Harvard-idioom verovert Poolse directiekamer

De overgang van staat naar markt in Oost-Europa zou geen eenvoudige opgave worden. De felbegeerde intocht van Westerse ondernemingen in het voormalige Oostblok is inmiddels in volle gang. Wat gebeurde er met managers en arbeiders toen winstmaximalisatie het hoogste streven werd? Welke horden moesten de pioniers uit het vrije Westen overwinnen? Het eerste deel in een serie over de ontmoeting tussen Oost en West op de werkvloer. Philips in Polen.

Stanislaw Koslowski is een man van twee werelden. Een forse gestalte verpakt in een grijs pak, model powersuit, een bleek gelaat dat een te vette keuken verraadt en kleine ogen die weinig tegenspraak dulden: Koslowski heeft het voorkomen van een machtige Oosteuropese partijbons van weleer.

Totdat hij spreekt. In een niet aflatende woordenstroom rijgt hij kapitalistische termen aaneen tot een bloemlezing uit de Harvard Business Review. Cash flow, financial engineering, asset management, business plan, quality control, fighting spirit. Koslowski hanteert het vak-idioom van de Westerse zakenman alsof hij nooit anders heeft gedaan. Alleen als hij produktiestatistieken opdreunt wordt Koslowski, heel even, weer één met zijn uiterlijk.

De 42-jarige Koslowski staat aan het hoofd van Philips Lighting Poland, een lampenfabriek die vroeger Polam Pila heette en ooit samen met veertig andere fabrieken deel uitmaakte van een socialistisch conglomeraat. Van het concern resteren nog slechts vier bedrijven, waarvan de Philipsdochter met een omzet van 96 miljoen gulden de grootste is, zegt Koslowski trots.

De overname in 1991 door Philips betekende voor Koslowski promotie. Na zestien jaar trouwe dienst was hij binnen het staatsbedrijf opgeklommen tot tweede man. Zijn baas, de vijftiger Czeslaw Stencel werd de overgang van staat naar markt na twee zenuwslopende jaren te veel. Alleen de jonge Koslowski bleek opgewassen tegen de uitputtingsslag die zich in Pila voltrok, nadat een aftands fabriekje werd losgekoppeld van het socialisme en temidden van heftige economische turbulentie op zoek ging naar een overlevingskans.

De blauwe fabriekshallen staan aan de rand van een dennenbos. Overal is verandering zichtbaar. Op de binnenplaats wachten vrachtwagens van een Brabantse expediteur. In een metershoge schoorsteen van glimmend staal vertrouwen monteurs op hun trapeze-kunsten. Voor het hoofdkantoor werken jonge grassprieten aan hun promotie tot gazon.

Een rondleiding langs het machinepark is een wonderlijke reis door 75 jaar industriële evolutie. In de hal voor gloeilampen herleven de jaren twintig. In het schemerdonker ratelen lege peertjes met honderden tegelijk in ijzeren caroussels langs lichtblauwe gasvlammetjes. Aan de machines, die ooit donkergroen waren, ontsnapt sissend stoom. Jonge Poolse vrouwen zitten voorovergebogen over hun werk onder kleine bureaulampjes.

De geschiedenis heeft Philips in deze hal een streek geleverd. Bij de ingang staan de "Ph 1' en de "Ph 2'. In de jaren twintig verscheepte Philips de machines naar Warschau als een van de eerste stappen in de internationale expansie van het bedrijf. Na de oorlog werden ze, evenals alle andere Philipsbezittingen in Polen, onteigend. Later vormden de twee Philipsmachines de basis voor een nieuwe gloeilampenfabriek, die door de overheid uit het niets werd opgetrokken om in de regio-Pila werkgelegenheid voor vrouwen te creeëren. De machinebouwers van Polam Pila scharrelden destijds een machinepark bijeen door de geconfisceerde Philips-machines te klonen. Met de overname kocht Philips haar eigen machines plus de 33 kloontjes weer terug. Met Philipsgeld worden echte en onechte kinderen nu gereviseerd.

Onder hels kabaal spuugt even verderop een oude machine 1.100 dikke tl-buizen per uur uit. Veertig werknemers houden het gevaarte op de been. Over de betonnen vloer stroomt permanent water: de machine gebruikt grote hoeveelheden vloeibaar kwik dat niet altijd zijn voorbestemde plaats vindt. De vervuiling in Polam Pila was zo schrikbarend dat Philips 6 miljoen gulden moest uittrekken voor milieumaatregelen, mede om kwik-verontreiniging op te ruimen.

Pag 10: Poolse investering Philips dook vrijwel onmiddellijk in verliezen; Toen ook de verwarming werd afgezet dreigde het personeel massaal de fabriek in de steek te laten

Een deur verder krijgt de toekomst al gestalte. In een helder verlichte zaal met schone witte muren loopt de nieuwe tl-machine warm. Aan het blauwe carrousel ontsnappen per uur 2.600 buizen. Als de Nederlandse monteurs hun klus hebben geklaard, zijn 10 werknemers voldoende om de nieuwe apparatuur te bedienen. De kwikvervuiling zal dan tot het verleden behoren. Het moderne produktieproces maakt gebruik van kleine capsules gevuld met kwik die wel steevast hun doel vinden. Het verschil tussen oud en nieuw is evident, toch heeft de nieuwe tl-machine in Nederland al twintig jaar in de mottenballen gestaan.

De technologische trots van Pila was traditioneel de glasfabriek. In 1984 kochten de Polen nog een machine van het Japanse Toshiba. Niet goed genoeg, oordeelde Philips. De nieuwe, state-of-the-art Philipsapparatuur levert bij gelijk volume een betere kwaliteit en gebruikt daarbij 40 procent minder energie en grondstoffen.

In hal 48 schiet de tijdmachine onverhoeds naar de toekomst. Tweehonderd vrouwen in blauwe schorten laten er dagelijks ongeveer 25.000 spaarlampen door hun handen gaan. “Het zijn arbeidsintensieve produkten waarmee Philips terrein verloor”, zegt bedrijfsleider Julien Veraart. “Hier zijn de arbeidskosten laag en is zeker het lagere personeel veel gedisciplineerder dan bij ons”. Tot voor kort stond dezelfde produktielijn nog in Terneuzen.

Einar Kloster, directeur van de Philips-Lichtdivisie, verwacht dat nog meer arbeidsintensieve produktie-onderdelen naar het goedkope Oost-Europa zullen verhuizen. “De produktie van eenvoudige arbeidsintensieve produkten die alleen in grote omvang gemaakt kunnen worden, zullen in (West)Europa niet overleven. Alleen de hoogwaardige technologie zal in het Westen blijven.”

Al in het midden van de jaren tachtig trok de eerste delegatie van Polam Pila naar Eindhoven op zoek naar een partner. In Pila was men er heilig van overtuigd dat de omwenteling die de vakbond Solidariteit in gang had gezet niet meer was tegen te houden. En als de markt eenmaal echt zijn intrede zou doen, dan maakte Polam Pila geen schijn van kans. Zoveel hadden Koslowski en de zijnen wel van vraag en aanbod begrepen: de superieure Westerse produkten zouden Polam Pila binnen de korste keren om zeep helpen. De managers kwamen geregeld in het Westen omdat Pila in de oude Poolse economie fungeerde als leverancier van harde valuta. Ongeveer de helft van de produktie werd verkocht buiten Polen, onder andere in de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Iran.

De keuze voor Philips was vrij eenvoudig, zegt Koslowski. “ Er zijn maar drie grote lampenfabrikanten in de wereld. General Electric reageerde nogal koeltjes en met Siemensdochter Osram wilden we eigenlijk niet in zee. Gezien de oorlog was het ondenkbaar dat we met Duitsers zouden samenwerken”.

Wat hadden de Polen Philips eigenlijk te bieden? Hoe aantrekkelijk is een vervuilde en technologisch volstrekt achterhaalde fabriek in een land in opperste staat van verwarring? Hoe wisten de leerlingen van de vrije markt de multinational te overtuigen dat ze een miljoenen-investering waard waren, nota bene op het moment dat het concern uit Eindhoven werd geteisterd door de zwaarste na-oorlogse crisis?

De Poolse managers wezen op de omvang van de Poolse markt, met veertig miljoen inwoners de grootste economie in Oosteuropa. Die zouden ze veroveren en inbrengen. Ze lieten zien dat de lonen slechts zeven procent van de totale produktiekosten uitmaakten. Ze spraken over hun exportsucces en over hun kijk op een kapitalistische toekomst. Ze spraken over hun goede contacten in Rusland en over hun nog veel betere relaties met de nieuwe Poolse machthebbers. Een voormalige technisch-directeur van Polam Pila, Waldemar Jordan, was inmiddels gouverneur van de provincie en kind aan huis bij de ministeries in Warschau. “Mij hoefde niemand te overtuigen van de transactie met Philips”, zegt Jordan glimlachend.

Na maanden onderhandelen met de autoriteiten kocht Philips in mei 1991, vermoedelijk voor een prijs van ongeveer 40 miljoen gulden een belang van 67 procent in de Poolse fabriek. Inmiddels is het belang opgevoerd tot 86 procent. Daarnaast is nog eens ruim 35 miljoen gulden genvesteerd in modernisering.

Het enthousiasme over de eerste overname door een Westerse multinational in Polen was snel bekoeld. “We wilden net beginnen aan een drie-jaren plan”, herinnert zich René van Reeth, de Philips-directeur die het Poolse management ter zijde staat, “toen het bedrijf plotseling in de verliezen schoot.”

In janauri 1991 was de Poolse economie in een klap open gegooid. Goedkope import bedreigde Philips' positie op de binnenlandse markt, de export naar de Sovjet Unie liep vast op de politieke en economische chaos aldaar en de overgewaardeerde zloty bedreigde de export naar het Westen. “We waren bijna bankroet”, zegt Van Reeth. In 1991 moest de nieuwe Philipsdochter een verlies van 4 miljoen gulden incasseren.

Niet alleen de economische crisis had een verwoestend effect op de financien, ook de introductie van Westerse boekhoudmethoden werkte ontnuchterend. Polam Pila had al jaren een formele winst en verliesrekening. In werkelijkheid stelde die niets voor. Koslowski: “We maakten winst, maar erg serieus was dat niet. De prijzen werden bij voorbeeld in Warschau vastgesteld. Dat was allemaal nogal corrupt. Je moest veel vrienden hebben in de hoofdstad en erg vriendelijk zijn voor de dames op de kantoren. Dan was winst geen probleem”.

De dramatische financien dwongen tot snelle maatregelen. Experts uit Philipsfabrieken in Nederland en Belgie probeerden zo snel mogelijk enorme verkwisting van grondstoffen terug te dringen. De oude tl-machine moest 170 buizen maken om 100 goede exemplaren over te houden. In Roosendaal sneuvelen slechts 8 buizen bij een produktie van honderd.

De werknemers werden getroffen door bezuinigingen. Terwijl de inflatie naar 50 procent vloog, bevroor Philips de lonen. De rijke oom uit het Westen bracht alleen maar onheil, redeneerden de Polen teleurgesteld. Toen ook nog de verwarming werd afgezet dreigde het personeel massaal de fabriek in de steek te laten. Van Reeth: “Het Poolse management liep in die tijd 6 uur per dag over de werkvloer om iedereen te overtuigen toch vooral te blijven.” Begin vorig jaar leidde het conflict over de lonen nog tot een korte staking. Massa-ontslagen bleven in Pila overigens uit: het personeel was zo goedkoop dat bezuinigen daarop weinig zoden aan de dijk zou zetten. Sinds 1990 daalde het personeelsbestand geleidelijk met 1.000 personen tot iets minder dan 3.000.

Wel veranderde Philips onmiddellijk de wijze van beloning. Onder het socialisme konden de arbeiders alleen op dreef gehouden worden door ze uitsluitend te betalen per afgeleverd produkt. “Veelal”, zegt Koslowski, “werden ze gestraft voor problemen waar ze niets aan konden doen.” Als om bureaucratische redenen de toevoer van grondstoffen stagneerde, voelden de werknemers dat onmiddellijk in hun loonzakje. Loon naar prestatie heeft nu in Pila een minder letterlijke invulling gekregen. Philips betaalt lonen die in vergelijking met het gemiddelde in de hoofdzakelijk agrarische regio hoog zijn, maar lager zijn dan het landelijk gemiddelde.

Ook onder het middenkader viel de overname in eerste instantie slecht. Iedereen in het concern kreeg een andere functie toen de klassieke besluitvormingspyramide werd omgezet in een aantal business units. Bovendien introduceerde Philips de gedachte dat werknemers het beste gemotiveerd kunnen worden door verantwoordelijkheden te delegeren. Veel afdelingschefs wilden daar niet aan. Koslowski schat dat ongeveer de helft van de 150 leidinggevenden zijn vertrokken. Inmiddels schijnt er weer licht aan het einde van de tunnel. Na veertien verlieslijdende maanden begon het bedrijf vorig jaar oktober weer winst te maken. Voor dit jaar rekent Koslowski op een winst van ongeveer 1 miljoen gulden. Zes procent van de produktie wordt nu geleverd aan het veeleisende moederconcern. Op de werkvloer is de rust weergekeerd. Toch schat Van Reeth dat nog eens twee à drie jaar nodig zijn om van Pila een stabiele Philipsdochter te maken die voldoet aan de Westerse kwaliteitseisen. In de komende jaren moeten de Polen het felbegeerde internationale kwaliteitscertificaat ISO 9000 zien te bemachtigen.

De Poolse economie, die Philips in 1991 ernstig parten speelde, lijkt het diepste punt bereikt te hebben. Na drie moeizame jaren laten de statistieken voor het eerst weer economische groei zien, de industriële produktie trekt weer aan en de afbraak van werkgelegenheid voltrekt zich nu langzamer dan voorheen. Op dit moment worden in de marktsector meer banen geschapen dan in de inefficiënte staatsondernemingen verloren gaan. De werkloosheid schommelt landelijk rond 15 procent. De vraag naar lampen groeit jaarlijks met vijf procent.

Kloster heeft er alle vertrouwen in dat het Poolse experiment van Philips uiteindelijk zal slagen. Van meet af aan had Philips veel vertrouwen in het zittende management. En ook na twee moeizame jaren weet Koslowski zich gesteund door zijn baas. “Het is gewoon een goede manager”, zegt Kloster. “Alleen delegeren is niet zijn sterkste kant”. Maar al met al is het een man naar zijn hart. “Het is een keiharde, met een hele lage tolerantie voor minder inschikkelijke ondergeschikten.”