok te zetten: voordat er ook maar één handtekening zou worden gezet moest de keuze voor de partner definitief zijn. Het eerste weekend van november spelden de Zwitsers in Stockholm, gesteund door SAS en Austrian, het nog eens duidelijk uit voor de KLM: Alcazar kan alleen doorgaan met Delta.

De KLM-top wikte: mischien zou het toch wel kunnen, Alcazar met Delta. Maar de KLM ambieerde een hechte band met de toekomstige Amerikaanse partner, zoals vastgelegd in de lijst van randvoorwaarden. Een losse samenwerkingsvorm op deelgebieden was niet interessant. De KLM wilde met de nieuwe maatschappij zoveel mogelijk als één onderneming opereren. De vraag was of zo'n intensieve samenwerking met Delta mogelijk was. Anderzijds lonkte Alcazar: de uitstraling van het verbond was enorm.

De vrienden van Verbier trokken de KLM-top tijdens de onderhandelingen in Stockholm tenslotte over de streep, dachten ze. Volgens enkele aanwezigen was KLM gezwicht voor Delta: “Op een handdruk na was Alcazar rond”. De KLM houdt er een andere lezing op na. Zij zou de bereidheid hebben getoond de samenwerking met Delta nog één keer serieus te onderzoeken. De vergadering in de Zweedse hoofdstad eindigde vroeg in de middag. Het enthousiasme van Verbier was er weer. Na alles wat er was gebeurd, leek de eindstreep in zicht.

Na afloop van de besprekingen zochten Jan Carlzon en Leo van Wijk een rustig hoekje op. Van Wijk was ontspannen. Hij had veel sympathie voor Northwest, maar kon desnoods ook met Delta leven. Carlzon was verheugd. De KLM-voormannen hadden zo gezwalkt dat de overige presidenten er inmiddels van overtuigd waren dat de onderhandelingsdelegatie van de Nederlanders gespleten was, erger, dat het hele bedrijf was verdeeld in twee kampen. Uiteindelijk leken de Nederlanders toch tot een eensluidend besluit te komen. Carlzon wees Van Wijk nog eens op de juistheid van de keuze voor Alcazar met Delta. Steeds als geruchten over het slagen van Alcazar de overhand kregen was de koers van KLM gestegen, als de geruchten op de beursvloer zeiden dat Alcazar dreigde te mislukken, was de koers gedaald. De KLM-aandeelhouders wisten wat ze wilden en stemden met hun portemonnaie. Dat signaal kon de KLM-top toch niet negeren.

AMSTELVEEN/DEN HAAG. Met gemengde gevoelens landde de KLM-equipe in Nederland. Ondanks de overredingskracht van de Alcazar-partners in Stockholm knaagde de twijfel. Welke repercussies wachtte de KLM als de Nederlanders Northwest lieten vallen? Wat zouden de Amerikanen doen?

Wekenlang hadden Nederlandse overheid en de KLM in de Verenigde Staten de Amerikaanse reacties op Alcazar gepeild. Om tot volle wasdom te komen moesten voor Alcazar-Delta gunstige internationale luchtvaartverdragen afgesloten worden. De Amerikanen hadden steeds in het midden gelaten of ze daartoe bereid waren. Het luchtvaartbeleid van de regering-Clinton stond nog in de steigers.

Naarmate de Europese fusie dichterbij kwam, vingen de KLM-lobbyisten en het Nederlandse ambassade-personeel in de Amerikaanse hoofdstad steeds duidelijker signalen op dat de combinatie Alcazar-Delta zeker niet zomaar kon rekenen op dezelfde welwillendheid die KLM-Northwest ten deel was gevallen. De voorzitters van de commissies voor luchtvaart in het Amerikaanse Congress, James Oberstar en Wendell Ford, schreven brieven waaruit twijfels over Alcazar spraken.

Bovendien waarschuwden de VS Nederland en de KLM de wankele Amerikaanse maatschappij Northwest Airlines niet in de steek te laten ten gunste van een Europese alliantie. “We kregen ... duidelijke indicaties vanuit de VS dat een mogelijk verbreken van de band tussen de KLM en Northwest door de Amerikaanse regering zwaar zou worden opgenomen”, aldus een betrokkene in Den Haag.

In Den Haag begon men zich af te vragen hoe serieus de Amerikaanse dreiging genomen moest worden. Minister Kooijmans van Buitenlandse Zaken en zijn staf werden in het ministerieel beraad over Alcazar betrokken om de risico's voor de transatlantische relatie te wegen. “De betrekkingen tussen Nederland en de VS zouden worden vertroebeld”, aldus een betrokkene, die eraan toevoegt dat de relatie tussen Clinton en Lubbers nu ook weer niet voor jaren gebruskeerd zou raken. Alcazar werd daarmee onderwerp van Nederlands buitenlands beleid.

Niet alleen politieke overwegingen speelden een rol, maar op de achtergrond hing ook nog steeds de dreiging dat Amerikaanse aandeelhouders privaat-rechtelijk stappen zouden kunnen ondernemen tegen de KLM indien de banden met Northwest verbroken zouden worden.

Voor de commissarissen van de luchtvaartmaatschappij ontstond zo een hachelijk vraagstuk. De meeste financiële voorspellingen pleitten vóór Alcazar en tegen Northwest. Maar als de Amerikanen de Europese fusie inderdaad zouden dwarsbomen pakten de berekeningen voor Alcazar-Delta minder gunstig uit. Bovendien bleek de investment banker van de overheid een veel rooskleuriger beeld van KLM Northwest te schetsen dan andere bankiers. “Je moet bedenken”, relativeert één commissaris, “wie het rapport betaalt, bepaalt mede de strekking ervan”.

In de uiteindelijke afweging stonden bedrijfseconomische prognoses en politieke afwegingen tegenover elkaar. “Het was een kwestie van geloof”, zegt een van de toezichthouders. “De cijfers wezen in de richting van Alcazar. Wij geloofden echter oprecht dat de Amerikanen Alcazar zouden dwarsbomen als de KLM Northwest in moeilijkheden zou brengen. Wij dachten niet dat de Amerikanen bluften. Dat heeft uiteindelijk de doorslag gegeven”. Daarmee was het lot van Alcazar bezegeld.

Twee dagen voordat de KLM Alcazar tenslotte officieel afblies, stapte Pieter Bouw naar de regering. De KLM zou afzien van Alcazar en de banden met Northwest verder aantrekken. De overheid hoefde dan niet meer te vrezen voor de Amerikaans-Nederlandse betrekkingen. Voor die geste moest ze dan wel iets terug doen. Snel liet de overheid een mondelinge principe-overeenkomst uit 1986 om de luchtvaartmaatschappij nooit meer financieel te ondersteunen varen. De regering sprak de intentie uit deel te nemen aan een toekomstige aandelen-emissie. “Het was vrij simpel”, aldus een KLM-commissaris: “We zeiden tegen de overheid: als jullie zoveel waarde hechten aan goede betrekkingen met de Amerikanen, dan hebben jullie de morele plicht om de KLM nu met geld ter zijde te staan.”

Met de overheidstoezegging op zak en de commissarissen op één lijn tegen Alcazar besloot KLM-topman Pieter Bouw op zaterdag 20 november nog één nacht over het definitieve besluit te slapen. De partnerkeuze had hem menigmaal aan het twijfelen gebracht. Aanvankelijk leek een keuze voor Delta, Bouw in één klap te verlossen van de problemen met het noodlijdende Northwest. Maar naarmate de gesprekken over Alcazar vorderden, verbeterde de financiële situatie van Northwest en leverde de integratie met de KLM onverwacht snel succes op. Tegelijkertijd werd de keuze voor Delta minder vanzelfsprekend. De politieke signalen uit de VS werden steeds bedreigender: Delta zou niet intensief kunnen samenwerken met Alcazar. En Bouw wilde beide, een Europese alliantie voor de thuismarkt en een sterke partner voor 's werelds grootste luchtvaartmarkt. Was de keuze voor Northwest gecombineerd met de financiële toezegging van de overheid wel zo slecht voor de KLM?

“Het was kiezen tussen het afhakken van mijn rechterhand en mijn linkerhand”, aldus Bouw later in een vraaggesprek. “Ik ben rechts, en koos dus mijn linkerhand.” Op zondagochtend 21 november lichtte Bouw in Huis ter Duin de beoogde Alcazar-partners in. In Amstelveen viel die dag een dun laagje sneeuw.