Vijf doodzonden die elk bedrijf schade toebrengen

In een paar jaar tijd zijn voorheen machtige ondernemingen de een na de ander ten val gekomen: General Motors (GM), Sears, IBM om er enkele te noemen. Telkens was de hoofdoorzaak een (of meer) van de vijf doodzonden in ondernemingsland - onnodige fouten die ook de machtigste onderneming schade toebrengen.

De eerste, veruit meest voorkomende zonde is de aanbidding van hoge winstmarges en prijsmaximalisering. Het schoolvoorbeeld van waartoe dat leidt is de op het nippertje voorkomen ondergang van Xerox in de jaren '70. Xerox, de uitvinder van de kopieermachine - en maar weinig vindingen hebben zo snel zoveel commercieel succes gehad - ging het apparaat al gauw van telkens nieuwe mogelijkheden voorzien, tegen een prijs gecalculeerd op de hoogst mogelijke winstmarge, zodat de machines steeds duurder werden. Xerox' winst schoot omhoog, net als het aandeel. Maar de grote meerderheid van de consumenten, die maar een eenvoudig apparaat nodig hadden, raakten steeds sterker geneigd om bij de concurrentie te kopen. Toen het Japanse Canon met zo'n machine kwam, veroverde die prompt de Amerikaanse markt. Xerox overleefde de klap maar ternauwernood.

Ook de problemen bij GM - en de rest van de Amerikaanse autoindustrie - zijn tot op grote hoogte te verklaren uit een fixatie op winstmarges. In 1970 was het aandeel van de Volkswagen Kever op de Amerikaanse markt opgelopen tot 10 procent, een blijk dat er vraag was naar kleine, zuinige auto's. Een paar jaar later, na de eerste oliecrisis, was die markt al heel groot en nog snel groeiende. Toch liet de Amerikaanse autoindustrie deze sector nog jarenlang vrolijk aan de Japanners over, omdat de winstmarges op kleine auto's zoveel geringer leken dan die op grote.

Dat bleek al gauw een misvatting - zoals gewoonlijk. GM, Chrysler en Ford moesten steeds meer subsidie op hun grote auto's gaan verlenen in de vorm van kortingen, prijzenacties en bonussen bij contante betaling. Uiteindelijk gaven de Grote Drie waarschijnlijk meer uit aan subsidies dan het zou hebben gekost een concurrerende (en winstgevende) kleine auto te ontwikkelen.

Les 1: de aanbidding van maximale prijzen schept altijd een markt voor de concurrent. En hoge winstmarges betekenen nog geen maximale winst. De totale winst is winstmarge maal omzet. De maximale winst wordt dus verkregen bij de winstmarge die de grootste totale winst oplevert, en dat is doorgaans die winstmarge die voor een optimale marktpositie zorgt.

Nauw verwant aan deze eerste zonde is de tweede: verkeerde prijsstelling van een nieuw produkt door te rekenen 'wat de markt aankan'. Ook dit schept risicoloze kansen voor de concurrentie. Het is een fout beleid, ook als het produkt door het octrooirecht wordt beschermd. Als de prikkel maar groot genoeg is, zal een potentiële concurrent ook het sterkste octrooi weten te omzeilen.

De Japanners beheersen thans de markt voor telefaxen, omdat de Amerikanen, die de fax hebben uitgevonden, ontwikkeld en op de markt gebracht, ervoor vroegen 'wat de markt aankon' - de hoogste prijs die ze krijgen konden. De Japanners vroegen in de VS een prijs die twee, drie jaar verder langs de gewenningscurve lag - zeker 40 procent lager. Daarmee veroverden ze vrijwel op slag de markt; slechts één kleine Amerikaanse faxfabrikant, die speciale apparaten in kleine series vervaardigt, is blijven bestaan.

DuPont daarentegen is nog steeds 's werelds grootste producent van synthetische vezels omdat het medio jaren 1940 zijn nieuwe, geoctrooieerde nylonvezel op de wereldmarkt aanbood tegen een prijs waarvoor die zich drie jaar later tegen de concurrentie zou kunnen handhaven. Dat was, opnieuw, zo'n 40 procent minder dan wat DuPont had kunnen vragen van de fabrikanten van dameskousen en -ondergoed.

Zo zette DuPont de concurrentie op vijf, zes jaar achterstand. Maar daarnaast schiep men ook onmiddellijk markten voor nylon waaraan niemand in het bedrijf nog had gedacht (zoals toepassing in autobanden), en die werden al spoedig zowel groter als winstgevender dan de markt voor nylon damesondergoed alleen ooit had kunnen worden. Deze strategie leverde dus een veel grotere totale winst op dan DuPont had kunnen behalen door te vragen wat in het handelsverkeer haalbaar was geweest. En DuPont wist bovendien vijf, zes jaar later, toen de concurrentie verscheen, zijn markten te behouden.

De derde doodzonde is kostenbepaalde prijscalculatie. Alleen het omgekeerde werkt. De meeste Amerikaanse en vrijwel alle Europese ondernemingen komen tot hun prijsstelling door de kosten op te tellen en daarbovenop een winstmarge te leggen. Vervolgens moeten ze, zodra ze hun produkt op de markt hebben gebracht, de prijs verlagen, het produkt terugsturen naar de tekentafel, wat handenvol geld kost, verlies incasseren - en vaak moet een prima produkt uit de handel worden genomen wegens een foutieve prijsstelling. En het argument: “We moeten de kosten terugverdienen en winst maken.”

Dat is wel waar, maar niet relevant: klanten zien het niet als hun taak fabrikanten een zekere winstmarge te garanderen. De enige verstandige manier om tot een prijsstelling te komen is uit te gaan van wat de markt bereid is te betalen - en daarmee dus: wat de concurrentie gaat rekenen - en je produkt op die basis te ontwikkelen.

Kostenbepaalde prijscalculatie is de reden waarom in de VS geen consumentenelektronica meer wordt gefabriceerd. Men had de technologie en de produkten in huis. Maar men liet de baat voor de kost uit gaan, terwijl de Japanners het omgekeerde deden. Hetzelfde mechanisme heeft ook de Amerikaanse gereedschapsmachine-industrie vrijwel de das omgedaan en ook hier wisten de Japannners door hun wijze van prijscalculatie mondiaal marktleider te worden. De recente (nog bescheiden) heropleving van deze industrietak in de VS is te danken aan het feit dat men eindelijk is overgegaan tot prijsbepaalde kostencalculatie.

Als Toyota en Nissan de Duitse fabrikanten van luxe-wagens van de Amerikaanse markt weten te verdringen, zal dat het gevolg zijn van prijsbepaalde kostencalculatie. Inderdaad is het aanvankelijk meer werk om uit te gaan van de prijs en dan op de kosten te beknibbelen. Maar op den duur is het veel minder werk dan verkeerd van start gaan en dan jarenlang verlies lijden totdat men de kosten in verhouding heeft gebracht - en het is al helemaal stukken goedkoper dan het verlies van een markt.

De vierde doodzonde in ondernemingsland is kansen van morgen slachten op het altaar van gisteren. Dit is wat IBM heeft doen ontsporen. De val van IBM is merkwaardigerwijs veroorzaakt door uniek succes: de bliksemsnelle inhaalmanoeuvre van IBM toen Apple halverwege de jaren '70 de eerste personal computer uitbracht. Die prestatie weerlegt in feite alles wat iedereen nu beweert over de 'logheid' en de 'bureaucratie' bij het bedrijf. Maar toen IBM zich eenmaal had gevestigd als leider op de nieuwe PC-markt, maakte het deze nieuwe, groeiende bedrijfstak ondergeschikt aan die oude vertrouwde geldmachine, de mainframe-computer.

Het topmanagement verbood de PC-afdeling haast met zoveel woorden om te verkopen aan potentiële mainframe-klanten. Dat kwam de mainframe-omzet niet ten goede - zoals gewoonlijk. Maar het schaadde de groei van de PC-markt. Het enige resultaat was een hogere omzet voor de 'klonen' van de IBM-PC, en daarmee de zekerheid dat IBM niet de vruchten van zijn eerdere zege zou plukken.

Het was trouwens al de tweede keer dat IBM deze zonde beging: veertig jaar geleden, toen IBM zijn eerste computer op de markt bracht, decreteerde de bedrijfstop al dat het apparaat nergens mocht worden aangeboden waar het de potentiële verkoop van ponskaarten zou schaden - destijds IBM's moneymaker. De onderneming werd toen gered doordat Justitie besloot tot vervolging van IBM, dat de markt voor ponskaarten domineerde, op grond van de anti-kartelwet. De directie werd gedwongen de ponskaart te laten vallen - en de piepjonge computer was gered. De tweede keer is de voorzienigheid IBM echter niet te hulp geschoten.

De laatste doodzonde is moeilijkheden voortrekken boven mogelijkheden. Sinds jaar en dag vraag ik mijn cliënten wie hun best presterende mensen zijn. Vervolgens vraag ik dan wat hun taak is. Haast zonder uitzondering blijken de goede presteerders dan met probleemgebieden te zijn belast - oude bedrijfsonderdelen die sneller ten onder gaan dan was voorspeld; het oude produkt dat wordt overvleugeld door het nieuwe van de concurrent; de oude technologie. Als ik dan vraag wie er voor de nieuwe mogelijkheden zorgt, blijkt haast onveranderlijk dat die maar voor zichzelf moeten zorgen.

Het enige wat men wint bij 'probleemoplossing' is beperking van schade. Alleen nieuwe mogelijkheden leiden tot resultaat en groei. En mogelijkheden zijn welbeschouwd precies even moeilijk en eisen evenveel aandacht als moeilijkheden. Stel dus eerst een lijst op van nieuwe mogelijkheden voor de onderneming en zorg dat die elk qua personeel en middelen goed verzorgd zijn, en ga pas dan een lijst maken van de moeilijkheden en van de mensen die u daaraan wilt zetten.

Ik heb zo'n vermoeden dat men in de sectie detailhandel bij Sears de afgelopen jaren het tegenovergestelde heeft gedaan: de moeilijkheden voortrekken boven de mogelijkheden. En dat gebeurt, naar ik vermoed, ook bij de grote Europese ondernemingen die al een poos gestaag terrein verliezen op de wereldmarkten (bij voorbeeld het Duitse Siemens). Wat er wel gebeuren moet, is te zien bij General Electric, waar men alle onderdelen sluit, ook winstgevende, die geen uitzicht bieden op duurzame groei en waarmee GE zich niet als nummer één of twee op de wereldmarkt kan vestigen. Vervolgens plaatst men de beste krachten bij de onderdelen met het meeste perspectief, en dan maar presteren!

Alles wat ik in dit artikel heb gezegd, is al generaties lang bekend. Het is allemaal allang gestaafd door tientallen jaren ervaring. Geen ondernemer is dan ook geëxcuseerd voor het begaan van de vijf doodzonden - het zijn verleidingen waaraan men weerstand moet bieden.