Cultuur en illusie

Organisatiecultuur staat op dit moment, zo'n tien jaar na de introductie van het begrip, weer volop in de belangstelling.

Cultuurverandering wordt gezien als één van de belangrijke middelen om noodlijdende bedrijven en de noodlijdende economie van Nederland uit het slop te halen. Onlangs nog zei dr. J.J.H. Jacobs, directeur van het VNO, tijdens een lunch van de Nederlandse Maatschappij voor Nijverheid en Handel dat het maar eens afgelopen moest zijn met risicomijdend en egalitair gedrag; de cultuur moet ambitieuzer worden, volgens hem. Dan is er nog wat te redden.

De introductie van het begrip organisatiecultuur heeft veel bijgedragen tot inzicht in organisatorische processen.

Het is echter naar mijn mening volstrekt ongeschikt als middel om noodzakelijke veranderingen in een bedrijf snel te effectueren.

Ik zal proberen dat uit te leggen. Ik zal daartoe eerst wat nader ingaan op de inhoud en de geschiedenis van het begrip. De cultuur van de organisatie bestaat uit de collectieve waarden en de normen van de leden en het daaruit voortvloeiende gedrag. In de cultuur is vastgelegd wat de leden van de organisatie belangrijk vinden en wat niet, en hoe zij zich dienen te gedragen.

Cultuur ontstaat in een jarenlange samenwerking tussen mensen, wordt overgedragen van generatie op generatie, wordt bestendigd door een verfijnd stelsel van mythologie, persoonsverheerlijking, formele en informele straffen en beloningen. Het begrip is afkomstig uit de antropologie, de wetenschap die de cultuur van niet-Westerse volkeren bestudeert en die werd beoefend door bezonken, blanke onderzoekers zoals Malinowsky en Margaret Mead.

Hun onderzoeksmethode was eenvoudig. Zij gingen enkele jaren wonen bij hun objecten en bekeken met een strooien hoed op en een houten staf in de hand, gezeten onder een palmboom op hun gemak wat zich allemaal afspeelde bij zo'n stam. Als ze dat in kaart hadden gebracht, was hun opdracht afgelopen. Hun doel was de cultuur te beschrijven en te verklaren. Dat je een cultuur zou kunnen veranderen, is waarschijnlijk nooit in hun hoofd opgekomen, het duurde al lang genoeg voordat je er iets van begreep.

De pre-occupatie met cultuur-verandering dateert van het begin van de jaren tachtig. Toen verscheen het beroemde boek van Peters en Waterman: "Excellente ondernemingen'. Peters en Waterman ontdekten dat bedrijven met een cultuur, waarin markt- en klantgerichtheid belangrijke waarden waren, meer succes hadden dan bedrijven met een andere cultuur.

De belangstelling van managers en van organisatieadviseurs was gewekt. Uit die tijd stamt ook het mopje over de Amerikaanse manager die tegen Peters zou hebben gezegd: "Could you deliver me this client-centred-culture tomorrow'.Maar ja, dat kan dus niet. Het veranderen van organisatiecultuur is in de praktijk een langjarig proces gebleken dat veel uithoudingsvermogen en geduld vergt. Een manager kan niet ingrijpen in organisatiecultuur en kan de cultuur niet veranderen door dat eenvoudigweg te eisen van zijn medewerkers.

Nee, hij moet het fijnmazig breiwerk van de geldende cultuur ontrafelen en een nieuw patroon draadje voor draadje bijeenvoegen: hij moet niet alleen vertellen hoe de ideale cultuur moet zijn, maar hij moet in zijn eigen gedrag een perfecte en foutloze personificatie zijn van die gewenste cultuur. Hij moet formele en informele beloningssystemen ontwerpen die gewenst gedrag belonen en ongewenst gedrag straffen. Hij moet de informele verhoudingen naar zijn hand zetten door paladijnen te benoemen op sleutelfuncties en oude helden te desavoueren. Hij moet bovenal aannemelijk maken dat de nieuwe cultuur succes zal brengen, anders geloven mensen er niet in. Succes is eerder een voorwaarde voor, dan een gevolg van cultuurverandering. Alleen al om die reden is cultuurverandering geen geschikt instrument voor managers die willen scoren. Bovendien duurt het veel te lang.

Toch maken managers op dit gebied veel fouten. Sommige zijn er bij voorbeeld van overtuigd dat cultuurverandering veel sneller kan dan hun adviseurs hen proberen wijs te maken. Zij zijn er tevens van overtuigd dat het doen van uitspraken over de gewenste cultuur deze dichterbij brengt. Of erger nog, dat zich daardoor inmiddels een nieuwe cultuur heeft ontwikkeld. Managers die zich niet realiseren wat een taai begrip organisatiecultuur is, lopen al snel te ver voor de muziek uit.

In mijn praktijk als adviseur ben ik een aantal malen dit soort gevallen tegengekomen. Managers die in obligate jaarverslagtaal een beeld schetsen van de cultuur van hun organisatie, dat geen enkele relatie heeft met de werkelijkheid. Ze praten over tevreden klanten, terwijl die, bij wijze van spreken, met gebalde vuist voor de poort staan. Ze praten over eerlijke carrièrekansen in een bedrijf, terwijl in werkelijkheid nepotisme hoogtij viert. Ze praten over financiële gezondheid, terwijl banken en curatoren al overleg plegen en geloven wat ze zeggen.

Dat soort managers is geen lang leven beschoren. Zij worden al snel links en rechts gepasseerd door ontevreden klanten, commissarissen en aandeelhouders, of zelfs parlementaire enquêtecommissies, zoals we nu dagelijks op de televisie kunnen zien. Binnen hun organisatie verliezen dat soort managers hun geloofwaardigheid en worden door het denkend deel van hun bedrijf beschouwd als een nar in eigen hofhouding.

Organisatiecultuur blijft een relevant concept, het verklaart veel van wat er in een organisatie gebeurt, maar het is ongeschikt om te dienen als instrument voor de snelle verandering die managers vaak zo graag willen. Het is de taak van wetenschappers en van organisatie-adviseurs om dat duidelijk te maken.

    • Kees Intven