Zakenman bindt strijd aan met Japans wantrouwen

TOKIO, 9 DEC. Nederland is na Amerika de grootste investeerder in Japan. Toch kent niemand er Akzo, is Philips alleen bekend van elektrische scheerapparaten en begint Heineken pas sinds kort naamsbekendheid te krijgen door tv-reclame.

Investeren in Japan is geen sinecure. Tegen alles wat buitenlands is bestaat een hardnekkig vooroordeel, wantrouwen zelfs. Huisvesting en reclame kosten buitensporig veel geld, belastingen zijn uitzonderlijk hoog en het aantal verborgen regels is niet te tellen. Jaren kost het om als buitenlands bedrijf te worden geaccepteerd, en dan nog ben je een buitenstaander met een microscopisch klein marktaandeel. Legio zijn de klachten van buitenlandse bedrijven.

Waarom zitten Nederlandse ondernemingen er dan? “Je kunt hier een boel leren”, zegt Akzo. “Om bier te verkopen”, zegt Heineken. “Als global player moet je hier zitten”, zegt Philips.

In 1991 investeerde Japan bijna tien keer zoveel in het buitenland als het buitenland in Japan, in '90 was dat zelfs twintig keer en in '89 bijna 24 keer. Die verhoudingen contrasteren sterk met de Verenigde Staten, Duitsland of Groot-Brittannië, die hooguit één tot twee keer zoveel investeren in het buitenland als omgekeerd.

Als deze reusachtige onevenwichtigheid voor een deel de schuld is van Japan, moet Japan de hindernissen uit de weg ruimen, opdat buitenlanders gelijke kansen krijgen. Dat schreef de Keidanren, de machtige Japanse ondernemerslobby, eind vorig jaar in een rapport. Sindsdien is er niets veranderd, op een radicale regeringswisseling na. Het coalitiekabinet van premier Morihiro Hosokawa heeft economische hervorming naast administratieve en politieke hervorming tot prioriteit verheven. De gesloten Japanse markt moest open, en het trefwoord daarbij is deregulering.

Er zijn buitenlandse bedrijven die zich in Japan aanpassen en van de zwaar gereguleerde markt geen strobreed last ondervinden. Nationale-Nederlanden bijvoorbeeld, dat pijlsnel groeit. In weerwil van de recessie heeft het zijn premie-inkomsten de afgelopen drie jaar bijna verzesvoudigd. Hoe dat gelukt is? Directeur Mark Offerhaus: “Door een gouden greep te doen.”

Het bedrijf, de enige Europese levensverzekeraar in Japan, schakelde accountants en belastingadviseurs in, die in Japan een hoge maatschappelijke status hebben. Zij fungeren voor Nationale-Nederlanden als exclusieve agenten, een noviteit in Japan, en dat bleek een schot in de roos. Een nieuw, fiscaal aanlokkelijk produkt voor de hogere inkomensgroepen voltooide het succes.

Prijsconcurrentie werkt niet in Japan en het ministerie van financiën wil dat ook niet, legt Offerhaus uit. Alle informatie over produkten en prijzen wordt onderling uitgewisseld. Een nieuw produkt meld je netjes aan bij de concurrentie, die dan ook altijd over je schouders meekijkt. Volgens hem uniek in de wereld. In Japan wedijver je alleen om service, en dat gebeurt hevig. Daarover hoef je de concurrent niets te vertellen; die moet je alleen maar vóór zijn. De eigen agenten, die het nieuwe produkt aan de man brachten, bleken de sleutel tot het succes. Offerhaus: “Sinds vorig jaar maken we winst.”

Dat is pas winst na zeven jaar investeren - voor buitenlandse bedrijven in Japan staande praktijk. Wie denkt op kortere termijn geld te kunnen verdienen, kan beter wegblijven.

Pag.23: Betrouwbaarheid veel belangrijker dan scherpe prijs

Op de Japanse markt moet je je invechten, je imago binnen de Japanse clans is pas voorwaarde tot succes. Betrouwbaarheid is veel belangrijker dan de prijs die je vraagt. En betrouwbaarheid wordt getest en daarom duurt het allemaal zo lang, zeggen de Nederlandse ondernemers. Daarbij zijn de Japanse afnemers buitengewoon kieskeurig. Directeur Peter Weishut van Akzo: “Ze zijn perfectionisten.” Maar dat zijn ze ook tegenover Japanse bedrijven. Weishut: “Ze discrimineren niet.”

En de onvriendelijke regels? Akzo omzeilt dat probleem door joint ventures aan te gaan met Japanse bedrijven. “Als ik mijn Japanse medewerkers ernaar vraag, geven ze geen antwoord, zij zorgen ervoor dat ik er niet mee te maken krijg, zij zijn eraan gewend”, zegt Weishut.

Heineken sloot een joint venture met Kirin, de grootste bierbrouwer van Japan, nadat een licentie met Kirin niet het gehoopte resultaat bracht en de groei ten slotte stagneerde. Wegens de zeer hoge bieraccijns houdt het ministerie van financiën belangstellend toezicht op de biermarkt. Directeur W. Jalink van Heineken: “Bij Kirin is het een vak apart om het ministerie te bespelen.”

Niemand zal zich de woede van het ministerie op de hals willen halen. De regels zijn niet gebaseerd op een wet. Bovendien verschillen ze vaak per regio. En of het nu verzekeren, bankieren of brouwen betreft, de regels zijn volstrekt ondoorzichtig. Het ministerie haat gewoon alles wat onrust stookt. Met een prijsverlaging vier jaar geleden deed Heineken niet mee. Daarop vroeg het ministerie Kirin om opheldering. Kirin zal wel hebben gezegd dat Heineken een buitenlands bier is en met zijn marktaandeel in Japan niet veel voorstelt, oppert men bij Heineken.

In de beste Japanse traditie heeft Nationale-Nederlanden voor één dag in de week een gepensioneerde bureaucraat in dienst genomen, Miyoda-san. Dat is gedaan op informeel verzoek van het ministerie dat daarvoor dankbaar is, want het salaris dat Nationale-Nederlanden betaalt is een mooie aanvulling op diens pensioen. Hij bemiddelt tussen het bedrijf en het ministerie en hij heeft een eigen kamertje. Het is een diepte-investering; kosten en baten zijn niet eenvoudig te vergelijken. Directeur Offerhaus: “Wat meneer Miyoda doet, is moeilijk meetbaar.”

Maar Offerhaus is niet vergeten dat zijn bedrijf drie jaar lang bezig is geweest een vergunning te krijgen en het ministerie alles van Nationale-Nederlanden wilde weten. Ook de procedure voor nieuwe produkten is ondoorzichtig en lijkt geheel willekeurig. Ze kan vier weken maar ook vier jaar duren. En denk je een principiële discussie te hebben gewonnen, dan ligt je verzoek de komende twee jaar nog op de plank. Dien je een slecht voorstel in, dan moet je volgens hem weer achteraan sluiten en op je beurt wachten.

Nu de recessie in Japan zo hardnekkig aanhoudt, zijn de buitenlandse bedrijven één probleem kwijt. Afdankertjes van Japanse bedrijven kunnen beleefd worden geweerd, want het aantrekken van goed Japans personeel kost geen moeite meer. Directeur Peter Gross van ABN Amro: “We hoeven niet meer de oudjes van Japanse banken te nemen.” Bij Philips meldden zich vorig jaar 1.200 afgestudeerden aan, hoewel het er maar veertig nodig had. Nationale-Nederlanden heeft voor volgend jaar 3.000 aanmeldingen binnengekregen op een behoefte van twintig.

De Nederlandse bedrijven worden gerund als een Japans bedrijf, zij het wel met accentverschillen. Philips bijvoorbeeld ontslaat geen werknemers - “We willen geen Amerikaans imago” -, maar zegt de nadruk te leggen op eigen initiatief. Philips-directeur H. Hoksbergen: “We willen geen chef die zijn hanko (naamzegel, red.) zet en verder golft.”

Bij Nationale-Nederlanden is het overwerk afgenomen, niet omdat er geen werk is, integendeel. Maar de sociale controle is soms zo groot dat werknemers vaak net zo lang blijven als de chef. Het personeel begint 's morgens om negen uur en gaat nu 's avonds om zeven, acht uur naar huis. Maar het personeel heeft 's zomers een week en 's winters één à twee dagen vrij. Dat blijft Japans. Directeur Offerhaus, bij het bedrijf de enige Nederlander: “Ik houd het niet tegen.” Zo goed als hij bij de verkoop-binnendienst bijna zestig procent vrouwen in dienst heeft, maar bij de verkoop-buitendienst op 200 man maar één vrouw. Vrouwen worden moeilijk geaccepteerd door de agenten, zegt hij. “Je moet je nu eenmaal aanpassen, je hebt te maken met de Japanse markt.”

Is het aanpassen, zoals de nummer twee doet, of eisen stellen, zoals de nummer één doet? Volgens de Nederlanders hebben de Amerikanen met hun strategie weinig succes. Theoretisch kan volgens hen in Japan alles, maar in de praktijk zijn er onzichtbare barriéres, die zeer moeilijk te nemen zijn. Deregulering zal op zichzelf niet meteen effect sorteren.

Neem Citibank, die als enige buitenlandse bank al zes jaar probeert door te dringen tot de consumentenmarkt door middel van een snelle dienstverlening, maar daarop al even lang verlies lijdt. Directeur Gross van ABN Amro weet precies waarom. De consument, die voor iedere transactie persoonlijk naar de bank moet, wordt geëxploiteerd door de Japanse banken. Dat is volgens hem de echte dereguleringskwestie en dat is wat het kabinet-Hosokawa wil: “Ophouden de Japanse consument te benadelen.”