Effect Japanse methoden valt Amerikanen tegen

Amerikaanse bedrijven komen terug op Japanse produktiemethoden waarvan in de jaren tachtig wonderen werden verwacht. Alleen in aangepaste vorm leiden deze methoden tot hogere produktiviteit.

Een aantal Amerikaanse industriële bedrijven gaat de miljardeninvesteringen afschrijven die in de jaren tachtig zijn gedaan voor de invoering van Japanse produktiemethoden. Het motief is niet dat de Japanse methoden niet werken. Maar men is tot het besef gekomen dat deze werkwijzen, hoezeer ze in Japan ook de produktiviteit verhogen, het eigen bedrijf weinig hebben opgeleverd.

Bij Federal-Mogul heeft men besloten dat de automatisering te ver was voortgeschreden, en een groot deel van de geavanceerde machinerie uit een fabriek voor auto-onderdelen weggehaald; bij General Motors wil men sterker een beroep doen op "menskracht'. Bij Whirlpool Corp. komt men terug van de uit Japan gemporteerde "kwaliteitskringen' als middel om de inventiviteit van de werknemers te stimuleren, en ook General Electric en Corning wijzigen de Japanse concepten. Iets wat ook bij sommige bedrijven uit de gunst raakt is het Japanse "just-in-time'-concept: de voorraden zo klein mogelijk houden door onderdelen pas te laten leveren als ze nodig zijn.

“We leren opnieuw fabriceren,” aldus John F. Welch Jr., president bij General Electric.

Europese bedrijven hebben al van de Amerikaanse fouten geleerd. Tal van ondernemingen in de auto- en de elektronica-industrie hebben met succes Japanse denkbeelden overgenomen na te hebben gezien hoe pogingen daartoe in de V.S. mislukten. “In Groot-Brittannië”, zegt Daniel Jones, hoogleraar aan de Cardiff Business School in Wales, ”hadden de makers van auto-onderdelen het voordeel dat ze de kunst rechtstreeks van hun Japanse klanten konden afkijken.

“Amerikanen lopen gauw warm voor modegrillen in het management; wij in Europa zijn doorgaans wat sceptischer,” zegt Jones. “Wij hebben van de VS geleerd.” Dat hebben ook de Japanners. Na frustrerende ervaringen in Amerika “hebben ze nu eindelijk geleerd” westerse toeleveranciers hun technieken te leren, aldus Jones.

Het imiteren van Japanse methoden is niet bij alle Amerikaanse bedrijven op een mislukking uitgelopen. Zo schrijft Chrysler zijn recente succes voor een deel toe aan zijn procedures voor produktontwikkeling, die de autoproducent heeft overgenomen van Honda Motor.

Maar zulke ondernemingen vormen een minderheid. Nu de nadelen van de Japanse concepten aan de oppervlakte komen, zijn veel ondernemingen gedwongen hun fabricageproces opnieuw op te zetten. Bijna tien jaar nadat ze de Japanse methoden met grote voortvarendheid hebben overgenomen, blijken Amerikaanse bedrijven niet in staat hun efficiëntie te evenaren, laat staan te overtreffen. De Amerikanen werden daarin gehinderd door culturele verschillen en, zo erkennen ze, door foutieve toepassing van wat ze in Japan hadden gezien.

Kwaliteit en produktiviteit zijn weliswaar hier en daar verbeterd, maar het heeft de Amerikanen niet echt concurrerend gemaakt. Dat is de mening van Ranganath Nayak, hoofd van de wereldomspannende bedrijfsvoerings-praktijk van adviesbureau Arthur D. Little. Eindresultaat: schamele winsten in verhouding tot de 800 miljard dollar aan kapitaalinvestering en 150 miljard dollar aan training van personeel die het Amerikaanse bedrijfsleven naar zijn schatting de afgelopen tien jaar heeft uitgegeven aan de invoering van Japanse produktiemethoden.

Arthur D. Little, die vorig jaar 500 Amerikaanse fabrieken heeft doorgelicht, constateert dat de meeste “zich gewoon niet snel genoeg verbeteren ten opzichte van de concurrentie”. Michael Dertouzos, expert in fabrieksproduktie aan het Massachusetts Institute of Technology: “Ik heb 100 bedrijven bekeken. Op een paar na spartelen ze voor hun leven.”

Pag 16: Robots weer weg van de werkvloer

Een van de redenen is dat de Amerikanen ál te enthousiast de Japanse automatisering hebben overgenomen. Zo vermoedde Federal-Mogul abusievelijk dat de Japanners een belangrijk kostenvoordeel wisten te behalen door middel van computers, robots en andere geautomatiseerde apparatuur. Het bedrijf, dat gebukt ging onder beduidend hogere arbeidskosten dan de Japanse concurrentie maar door de auto-industrie onder druk werd gezet om de prijzen van onderdelen te verlagen, zette in 1987 zijn onderdelenfabriek in Lancaster (Pennsylvania) vol geavanceerde automaten - volgens een uit Japan gemporteerd recept.

Al gauw kwam aan het licht dat de fabriek weliswaar veel sneller onderdelen produceerde dan voorheen, maar niet snel kon omschakelen naar andere onderdelen. Bovendien vergde de ingewikkelde apparatuur veel onderhoud. Automatisering bracht in dit geval dus niet alleen geen lagere kosten, maar schiep daarenboven een ernstig probleem: de fabriek kon niet snel op een veranderende vraag inspelen.

Zo'n jaar geleden richtte Federal-Mogul de fabriek wederom opnieuw in: de robots, de meeste werkvloer-computers, het hoog opgehangen transportsysteem dat halfvoltooide onderdelen langs de lopende band vervoerde, en de “automatische geleide voertuigen” verdwenen.

Wanneer nú moet worden overgeschakeld van de assemblage van bij voorbeeld een tussenring voor de stuurkolom van een personenauto naar die van een bestelwagen, rijden de monteurs eenvoudig een aantal machines van de lopende band weg en zetten er de benodigde voor in de plaats. De fabriek, die 1.800 verschillende onderdelen assembleert, kan nu drie maal zoveel typen leveren als tevoren. En door de snelle omschakeling is Fedral-Mogul in staat alleen dat te produceren waarom de klant op een gegeven moment vraagt.

“Het is wel duidelijk dat we foute beslissingen hebben genomen. We dachten bij voorbeeld dat high-tech overal een oplossing voor bood,” aldus Musone, directeur van de chassis-groep.

Op een rondleiding door de fabriek, die prat gaat op haar "eenvoud', ergert Musone zich al wanneer hij op de werkvloer een computer ziet. Hij blijft staan bij een monitor met gegevens over de geproduceerde onderdelen en hun leveringsschema's, en zegt: “Dit zint me helemaal niet. Maar in dit ene geval heb ik moeten buigen voor de wil van de bedrijfsleider.” Kwaliteitskringen, gespreksgroepen waarin werknemers ideeën spuien voor subtiele veranderingen in het produktieproces om de kwaliteit te verbeteren, zijn in Amerika eveneens uit de mode geraakt. Kevin Cooney, vice-president bij een Whirlpool, weet nog hoe hij een tiental jaren geleden wegliep met het idee dat “de kwaliteit in Japan dreef op de suggesties van het personeel”.

Dus formeerde het bedrijf, zoals zoveel andere in de VS, groepjes personeelsleden uit diverse fabrieksonderdelen en vroeg hen met ideeën te komen. Ook werden de werknemers getraind in technieken voor kwaliteitscontrole, vergadertechniek en methoden om problemen op te lossen. De nadruk werd gelegd op het samenwerken.

Inmiddels zijn de kwaliteitskringen weer afgeschaft. Volgens Cooney waren de besprekingen te ongericht en begreep het personeel de bedoeling niet. De gesprekken gingen hoe langer hoe meer over “perifere kwesties”, zoals “de kleur waarin de toiletruimten waren geschilderd,” aldus Cooney.

In plaats daarvan heeft Whirlpool nu een winstdelingsplan ingevoerd, waarbij werknemers profiteren van besparingen door kwaliteitsverbetering. Cooney: “We merkten dat de mensen het prettiger vonden om concrete bijdragen te leveren.”

Volgens Europese managers ontstonden de problemen omdat de Amerikaanse bedrijven probeerden Japanse concepten op te dringen zonder na te denken over de mentaliteitsverandering die ze van hun personeel vergden. De invoering van een nieuwe werkfilosofie kan niet zonder een krachtige stellingname van de top en een helder geheel van waarden en doelstellingen, volgens John Neill, topman bij de Oxfordse Unipart Group of Companies.

“Klakkeloos iets anders imiteren werkt niet,” aldus Neill, wiens onderneming in 1988 bij Honda de bedrijfsmethodieken ging bestuderen. “Daar gaan bedrijven in de fout. Ze zoeken naar simplistische oplossingen voor wereldproblemen.”

Na bij Honda in Japan te hebben gezien hoe daar de kwaliteitskringen functioneerden, begon Unipart, rekening houdend met de culturele bagage en de achtergrond van zijn werknemers, aan een trainingsprogramma waarin zowel het belang van klantenservice als het belang van ieders inzet voor het welslagen van de onderneming centraal stonden, zo vertelt Neill.

Hiermee werd de sfeer geschapen waarin een variant op de kwaliteitskring werd gentroduceerd, onder het motto "Onze Bijdrage Telt' (OBT). De werknemers begonnen, aldus Neill, te zoeken naar manieren om hun ideeën ten goede te laten komen aan kwaliteit en produktiviteit. Een extra gunstige factor daarbij was dat het bedrijf in 1987 door het management was overgenomen, en dat veel werknemers aandeelhouders waren.

De "OBT"-methode bij Unipart had verstrekkende gevolgen. Toen Unipart bij voorbeeld naar een oplossing voor lekkende tankdoppen zocht, vormde een lopende-bandwerker op eigen initiatief een comité om het probleem te lijf te gaan. Intussen vond de bedrijfsleider in Japan een nieuw ontwerp dat hij wilde voorschrijven. Maar het eigen comité kwam met een nog eenvoudiger ontwerp waarmee Unipart nu per jaar 85.000 pond (ruim 230.000 gulden) bespaart.

Hij is nog altijd overtuigd van de waarde die zulke ideeën hebben. Unipart kon het vorige jaar afsluiten met een recordwinst en volgens het bedrijf is er in het eerste gehele jaar waarin werd gewerkt volgens de "OBT"-methode 2,2 miljoen pond bespaard. Onderzoekbureau Anderson Consulting stelt dat kwaliteit bij Unipart even hoog is als bij Japanse concurrenten.

Ook bij General Electric in de VS heeft men het starre Japanse systeem moeten aanpassen aan de ongedwongen Amerikaanse werknemer. In kwaliteitskringen krijgen de werknemers vaak zoveel richtlijnen van hogerhand dat hun bijdragen zelden substantieel zijn. “Japanse ondernemingen zijn sterk hiërarchisch; wij niet. Amerikaanse werknemers staan nu eenmaal niet te salueren,” zegt Gary Rogers, die in 1990 aan het hoofd van GE's huishoudelijke-apparatendivisie in Luoisville (Kentucky) stond. Deze divisie verving destijds als een van de eerste GE-vestigingen de kwaliteitskring door de "Work-Out".

De "Work-Out" houdt in dat arbeiders en managers elkaar geregeld ontmoeten in een dorpshuisachtige sfeer die bedoeld is om werknemers te stimuleren tot het opperen van radicaal vernieuwende ideeën. Anders dan in overleggroepjes van een tiental mensen van één afdeling, die met tien oplossingen voor één probleem komen, dragen de werknemers hier ideeën aan die beduidende veranderingen en investeringen ten gevolge kunnen hebben. Het management reageert ter plaatse op de werknemersvoorstellen.

“Het komt steeds vaker voor dat we ja zeggen tegen hun voorstellen,” aldus Rogers. In sommige gevallen worden werknemers die bruikbare voorstellen doen beloond met aandelenopties, een diner voor twee of 150 dollar contant. Wat is nu de juiste verhouding tussen technologie en "menskracht"?

Corning meent die gevonden te hebben. Bij de herinrichting in 1989 van een fabriek in Blacksburg (Virginia) waar keramische elementen voor katalysatoren worden gemaakt, werd ook een "mensgericht systeem' ingevoerd waarbij de nadruk lag op de arbeidsvoldoening.

Corning machtigde elk van de 200 personeelsleden om zelfstandig aankopen tot 500 dollar te doen; prikklokken werden afgeschaft; iedereen kreeg dezelfde taakomschrijving, waarbij 60 werknemers onder één chef werden geplaatst; en iedereen werd opgeleid om soms wel vijftien verschillende werkzaamheden te verrichten.

Het bedrijf besloot de werknemers in dezelfde mate te betrekken bij de keuze van fabriekstechnologie. “Er waren werkzaamheden die we hadden kunnen robotiseren, maar we hebben besloten dat niet te doen,” zegt Robert Hoover, directeur bij Corning in Blacksburg, “want we wilden de essentiële feedback van de werknemers niet missen. Zelfs voor saai, eentonig werk gebruiken we nu minder automaten, want mensen passen zich aan en robots niet.”

De fabriek heeft haar produktiviteit zo'n 25 procent weten te verhogen sinds de herinrichting, en al in het eerste jaar werd weer winst geboekt. Met haar integratie van mensen en technologie is het een modelfabriek geworden. Er willen zoveel Amerikaanse, Japanse en Europese bedrijven komen kijken dat er een maandelijkse rondleiding is ingesteld - waarvoor ook moet worden betaald.

Ook GM schakelt meer "menskracht' in. In het begin van de jaren '80 werd 's werelds eerste autofabrikant hét voorbeeld van de fervente technologisering bij het Amerikaanse bedrijfsleven. GM mocht graag opscheppen met zijn hypermoderne Cadillac-fabriek gebouwd in 1985 in Hamtramck (Michigan). Maar inmddels heeft een groot deel van de geautomatiseerde apparatuur de fabriek weer verlaten.

Het is niet eenvoudig zo dat mensen machines hebben vervangen. Personeelsleden bellen leveranciers als er iets mankeert aan een onderdeel en stellen zelfs verbeteringen voor. Daarnaast zijn er mensen aangesteld om de kopers van de in Hamtramck gemaakte auto's naar op- en aanmerkingen te vragen. Toen William Howey, een lopende-bandwerker die tevens het streven naar kwaliteitsverbetering coördineert, telefoneerde met kopers van Cadillacs, kreeg hij te horen dat de portieren niet moeiteloos openzwaaiden. Daarop besloot het personeel, ter plaatse, op de werkvloer, de portiersloten onder een andere hoek te monteren.

“Onze arbeiders zijn nu gemachtigd om hun hersens te gebruiken,” aldus een GM-woordvoerster.

De noodzaak om snel te reageren op de behoeften van de klant roept ook vragen op over de strikte handhaving van een ander Japans concept, de "just-in-time' (JIT)-leverantie. Die functioneert goed in Japan, waar toeleveranciers doorgaans vlak bij hun belangrijkste afnemers zijn gevestigd. Maar ook in de VS, waar de afstanden groter zijn, zijn al veel bedrijven ingesteld op frequente, snelle bediening door toeleveranciers.

GE Appliances kwam erachter dat kleine voorraden van bepaalde onderdelen - het bedrijf betrekt 475 onderdelen bij 75 toeleveranciers - het onmogelijk maakten om snel te reageren op de vraag van de consument. Daarom heeft het bedrijf onlangs de voorraden onderdelen met lange levertijden met 24 procent vergroot. Door deze verandering kan GE Appliance nu orders afwikkelen in 3,6 weken, tegen achttien weken in 1990.

Volgens John Cassidy, hoofd research bij United Technologies Corp., komen veel ondernemingen tot de ontdekking dat “voorraadverkleining niet het primaire motief achter het JIT-concept” is. De Japanners hebben het ontwikkeld “om de zwakke punten in het fabricageproces aan het licht te brengen”. Zonder buffervoorraad moet het personeel de produktie namelijk defectvrij zien te houden.

De ironie wil dat veel Japanse denkbeelden, ook het JIT-concept, tientallen jaren geleden in de VS zijn ontstaan. De Japanners, die bezig waren te herrijzen uit de as van de Tweede Wereldoorlog, namen de Amerikaanse ideeën op grote schaal over. “De Japanners waren zeer inventief in de toepassing van wat ze hier hadden geleerd,” zegt Larry Spiegel, chef lean manufacturing bij de Cadillac-divisie van GM. “Wij haalden uit Japan terug wat we daar zagen en probeerden het klakkeloos na te doen.”

Copyright Wall Street Journal