Cultuurschok in Opel-vestiging Eisenach; Amerikanen brengen Japanse ideeën naar Duitse auto-fabriek

Onder leiding van Amerikaanse managers die ervaring hebben opgedaan bij Japanse autofabrikanten heeft Opel in het Oostduitse Eisenach een modelfabriek gebouwd die afrekent met in de Duite auto-industrie gehanteerde produktiemethoden. Volgens Opel-moeder General Motors voltrekt zich in Eisenach 'de renaissance van de Europese auto-industrie'.

EISENACH, 16 NOV. Met een brede glimlach opende bondskanselier Helmut Kohl op 23 september vorig jaar de fonkelnieuwe fabriek van Opel in Eisenach. Met één miljard D-mark was Opel op slag de grootste particuliere investeerder in de voormalige DDR geworden. De lokatie van Eisenach is door het Europese hoofdkwartier van GM in Zürich allesbehalve willekeurig gekozen. Eisenach was voor de Duitse eenwording de bakermat van Wartburg, de grotere en luxere uitvoering van de Trabant. Ruim negentig procent van de eerste 1200 werknemers die door Opel in Eisenach in dienst werden genomen produceerden voordien Wartburgs in een oude fabriek van BMW.

Met behulp van lego-stenen en Meccano-bouwdozen werden de sollicitanten getest op hun vaardigheden en hun mogelijkheden problemen op te lossen in teamverband. Aan de hand van simpele bouwopdrachten werd bepaald waar zij in de met 120 robots uitgeruste fabriek te werk werden gesteld. Dat kon variëren van de carosserieafdeling tot de lakfabriek en de lopende band waar ramen en sponningen gemonteerd worden. Opel denkt in Eisenach op termijn 150.000 Corsa's en Astra's te produceren.

Alsof de cultuurschok van de test met het speelgoed nog niet groot genoeg was werd het nieuwe personeel ook nog eens geconfronteerd met managers van wie het vakjargon doorspekt was met Japanse vaktermen. Het kaizen (het Japanse begrip voor permanente werkverbetering) schalde over de werkvloer. Niettemin meent president-directeur Tom LaSorda: “We troffen hier uitstekende vakmensen aan, goed opgeleid, met een prima arbeidsmoraal. Bovendien konden we hier salarissen betalen die maar op zeventig procent lagen van de lonen die in het westen worden betaald. Dat is natuurlijk meegenomen in een land waar de loonkosten in de auto-industrie de hoogste ter wereld zijn en waar in wezen maar vier dagen per week wordt gewerkt.”

Nu de fabriek in Eisenach ruim een jaar in gebruik is acht Opel de tijd gekomen wat meer ruchtbaarheid aan het nieuwe project te geven. Eisenach, dat onderstellen betrekt van de Opel-fabriek uit Zaragoza, is in staat in ongeveer twintig uur een auto te bouwen die voldoet aan de hoogste kwaliteitseisen. Dat is volgens LaSorda beduidend korter dan de gemiddelde produktietijd in Europa en maar liefst zes uur minder dan bij het moederbedrijf van General Motors in Detroit.

Als het personeelbestand op topsterkte is gebracht (2000 man die in drie ploegendiensten werken) moet Eisenach volgens LaSorda in staat zijn 150.000 Opels per jaar te bouwen. In Bochum produceerde Opel vorig jaar weliswaar 320.000 auto's en 500.000 motoren, maar daarvoor gebruikte het bedrijf ruim 19.000 werknemers.

De lean production (slanke en flexibele produktie met zo min mogelijk personeel) moet derhalve zijn effectiviteit in Eisenach bewijzen. LaSorda en zijn managers hebben het vak goed afgekeken van de Japanners bij Toyota en Suzuki met wie zij jaren in joint ventures van General Motors hebben samengewerkt in Canada en de Verenigde Staten. LaSorda heeft de bijbel van de autofabrikanten, 'The machine that changed the world' van Daniel T. Jones, waarin de Japanse produktmethoden uitvoerig zijn belicht, zo goed gelezen dat hij achteloos durft op te merken: “Laat me twee dagen door ongeacht welke autofabriek ter wereld lopen en ik kan je precies vertellen in hoeveel uur zij een auto maken, wat er mis is met hun produktiemethode.

“Kaizen slaapt nooit”, klinkt het uit de mond van Cliff Gilroy een naaste medewerker van LaSorda, die, evenals zijn baas, niet gehuld is in het typsiche driedelig grijs waarmee managers zich doorgaans tooien. Alleen de naam op het witte werkshirt, met bijbehorende grijze werkbroek, maakt duidelijk dat het hier een stafmedewerker betreft. Deuren en afscheidingen ontbreken op de produktievloer van Eisenach, de directie eet met het personeel in dezelfde kantine.

De efficiëncy van het systeem in Eisenach schuilt volgens Gilroy in drie essentiële zaken. Teamwork, intensieve training van personeel en toeleveranciers en just in time, de levering van onderdelen op het moment dat de produktie er behoefte aan heeft. Dit systeem, ook wel kanban genoemd, maakt het mogelijk met een minium aan voorraden te werken. De zittingen van de Corsa's en Astra's worden door een lokale toeleverancier pas de fabriek ingereden op een moment dat zij in de half afgebouwde auto's moeten worden gemonteerd.

Rommel ontbreekt in de fabriek in Eisenach. Wat het personeel direct nodig heeft aan onderdelen staat keurig gerangschikt in blauwe kisten naast de produktielijn. Is zo'n box leeg dan stopt een medewerker de kaart met de gegevens van de onderdelen in een postvak, die wordt geleegd door een man op een fiets. De gegevens worden onmiddellijk in de computer gestopt en gaan direct naar de toeleveranciers, waarvan Opel na de saneringen van de door Volkswagen weggekochte José Ignacio Lopez er nog maar ongeveer 400 over heeft. Een extreem laag aantal voor een fabriek die in 1992 in Europa 1,61 miljoen auto's produceerde en daarmee een marktaandeel had van 12,7 procent.

General Motors maakt in Europa als één van de weinige fabrikanten nog fors winst (vorig jaar 1,23 miljard dollar). Gilroy twijfelt er dan ook niet aan dat andere fabrikanten het Eisenach-model zullen overnemen. “Het is een nek-aan-nekrace tussen Eisenach en de Toyota fabriek in Engeland. Autofabrieken met modernere produktiemethoden zijn er in Europa op dit moment niet te vinden.”

De geestelijke vitaliteit van de werknemers staat centraal in Eisenach. Er wordt gewerkt met groepjes van zes tot acht mensen, die op hun onderdeel van de produktielijn gezamenlijk beslissingen nemen. Aan het hoofd van de groepen staat een teamleider, die ook beslist over promotie en salarissen.

Iedere werknemer heeft de mogelijkheid de produktie stop te zetten. Door de hele fabriek bungelen gele en rode koorden. Trekt iemand aan het gele koord dan is er een probleem dat hij niet alleen aankan. Assistentie is onmiddellijk ter plaatse. Er klinkt een elektronisch muziekje en op een bord boven de produktielijn licht een nummer op. Kan een probleem niet onmiddellijk worden opgelost dan kan via een ruk aan het rode koord de produktie worden stilgelegd. Eens per dag vergadert de staf over de produktie-moeilijkheden.

Eisenach is volgens LaSorda na een jaar al zo'n succes dat er een intensief uitwisselingsprogramma met de andere Opel-vestigingen in Rüsselsheim en Bochum is opgezet. LaSorda: “Op het hoogtepunt zullen hier ongeveer 2000 mensen werken. Zij werken aan het beste systeem in de beste fabriek. Daarover hoef ik niet eens te discussiëren.”

    • Marc Serné