De Semler-filosofie: géén leiding geven

AMSTERDAM, 29 OKT. Als hij had gewild was hij nu minister van industrie geweest, of van werkgelegenheid. Of burgemeester van Sao Paulo. Maar Ricardo Semler blijft liever Brazilië's meest onconventionele zakenman. Op zijn 34ste is hij al zakenman van het jaar in eigen land èn van heel Latijns Amerika geweest. Een jaar lang stond zijn managementboek bovenaan de top-100 van non-fictie boeken in Brazilië. Inmiddels is het in 14 talen in 134 landen verschenen. Wat is er zo bijzonder aan Ricardo Semler? Op zichzelf weinig, behalve dat hij geheel eigen ideeën heeft over leiding geven aan een bedrijf, en dat is: geen leiding geven.

Semlers werknemers bepalen zelf hun salaris, onderwerpen hun zelfgekozen chefs elk half jaar aan een functioneringsgesprek, verven hun werkruimte in de kleuren die ze mooi vinden en komen naar hun werk wanneer ze zin hebben. Misbruik? “Nee hoor”, lacht Semler, die deze week even in Nederland was ter gelegenheid van de verschijning van de Nederlandse vertaling van zijn boek, Semco-stijl geheten. “Natuurlijk kiezen werknemers aanvankelijk de aardigste chef, maar als ze hun produktiequotum willen halen en hun winstdeling, wordt het uiteindelijk vanzelf de meest competente. Mensen hebben hun directeur niet nodig om hun chef te kiezen, leiders staan vanzelf op. En hooguit 2 à 3 procent voert niets uit als ze thuiswerken.”

Semlers filosofie klinkt eenvoudig: als je creatieve werknemers wilt hebben, verstik ze dan niet in een keurslijf van regels. Volwassenen moet je als zodanig behandelen. Pas als je ze allerlei regels oplegt, zoals korting op het salaris bij te laat komen of fouillering aan de poort om diefstal te voorkomen, gaan ze zich als kinderen gedragen en kijken hoe ver ze kunnen gaan.

Amper twintig jaar oud erfde Semler junior het machinefabriekje Semco (vaatwasmachines, koeleenheden, pompen) van zijn vader in Sao Paulo. Strak in het pak en stipt op tijd verscheen Ricardo dagelijks op zijn werk, waar hiërachie en regelgeving hoogtij vierden. Semler ontpopte zich tot de traditionele directeur die zo min mogelijk uit handen geeft, tot elf uur 's avonds plus het halve weekeinde bezig is voor 'de zaak' en zelfs in zwembroek op het strand nog bereikbaar is. Totdat de jonge directeur op zijn 25ste regelmatig flauw viel en zwaar overspannen bleek te zijn.

Semler besloot over te stappen op een totaal andere manier van bedrijfsvoering, te beginnen bij zichzelf. Voortaan stopte hij uiterlijk om zeven uur 's avonds met werken en nam niets mee naar huis. Hij genas zichzelf van wat hij noemt zijn 'tijdziekte' door geen horloge meer te dragen. “Je kunt het leven in al zijn omvang en complexiteit niet begrijpen als je voortdurend een minutenteller raadpleegt.”

Het Semco-beleid werd synoniem voor 'geen beleid'. Het moest afgelopen zijn met de “blinde, irrationele en produktiviteitremmende gezagsuitoefening” in het bedrijf, besloot Semler. “Terwijl tegenwoordig iedereen een computer heeft, per telefoon vergadert en boodschappen in een oogwenk naar de andere kant van de wereld stuurt, zijn de meeste bedrijven nog net zo top-down georganiseerd als driehonderd jaar geleden. Door werknemers zelf besluiten te laten nemen, voelen ze zich veel meer betrokken bij het bedrijf.”

Het Semco-personeel mocht tijdens zakenreizen voortaan zelf beslissen over vragen als 'welke klasse reis ik', 'hoeveel sterren moet mijn hotel hebben' etc. Het voorgeschreven kostuum met stropdas werd afgeschaft (“geeft een gevoel van schijn-veiligheid”), iedereen mag er nu net zo bijlopen als hij of zij wil. Voortaan was het ieders eigen verantwoordelijkheid hoe hij of zij gekleed ging naar een vergadering met de commissarissen of een belangrijke klant.

Dat was nog maar het begin van het anti-paternalistische tijdperk. Vervolgens werd de medewerkers gevraagd zelf hun eigen produktiequotum op te stellen, waarbij ze hun tijd zelf indelen. Overuren bestaan niet meer bij Semco. Inmiddels bemoeien de medewerkers zich uit eigen beweging met het ontwerp en het verkoopplan, volgens Semler. Ook de boekhouding is sterk vereenvoudigd. “Iedereen blufte zich door de vergaderingen heen en deed alsof hij elk detail kende. Nu hebben we allerlei codes en parafen, die vroeger 'hoogst noodzakelijk' waren, afgeschaft en moet elke manager aan het einde van de maand een schatting maken van de omzet, kosten en winst van zijn afdeling. Door dat te vergelijken met de officiële cijfers, zie je of een manager inzicht heeft.” Twee maal per jaar gaat het bedrijf een halve dag dicht: dan moet iedereen verplicht al z'n troep opruimen.

Het bedrijf maakte in de twaalf jaar dat Ricardo Semler nu aan het hoofd staat een indrukwekkende ontwikkeling mee, als we de cijfers in het boek moeten geloven. Ondanks de ellendige staat van de Braziliaanse economie met haar torenhoge inflatie is de omzet met een factor 6 gegroeid, ligt de produktiviteit zeven maal zo hoog als begin jaren '80 en is de winst vervijfvoudigd. Het bedrijf groeide van 100 naar 830 werknemers en telt inmiddels zes fabrieken.

Toen het bedrijf eens minder florissante tijden meemaakte en er een fabriek dicht moest, besloot het personeel tot een verrassende stap: het leverden 30 procent van zijn salaris in, betaalde zijn maaltijden zelf en gaf zijn reiskostenvergoeding op. De schoonmakers, portiers en het kantinepersoneel konden naar huis, hun werk werd voortaan gedaan door het personeel zelf. “De werknemers hadden zo drastisch bezuinigd dat hun fabriek na een maand al weer winst maakte”, aldus Semler. Zijn ontslagen ècht onvermijdelijk, dan bepaalt de groep wie er uit moet en wordt er zo 'sociaal' mogelijk besloten: iemand van 30 gaat er eerder uit dan een werknemer van 45 met zeven kinderen en een zieke vrouw.

Het principe dat het midden- en hogere kader binnen Semco zijn eigen salaris bepaalt, verloopt vlekkeloos, beweert Semler. “Iedereen weet wat de rest verdient, dus je kijkt wel uit om een absurd bedrag te vragen.” Dat geldt kennelijk niet voor Semler zelf, die zichzelf in het topjaar 1989 300.000 dollar deed toekomen. In andere jaren was zijn salaris wat bescheidener, echter nooit minder dan 120.000 dollar. Zijn nieuwste vondst op loongebied: invoering van het risico-salaris, voor wie dat wil. Gaat het slecht, dan krijgt de werknemer 25 procent minder, in een goed jaar kijgt hij 25 procent meer.

Ook over efficiency heeft Ricardo Semler zo zijn ideeën. Na tien jaar onder zijn bewind heeft het bedrijf, vooral uit kostenoverwegingen, geen enkele receptioniste, telefoniste of secretaresse meer over. “Wat zij doen, kan een werknemer toch ook zelf? Wat is er op tegen om je eigen gast te ontvangen bij de ingang, je eigen brief te tikken of zelf je telefoon op te nemen?” Nee, vertelt hij desgevraagd, niemand wordt dan gek van de stroom telefoontjes, want iedere werknemer heeft een antwoordapparaat. Ook computers zijn volgens de Braziliaanse zakenman overbodig, en memo's mogen nooit langer zijn dan één velletje, ongeacht het onderwerp. “Computers remmen de produktiviteit, want de werknemer is geneigd om te stoppen met zélf nadenken.” Maar ook hierin toont Semler zich flexibel: wie vindt dat hij of zij een computer nodig heeft, die koopt er gewoon één. “Of ze dan wel compatible zijn? Onzin!”

Alles binnen Semco lijkt even idyllisch, al doen de spelletjesruimtes en de planten tussen de machines wat jaren '60-achtig aan. Hoger geplaatsten mogen elk jaar een paar weken of zelfs een paar maanden thuisblijven om “na te denken” of “iets inspirerends te doen”. De democratie gaat vóór alles. “Het is me tijdens een zakenreis al twee maal overkomen dan ik na terugkomst een andere kamer had gekregen”, aldus Semler, “en altijd een kleinere”. Als er een lokatie voor een nieuwe fabriek moet worden gevonden, gaat het bedrijf een dag dicht en worden alle werknemers in bussen geladen om de meest geschikte plek uit te kiezen. Bij stakingen wordt er nooit politie bij gehaald en stakers worden niet gestraft. Stress? “Bij Semco proberen we stress gewoon te voorkomen. Nee, wij hebben geen tafeltennistafels of een fitness-centrum. Natuurlijk zal stress nooit helemaal verdwijnen, we maken ons allemaal wel eens zorgen over de winst ofzo. Maar de kunstmatige stress, over te laat komen ofzo, die hebben we afgeschaft.”

Gaat er dan nooit iets falikant fout, is dan echt alles paradijselijk binnen Semco? “Er zijn wel eens teleurstellingen”, erkent Semler. Een van zijn frustraties is het falen van het anti-discriminatieprogramma in het bedrijf. “Dat is nog steeds te veel van bovenaf opgelegd. Niet wij moeten bepalen hoeveel mensen uit minderheidsgroepen chef worden, de werknemers en de betrokken groepen moeten er zelf voor kiezen.” Het is een kwestie van volhouden, meent de directeur. “Semco-stijl is een soort missie. Een geloof dat het zó moet en niet anders. En net als bij de missie zijn veel van onze ideeën al vaak platgebrand en weer van voren af aan opgezet. De managers hebben er bij voorbeeld erg aan moeten wennen dat ze hun autoriteit kwijt raakten. Ze haalden gezag en bazigheid door elkaar, wilden ondergeschikten kunnen straffen voor wanprestaties. Nu ze geen baasje meer kunnen spelen, moeten ze andere talenten aanboren om hun gezag te laten gelden.”

Ricardo Semler besteedt nog maar 30 procent van zijn tijd aan Semco. De rest van de tijd schrijft hij een column in een weekblad, is hij bestuurslid van een politieke partij en volgt hij cursussen golf en Chinees. “Politieke ambities? Nee, om in de Braziliaanse politiek en economie echt iets te veranderen, moet je heel lang blijven, anders verandert het zo weer in een chaos.” Ten minste twee maanden per jaar is Semler op reis. Een nummer laat hij niet achter. “Ik bel ook niet. Mensen die altijd overal bereikbaar zijn, zijn alleen maar bang dat een ander hun werk kan doen. En als er dan niemand belt in hun vakantie, zijn ze diep in hun hart teleurgesteld.”

    • Friederike de Raat