Tijdbom onder het familiebedrijf

Duizenden Nederlandse bedrijven wacht een onzekere toekomst. Zij zijn namelijk in handen van eigenaar-directeuren. Eens komt hun vertrek, en niet zelden onverwacht. Zo'n "breuk' in de eigendomsverhoudingen heeft soms rampzalige gevolgen.

Bijna een kwart van de Nederlandse bedrijven wacht op dit moment een breuk in de eigendomsverhoudingen en daarmee een onzekere toekomst. Het zijn de familiebedrijven die in handen zijn van de directeur-eigenaar. Zij kampen met de bange vraag: wat gebeurt er bij zijn vertrek? Dat afscheid is vaak een lucratief moment voor accountants, adviseurs en banken, maar meestal niet voor de bedrijven in kwestie. Voor hen blijkt zo'n breuk niet zelden een donderslag bij heldere hemel met soms rampzalige resultaten.

Neem Anita, de grootste schoenenfabriek van Nederland, die onlangs failliet ging. Ook bij dit bedrijf zien ingewijden een breuk in de eigendomsverhoudingen als de voornaamste oorzaak van het debâcle. De oude directeur-eigenaar had immers zijn aandelen plotseling verkocht waardoor de nieuwe eigenaar met een forse schuldenlast werd opgezadeld. “Met zo'n zware financiering heb je een zeer korte remweg”, verduidelijkt een bankier. Anita is één van de voorbeelden van een "breuk' die later niet meer te lijmen bleek.

Naar het verschijnsel van eigendomsoverdracht en management-opvolging bij familiebedrijven hebben de bank MeesPierson, de adviesgroep GITP, advocaten- en notarissenkantoor Loeff Claeys Verbeke en het Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen een onderzoek laten instelling door de opiniepeilers van NIPO. Die ondervroegen de directeuren-eigenaren van 2500 ondernemingen met meer dan twintig werknemers. Uit hun deze week gepubliceerde resulaten blijkt inderdaad dat het afscheid van de directeur-eigenaar in heel wat gevallen rampzalige gevolgen heeft voor het betreffende bedrijf.

Het zijn zeker niet alleen kleine ondernemingen die met een breuk in de eigendomsverhoudingen worden geconfronteerd. Heerema, het miljardenconcern op het gebied van offshore met 4500 medewerkers en onder meer de bekende dochtermaatschappij Wijsmuller, maakte twee jaar geleden zo'n breuk mee. Toen kocht broer Pieter zijn andere familieleden voor circa een miljard gulden uit. Geld dat deze jaren door het bedrijf moet worden terugverdiend.

Op dit moment wordt binnen de muren van grote bedrijven als "vettenkoning' Koninklijke Smilde (1200 medewerkers), tuinmeubelspecialist Hartman (525 personeelsleden), en bouwers als Heijmans (circa 2500 employees) en Van Wijnen (850 werknemers) over een breuk met de eigenaar-directeuren nagedacht.

Vooral banken verdienen aan "de breuk'. Zij incasseren bemiddelingskosten voor vervreemding - met als meest lucratieve variant een emissie van aandelen op de beurs - en kunnen er bovendien een gefortuneerde particuliere klant aan overhouden. Directeur mr.K.J.H. Bruins van MeesPierson zegt dan ook: “Het is een interessante doelgroep. Wij willen met de eigenaar-directeuren in contact komen, omdat wij denken dat wij hen iets te bieden hebben.”

Uit het zojuist genoemde onderzoek onder eigenaar-directeuren blijkt echter dat minder dan tien procent een bank als adviseur ziet. De afstand tussen bankier en klant blijkt namelijk erg groot. Bankdirecteur Bruins: “De bankier wordt vaak ingeschakeld als uitvoerende instantie, wanneer de actie al is uitgedacht.” Een schrale troost is dat de bank nog een beetje beter uit de bus komt dan de commissaris bij de familie-vennootschap. “Hij vervult nauwelijks een actieve en initiërende rol”, zo meent onderzoeker Wallien.

Een andere ervaring heeft directeur-eigenaar D. Smilde van de Koninklijke Smilde uit Heerenveen, met ruim 600 miljoen gulden omzet en 1200 personeelsleden één van de grootste Nederlandse bedrijven met één directeur-eigenaar. “Ik heb begin dit jaar besloten om een oplossing te vinden voor het management”, vertelt hij. “Ik ben zelf 65 jaar en ik wil het bedrijf opsplitsen in twee divisies. Ik ben nog algemeen directeur, maar via een head-hunter hebben we twee buitenstaanders gevonden die de meer operationele taken op zich hebben genomen. Bij die beslissing speelden juist de commissarissen een belangrijke rol.”

Pag.12: Afscheid directeur-eigenaar bedreigt vaak bedrijf

De meeste eigenaar-directeuren hebben volgens het onderzoek maar één echte vertrouwensman en dat is de accountant. Registeraccountant P.M. Koster, managing director bij Coopers & Lybrand, vindt het logisch dat een eigenaar-directeur juist daar zijn toevlucht zoekt. “De accountant is de specialist die hij het meest tegenkomt.” Koster denkt overigens niet dat banken met propaganda voor advieswerk de accountants in de wielen rijden. “Door de enorm toegenomen complexiteit van de financiële wereld is de behoefte aan advies zodanig gestegen dat accountants niet hoeven te vrezen voor gebrek aan werk. Bovendien, wij doen geen financiering. We zullen de banken dus altijd nodig hebben.” MeesPierson-directeur Bruins zegt op zijn beurt: “Het is niet de bedoeling de accountant weg te drukken. Wanneer de accountants ons niet aanbevelen, komen de klanten uit bij wijze van spreken Surhuisterveen nooit bij ons.”

Accountant Koster vindt wel dat er nog het nodige schort aan de houding van de bedrijven ten opzichte van de banken. “De Nederlandse familiebedrijven zijn nog altijd heel gesloten. Vaak worden ze patriarchaal geleid en naar de banken toe heerst de sfeer van: wat gaat het jullie aan? Gevolg is dat klanten de banken "overvallen' met mee- of tegenvallers, zoals het binnenhalen of annuleren van grote orders en dat kan dan leiden tot onbegrip bij de bank.” Het weinige begrip van directeur-eigenaren voor financiën blijkt ook uit de wijze van ondernemen. Volgens het onderzoek heeft een meerderheid van 67 procent een ondernemingsplan, maar dat is meestal niet meer dan een idee hoe de markt bewerkt moet worden om (meer) omzet te krijgen. Slechts 13 procent van de bedrijven heeft ook een financieringsplan.

Volgens onderzoeksleider Wallien moet het advies vooral afhangen van het type eigenaar-directeur. Hij komt uit op vier hoofdstromen. De grootste groep (32 procent) bestaat uit mensen van middelbare leeftijd, die voorlopig nog verder willen bouwen aan hun bedrijf. Voor hen is het geld niet het belangrijkste. Zij willen zich verder bekwamen in hun vakgebied of markt. Een voorbeeld in deze categorie zou Frits Goldschmeding van Randstad kunnen zijn, een man die zijn bedrijf niet naar de beurs bracht voor het geld maar voor de status. Toen ABN Amro wel het geld bracht met de gegarandeerde emissie, maar een dalende koers eerder afbreuk deed aan de status, ontstak hij in woede.

Voor de bankiers is het een belangrijk gegeven dat deze eigenaren zich eigenlijk maar weinig gelegen laten liggen aan winstmaximalisatie. Dat blijkt pas later te komen. Dat is de categorie van "de ervaren afbouwende enterpreneur' (ruim 22 procent). Bij deze ondernemers speelt geld en het vak ongeveer een gelijke rol.

MeesPierson-directeur Bruins: “De aandacht voor winstmaximalisatie komt veelal te laat. Een eigenaar-directeur projecteert vaak zijn eigen leven op een bedrijf. Een oudere ondernemer ziet veel minder expansie-mogelijkheden voor zijn bedrijf als een jongere. Juist op het moment dat hij minder kansen ziet, gaat hij aan opvolging denken en aan een zo hoog mogelijke opbrengst. Een dynamisch groeier is natuurlijk meer waard.” Men zou bij dit type kunnen denken aan de 65-jarige Smilde van Koninklijke Smilde met dien verstande dat zijn bedrijf wel expandeert. Smilde: “Wij hebben nog plannen genoeg. Maar het klopt wel dat ik pas sinds kort nadenk over de mogelijkheden om middelen vrij te maken van het bedrijf. Je gaat de vraag stellen: wat voor mogelijkheden zijn er voor mijn familie?” Smilde zit nog midden in het proces van afscheid, want hij heeft nog niet besloten of zijn bedrijf een familievennootschap moet blijven of open moet staan voor andere aandeelhouders. De Nederlandse Participatiemaatschappij heeft in het verleden wel een aandeel gehad in Koninklijke Smilde, maar dat belang heeft Smilde weer teruggekocht. Smilde: “In de afgelopen weken hebben wij nieuwe investeringen in het voormalig Oost-Duitsland gedaan samen met een partner uit de branche. Dat geeft een richting aan, maar ik wil mij niet vastleggen.”

Een kleine categorie van eigenaar-directeuren, 16 procent, behoort tot het type "vakgedreven doorwerkers'. Het gaat om mensen die vaak de onderneming zelf hebben opgericht en zich nauwelijks interesseren voor geld. Tot deze categorie zou men bij voorbeeld Eckart Wintzen van automatiseringsbedrijf BSO kunnen rekenen. Toen zijn financieel-directeur hem er een maand geleden op wees dat in de komende tijd het dividend binnen het bedrijf moet blijven, omdat het werkkapitaal is teruggelopen, zei hij: “Fijn, laat het geld maar in het bedrijf zitten. Dat heb ik altijd het beste gevonden.”

Een vierde categorie is de zogenoemde "carrièremakers' (31 procent), meestal jonger dan 35 jaar. Zij willen zeker tot hun vijftigste ondernemer blijven en worden vooral gedreven door geld. Deze mensen zijn vaak gespitst op tussentijdse verkoop van de onderneming. Je zou veel entrepreneurs uit de automatiseringsbranche tot deze groep kunnen rekenen.

Vervreemding van het aandelenbezit is van alle acties van het management één van de meest riskante in de geschiedenis van een onderneming, zo betoogt registeraccountant en overnamespecialist P.M. Koster van Coopers. Zijn Britse collega's hebben in mei een rapport uitgebracht waarin zij vijftig grote acquisities van de afgelopen twintig jaar hebben geanalyseerd. Zij kwamen tot de conclusie dat de helft niet aan de financiele verwachtingen voldeed. De voornaamste reden van mislukking: de houding van het management. Voor de directeur-eigenaar die afscheid wil nemen, geldt vaak maar één ding: een zo hoog mogelijke prijs. Andere overwegingen zoals "een veilige haven' voor het betreffende bedrijf tellen in de regel toch minder zwaar, zo blijkt uit het onderzoek onder eigenaar-directeuren. Bruins van MeesPierson geeft grif toe dat in de jaren tachtig eigenaren-directeuren te veel gekregen hebben voor hun bedrijven, soms zo veel dat hun bedrijven daardoor teloor gingen. Hij knoopt daaraan vast: “Het leitmotiv moet zijn dat een bedrijf niet onder de financiering van aandelen mag lijden.” Vooral in de automatisering zijn er voorbeelden van hoge verkoopwinsten voor eigenaar-directeuren. Willem Smit verkocht Datex, Jan Kuijten het conglomeraat HCS, het duo Mol en Van Oosterom Volmac. Banken maakten het met hoge introductiekoersen mogelijk dat de eigenaren enorme bedragen konden incasseren, terwijl later bleek dat het nieuwe management niet aan de verwachtingen kon voldoen: Datex ging op in Getronics, Volmac in Cap Gemini en HCS ging failliet.

Uit het onderzoek onder eigenaar-directeuren blijkt dat slechts twintig procent van de ondervraagde ondernemers zelf wil overnemen: 32 procent hoopt overgenomen te worden. Wil vraag en aanbod in evenwicht komen, dan moeten beursgenoteerde ondernemingen dus familieondernemingen overnemen. Die zijn echter niet langer bereid veel te betalen.

Bankier Bruins: “De tijd dat familiebedrijven werden bestookt met aanbiedingen om zich tegen hoge sommen te laten overnemen is voorbij. Ook grote concerns zijn niet langer bereid hoge sommen goodwill op tafel te leggen, zoals in de jaren tachtig om strategische redenen werd gedaan. De meeste grote bedrijven stellen zich nu op het standpunt dat de overnamekandidaat zelf de overnameprijs moet waarmaken.”

Met de prijzen van nu zullen de directeur-eigenaren minder blij zijn. Maar daar staat tegenover dat de verkochte bedrijven in de toekomst "de breuk' zo beter kunnen verwerken. De jaren tachtig hebben een serie nieuwe rijken voortgebracht, maar tegelijkertijd ook een serie bedrijven met gering weerstandsvermogen opgeleverd die te vaak bankroet gingen. Zoals een bedrijfsmakelaar opmerkte toen hij in Cannes de Nederlandse plezierjachten bekeek: “Er staan heel wat Nederlandse bedrijfsgebouwen leeg van het geld dat hier drijft.”