Managen van kennis in gilden met computers

'Kennismanagement' is de nieuwste trend in het bedrijfsleven. Kennis wordt opgeslagen in computers, de 'opvolgers van het boek'. En het management kan georganiseerd worden naar het voorbeeld van een cockpit: de piloot reageert als het lampje gaat branden.

Eindelijk heeft het bedrijfsleven begrepen hoe het de automatisering naar de hand kan zetten. Zoals in de Middeleeuwen de vakbroeders het doorgeven van kennis organiseerden in een gildesysteem, zo hebben bedrijven thans computerprogramma's om kennis niet verloren te laten gaan. En dat kan heel lucratief zijn. Of, zoals technisch directeur Cees Knol van Technical Products Group Sony Nederland het formuleert: “Kennis opslaan is leuk, maar het gebruiken is nog veel leuker.” En daarmee geeft hij een kernachtige definitie van de nieuwste ondernemingsstrategie: 'kennismanagement'.

Na het denken in doelen en middelen (de jaren zestig), flexibele organisaties en informatievoorziening (de jaren zeventig en tachtig) is nu de factor kennis aan de beurt om de bedrijven de juiste koers te laten varen. Voldoet de ondernemingsstrategie Core Competences (waarbij bedrijven hun kernvaardigheden formuleren) die de afgelopen twee jaar zoveel furore maakte, nu al niet meer? “Jawel, maar dan moeten die kernvaardigheden wel aanwezig zijn,” antwoordt M. Weggeman van het consultancybureau Twijnstra Gudde. “Kerncompetenties zijn in onze definitie historisch verankerde talenten in de handen, hoofden en harten, die wijdverspreid in een organisatie zitten. Maar in Nederland konden wij geen andere dan de Deltawerken en het Concertgebouw vinden. Daarop concludeerden we dat kennis, de hoeksteen van de bedrijven, veel relevanter is. Net als kernvaardigheden is kennis niet op de markt te koop. Kennismanagement kan de kennisdragers, de specialisten, aan een organisatie binden.”

Wat Twijnstra Gudde propageert, komt overeen met de stelling van de Amerikaan Karl Wiig, die als goeroe voor kennismanagement is opgestaan. “Bedrijven zijn te narrow-minded,” zei Wiig onlangs op een congres over Kennistechnologie in Amsterdam. “Ze zijn zich massaal gaan concentreren op de ondernemings-strategie Core Competences, maar ze bedenken niet hoe ze tot stand gekomen zijn en hoe ze die kunnen uitbuiten.”

Doordenken over de unieke kracht van het bedrijf is noodzaak om op de snel wisselende marktomstandigheden te kunnen inspelen. Alleen organisaties met een unieke, eigen know-how hebben een concurrerend vermogen en kunnen zich onderscheiden. Dat is een probleem, waar de technische sector al langer mee worstelt. “Onze concurrenten leveren Sony-produkten onder de eigen naam,” illustreert Cees Knol van Sony de homogeniteit van de produkten. “Maar we moeten wel vooraan blijven. Dus toen we een markt zagen ontstaan in het broadcast-segment, zijn we consequent bij die klanten gaan vragen, waar ze behoefte aan hadden. In vijftien jaar tijd zijn we marktleider geworden. Tachtig procent van wat er 's avonds op televisie wordt uitgezonden, geschiedt via Sony-apparatuur. Dat is het concrete resultaat van kennismanagement.”

Wat Sony deed, zou de Nederlandse economie ook moeten doen. Want als snijbloemen, vogeleieren, varkens, bollen, planten en melkroom de top 50 van meest concurrerende produkten blijven aanvoeren, zal Nederland gemakkelijk voorbij gestreefd kunnen worden door landen met lagere arbeidslonen.

Pag.18: Kennis managen zoals in de cockpit van een piloot

En de Deltawerken dan? “Ja, daar wordt nog steeds mee geschermd, antwoordt ir. M.van der Krabben, directeur van het Ingenieursbureau Amsterdam, maar de kennis daarvan is al lang niet meer operationeel. De belangengroepen, de adviescommissies en het net van uitvoerders is versplinterd. Kennis moet vooral up to date zijn.”

Om kennis vast te leggen en up to date te houden, zijn kennisintensieve systemen nodig. “Kennissystemen zijn het logische vervolg op boeken,” zegt dr. W.Foppen, dean van de Rotterdam School of Management en initiator van het college 'Kennismanagement'. “We kunnen veel zelf onthouden, maar een ander kan dat niet vinden. Belangrijker is nog dat de kennis in een systeem losgekoppeld wordt van zijn waardegebondenheid. Artsen bijvoorbeeld vervallen snel in standaardpatronen bij hun analyse van de kwaal. In een systeem kan die subjectiviteit niet worden ingevoerd.” In zijn college legt Foppen het fenomeen van kennismanagement uit aan de hand van crisessituaties in een kerncentrale, een cockpit en een operatiekamer. “Ik vind kennismanagement het duidelijkst gesublimeerd in een cockpit,” doceert Foppen. “Daar is bij voorbaat alle beschikbare kennis in systemen georganiseerd. Een piloot krijgt signalen over een defecte motor kant en klaar aangereikt via een rood lampje. Hij heeft alleen hoeven leren hoe hij daarop moet reageren. De kennis is van te voren al gemanaged.”

Na boeken, encyclopedieën en bibliotheken zijn databanken de nieuwe schatbewaarders. “Je bent af van een heleboel vervelender systemen, zoals een bibliotheek, verklaart Weggeman van Twijnstra Gudde, omdat iedereen zijn eigen manier van opbergen heeft. Kennissystemen bevorderen de interactie en communicatie tussen mensen. Je gaat naar degene toe die specialist is op een bepaald gebied, die weet de weg in het eigen archief. Dan maakt het niet uit, of dat archief goed op orde is of, zoals bij mij, het een rommeltje is.”

Voorwaarde voor de databank is wel dat het geen vrijblijvende arbeid betreft, maar automatisch wordt gebruikt. Twijnstra Gudde ontwikkelde dan ook een Kennis Informatie Systeem (KIS) met een ingebouwde stimulans tot cooperatie. “We hebben het KIS opgezet naar voorbeeld van het gilde-systeem, dat in de Europese cultuur verankerd ligt,” aldus Weggeman. “Kennis is namelijk veel beter te capitaliseren op een leerling-meestergezel situatie, wat tegenwoordig mentor-junior heet. Iedere werknemer moet in het KIS zijn eigen curriculum vitae aan de hand van standaardrubrieken invullen, in welke sectoren hij of zij werkzaam is geweest en wat voor cijfer die zichzelf daarvoor geeft. Met een zes geef je aan dat je beter wilt worden, een negen betekent dat je jezelf als specialist beschouwt.” Hij vervolgt: “Onze organisatie is 450 man groot, en kun je je afvragen of dit systeem nodig is. Maar als een onderneming groter is, dan is het wel degelijk aan te raden, omdat er nauwelijks persoonlijke contacten zijn.”

Volgens Weggeman is KIS gemakkelijk over te brengen op een andere organisatie. “Het is slechts een soft-ware programma, dat is waar, maar het gaat om vrij revolutionaire arbeid. De specialist moet wel bereid zijn zijn of haar kennis af te staan.”

De werknemers overtuigen hun kennis af te staan, was een van de problemen, waar Van der Krabben mee te maken kreeg. Na drie jaar moeizaam informatie bijeen gesprokkeld te hebben over complexe materies als ondergrondse infrastructurele werken, is hij nu bezig een kennisbank in zijn organisatie op te zetten. “In feite draineer je de kennis van je mensen,” verklaart hij. “Waar ik mijn mensen van moet overtuigen, is dat ze hun kennis niet kwijtraken, alleen het exclusieve recht daarop. De uitdaging is gelegen in het zo creatief mogelijk omgaan met de beschikbare kennis.” Volgens Van der Krabben heeft zijn bureau geen andere keuze. “Ook in onze branche worden de marktmechanismen steeds harder. We moeten ophouden het wiel telkens opnieuw uit te willen vinden. Dat gebeurt in onze branche, maar ook bij dienstverlenende bedrijven als advocaten, notarissen, adviesbureau's.”

De ambitie van Van der Krabben gaat verder dan het organiseren van de intern aanwezige kennis. “Andere ingenieursbureau's moeten hun kennis niet zo afschermen. Als de databanken gekoppeld worden, is het totale kennisareaal veel groter en kunnen we op de internationale markt een gelijkwaardige concurrent zijn. Ik kan het niet bewijzen, maar ik proef dat ingenieursbureau's en ook Waterstaat bereid zijn de totale engineeringscapaciteit te koppelen. Er is werk zat. We kunnen beter iedereen wat gunnen dan met zijn allen mislukken.”

Van der Krabben verwoordt een mentaliteitsverandering, die langzaam in het Nederlandse bedrijfsleven op gang komt. Waar het niet uit de branche zelf komt, helpt de overheid een handje. Naar aanleiding van het rapport 'Wissel tussen kennis en markt' van de commissie-Dekker zijn in 1987 door het ministerie van Economische Zaken 18 innovatiecentra opgericht. Ook zij werken op basis van het leerling-meester model. “Als mooie kreet kregen we mee dat we de in Nederland aanwezige technologische kennis toepasbaar en toegankelijk te maken voor het midden- en kleinbedrijf,” verklaart ir. J.Arnold, directeur van het Innovatiecentrum Den Haag. “Dat betekent dat wij de kloof tussen de kennishebbers en het technologie volgende kleine bedrijven overbruggen. Onder kennishebbers versta ik het hele scala van universiteiten, ingenieursbureaus, TNO, enzovoort.” De innovatiecentra hebben als taak middelgrote en kleine ondernemingen te prikkelen om meer kennis uit de markt te halen. “Wij pikken voor hen wat krenten uit de pap. Dat kan een bijeenkomst zijn over een geavanceerde techniek als rapidprototyping, waarbij een ontwerp binnen vijf minuten drie- dimensionaal op tafel staat, maar het kan ook over roestvrij staal gaan.”

Waarom zouden de grote jongens hun kleine broertjes helpen? “Politiek is vaak een reden,” antwoordt Arnold. “Toen Fokker subsidie aanvroeg voor de ontwikkeling van zijn F100 en F50, was de voorwaarde dat er spin-off voor het MKB zou zijn. Over het algemeen betreft het overigens geen kennis van de core business.” Volgens Arnold vervullen de Innovatiecentra de rol van huisarts. “Als generalist kunnen we het hele veld overzien en specialisten pas inschakelen als het nodig is. Als de tuinders om robotisering komen vragen, omdat ze nog steeds op hun knieën door de kassen kruipen om radijzen te plukken, weet ik zeker dat ze een arbeidsprobleem hebben. Dan zal ik eerst een werkgroep opzetten om de totale logistieke lijn in kaart te brengen.”

Kennis halen waar het te halen valt, daar ontbreekt het nogal eens aan. Dat was ook de conclusie van een onderzoek, dat in opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Service Management (NVSM) bij de aangesloten leden werd uitgevoerd. Het onderzoek, dat werd uitgevoerd door het Strategisch marketing adviesbureau Olde Heuvelt, Visser, Ongering had tot doel het vermoeden te toetsen dat een service-afdeling, de traditionele klachtenlijn, een schat aan informatie over de klanten en marketingstrategieën bevat.

“Klanten zijn openhartiger tegen service-managers dan tegen verkopers,” verklaart Cees Knol van Sony, tevens voorzitter van het NVSM. “De schokkende uitkomst was dat van de 65 procent concurrerende informatie, die binnen een onderneming wordt verzameld, slechts 18 procent afkomstig was van de service-afdeling. En die achttien procent wordt maar ten dele aan het management doorgespeeld.”

Volgens Weggeman van Twijnstra Gudde is deze kennis verzamelen en doorspelen een taak voor de eerste lijnsmanagers. “Zij zijn de backbone van een organisatie. Deze managers moeten met de specialist zowel over tijd en geld als over het vak moet kunnen praten. Vooral over het vak. De kosmo-professional, zoals wij specialisten noemen, is getrouwd met het vak, niet met het bedrijf. Dat baart managers zorgen, want hoe hou je werknemers binnen?” Volgens Weggeman verklaart dat ook de behoefte aan een mission-statement van een bedrijf, waarin de collectieve ambitie is geformuleerd. “Nee, dat is niet overgenomen van de Amerikanen. In de VS is men juist nog sterk money-driven. Daar stappen ze over van Apple naar Pepsi alsof het niets is. Hier leeft de discussie over 'exit-barrières' veel meer.”

Ook Van der Krabben meent dat kennis niet langer in termen van geld wordt uitgedrukt. “We zijn geen volk om elke ochtend de vlag te hijsen, zoals in Japan gebeurd. En we worden niet langer gemotiveerd door een materiële beloning, zoals in de VS. Mensen willen om hun kennis gewaardeerd worden.” Is niemand bang achter de zoveelste trend aan te lopen? “Vijfennegentig procent van de onderzoekers die de mensheid ooit heeft voortgebracht, is nog in leven,” antwoordt Arnold. “Een vertraging van de ontwikkelingen is nog niet in zicht. Dan is kennismanagement een billijke oplossing.”

“Het is misschien wel een trend, maar in ieder geval een onontkoombare,” reageert Van der Krabben. “Kennismanagement is het zelfde lot beschoren als de ISO-certificaten. Wie over een aantal jaren niet aangesloten is op kennisbank, is opgedroogd.” Het gaat ook om een hérontdekking van waarden, meent Foppen. “Kennis wordt als faalfactor erkend. Anders gezegd, bedrijven beseffen dat ze gek zijn als ze kennis niet gebruiken.”