Re-engineering

Wie zich afvraagt wat een topmanager eigenlijk bezighoudt hoeft maar een blik op de inrichting van zijn kantoor te werpen.

In 99 procent van de gevallen is elk spoor van persoonlijkheid en de laatste kruimel allure systematisch weggedecoreerd. Soms kan je niet eens zien of je bij een bedrijf of een ministerie op bezoek bent. Tussen de glazen kast met actuele managementhandboeken, het strakke bureau, het verchroomde zitje, het doek van de door het bedrijf gesponsorde schilder, en de gezinsfoto is het raden wat er gebeurt. Als er bovendien een foto van de betrokkene met de hoogste baas aan de muur hangt dan weet je het wel: hier zal de revolutie genaamd business re-engineering niet lang op zich laten wachten.

Toch beweren goeroes dat managers verantwoordelijk zijn voor 80 procent van de problemen in de eigen organisatie. Dat lijkt veel, maar het is weinig. De reden is dat veel beslissingsprocessen eindigen bij het topmanagement, dat er een strik omheen doet en het geheel weer terugzendt naar uitvoerende echelons die het verder mogen bekijken. Er is, met andere woorden, op het topniveau in het algemeen geen sprake van een klant-leverancier relatie. De liefde komt maar van één kant.

De wenskaartenfabrikant Hallmark heeft dat geweten. In de oude structuur werd een voorstel voor een nieuw ontwerp gemiddeld negentig dagen opgehouden door goedkeuringsprocedures. De weg van eerste concept naar een plaats in het winkelrek nam een jaar of drie in beslag. Hallmark heeft dat inmiddels kunnen terugbrengen tot een periode van minder dan een jaar. Het sleutelwoord heet business re-engineering. Het gaat daarbij om een vorm van reorganisatie waarbij de nadruk wordt gelegd op de onderliggende verhoudingen van afdelingen en mensen. Een belangrijk aspect is dat afstand wordt genomen van de klassieke taakverdelingen van Frederick Taylor waarbij een organisatie tot taak heeft activiteiten van mensen te optimaliseren. Business re-engineering is volgens de pleitbezorgers een 'revolutionaire' methode die de klassieke organisatie uitdaagt. De bedoeling is dat elke werknemer voortdurend van rol wisselt. Het ene moment is hij klant die met een stukje werk van zijn collega verder moet. Het andere moment is hij leverancier, die op het overeengekomen ogenblik bijvoorbeeld een rapport indient bij degene die daarom heeft gevraagd. Tussen het moment van idee-vorming en aflevering zit een aantal fasen die telkens zo'n relatie vertoont.

Het staat vast dat business re-engineering de nieuwe hype is. Management goeroes rukken uit naar spiegelzalen van internationale hotels en de deelnemers krijgen hun onvermijdelijke video mee. Maar wat is hier nieuw aan? Je zou zeggen dat de ontwikkelingen in de informatietechnologie allang leiden tot transparante organisatiestructuren. Er bestaan al jaren multi-functionele teams. Er wordt meer horizontaal dan verticaal geïntegreerd. Bovendien is een ieder die zijn hoofd boven water wil houden maximaal klantgericht. De meeste betrokkenen zijn volstrekt uitgekeken op Just-in-time en Total Quality Management is eveneens tot op het bot afgekloven.

De Belgische telecommunicatieonderneming Belgacom had vroeger te maken met wachttijden van soms meer dan een jaar voordat een nieuwe telefoonaansluiting gerealiseerd kon worden. Elke schakel moest immers op de goedkeuring van de vorige wachten. Nu lopen de meeste handelingen parallel in plaats van volgtijdelijk. Het resultaat is dat je nu binnen twee weken telefoon hebt. Belgacom heeft dat gedaan door systematisch overal in de organisatie overtollig vet weg te snijden. Dat betekent twee dingen: het meeste vet zit niet aan de top maar overal in de organisatie. Het vet is 'marbled in', aldus de Angelsaksen. Ten tweede: er wordt weggesneden en niet gesnoeid omdat een kenmerk van snoeien is dat er weer aangroei komt.

Het voorbeeld van Belgacom wordt aangehaald door auteurs die zich specialiseren in business re-engineering. Het zij zo. Maar als je het hebt over een grondige en snelle reorganisatie die gericht is op het bevorderen van interne en externe klantgerichtheid, kostenbesparingen en produktiviteitsverhogingen dan weet je zeker dat je begrepen wordt. Aangezien topmanagers aan zo'n operatie geacht worden ongeveer een derde van hun tijd te besteden, zal het niet lang duren voor men weet wat zij eigenlijk doen. De binnenhuisarchitecten zijn gewaarschuwd.