"Uitspraken van Bolkestein zijn verkiezingsstunt'; Scheidend Nedlloyd-topman Rootliep veegt kritiek structuurregime terzijde

ROTTERDAM, 17 JUNI. Henk Rootliep doet zichzelf het liefst af als een incident. De scheidend bestuursvoorzitter van het Rotterdamse transportconcern Nedlloyd dicht zich zonder valse bescheidenheid geen grotere rol toe. Topmannen van bedrijven zijn in zijn ogen allemaal incidenten: bestuurders die moeten zorgen voor de continuiteit van een onderneming. Meer niet.

Rootliep beheerde de afgelopen zes jaar de continuiteit van Nedlloyd. Hij zal de boeken ingaan als een sober manager. In zijn leidersstijl won de degelijkheid het doorgaans van de flair, al wierpen zijn aanvaringen met de Noorse grootaandeelhouder Torstein Hagen de nodige smet op zijn blazoen.

Bijna vier decennia werkte Rootliep bij Nedlloyd. Vandaag over een week beleeft hij zijn laatste werkdag. Dan begint zijn bestaan als “ambteloos burger” zoals hij het uitdrukt. Dan ook is er tijd om bij te komen van een paar turbulente laatste jaren. Rootliep leidde het Nedlloyd-concern door een van de roerigste periodes uit haar bestaan. De traditionele rederij ging in de tweede helft van de jaren tachtig over in een logistiek concern met containerlijnvaart en Europees transport en distributie als belangrijkste activiteiten. Die overgang ging gepaard met tal van incidenten en kostte tijd, geld en geduld. In de marge leverden ontevreden aandeelhouders onder leiding van Hagen herhaaldelijk forse kritiek op het beleid van de Nedlloyd-bestuurders.

Nedlloyd groeide onder Rootlieps leiding ongewild uit tot boegbeeld van een nationale discussie over de wenselijkheid van meer invloed van aandeelhouders op het gevoerde beleid. “Na alles wat er bij Nedlloyd de afgelopen jaren gebeurd is, is het begrijpelijk dat wij in die discussie als voorbeeld worden genoemd”, beaamt Rootliep. Daarmee doelt hij onder meer op de rumoerige aandeelhoudersvergaderingen die tot laat in de avond duurden. Hagen legde tijdens die bijeenkomsten, in de rug gesteund door de Vereniging voor Effectenbezitters (VEB), het vuur na aan de schenen van de Nedlloyd-commissarissen en bestuurders. Hij eiste meer invloed voor aandeelhouders en zetels voor hen in de raad van commissarissen. De Noor, die steeds beweerde meer dan de helft van de aandeelhouders van Nedlloyd te vertegenwoordigen, zaagde via zijn optreden bij Nedlloyd aan de poten van het structuurregime van de Nederlandse vennootschappen. In zijn ogen legde dat systeem de macht bij een heel klein groepje bestuurders en bleven de kapitaalverschaffers buitenspel staan.

“De discussie over het structuurregime die Hagen voor een deel heeft aangezwengeld wordt in Nederland nog wel eens heel gemakkelijk en emotioneel gevoerd”, meent Rootliep. “De kern van de zaak is dat we in Nederland een andere structuur van het bedrijfsleven hebben dan in andere Europese landen. Het Nederlands bedrijfsleven kent geen structuur zoals in Duitsland waar de banken het gros van de bedrijven in handen hebben. Wij Nederlanders zijn van huis uit geen industriële natie maar veel meer een handels- en scheepvaartnatie. We denken hier niet zo structuurgericht, we willen vrijer zijn in het opereren. Maar om alle prioriteit nu bij de aandeelhouders neer te leggen gaat mij te ver”, zegt Rootliep die zich uiterlijk maar moeilijk op zijn emoties laat betrappen.

Het voorstel dat VVD-fractieleider mr. F. Bolkestein eerder deze week deed om een commissie voor de herziening van het vennootschapsrecht in te stellen, noemt Rootliep “een verkiezingsstunt”. “Dit onderwerp moet eerst uit de sfeer van sensatie voordat je hier redelijk over kunt discussiëren”.

Naast de discussie die Hagen loskreeg, spuide de Noor ook veel kritiek richting Rootliep en consorten. Zo moest volgens Hagen het beleid om en hij wist wel hoe. Naarmate Nedlloyd zich, naar Hagens wens, concentreerde op de kernactiviteiten wegtransport en scheepvaart, meende de Noorse zakenman zijn gelijk te krijgen. Maar volgens Rootliep was de koers al ver voordat Hagen zich meldde uitgezet. “In 1985 zijn we gestart met onze strategie die we nu nog steeds hanteren. We zochten een substantiële activiteit die minder cyclisch was dan de scheepvaart waarin we tot dan toe het gros van onze omzet haalden. De keuze viel op het Westeuropese wegtransport en distributie.”

De eerste stappen in die nieuwe activiteit verliepen allesbehalve vlekkloos. Rootliep bekent dat de Nedlloyd-top “te ambitieus” te werk is gegaan met de nieuwe activiteiten. “We waren optimistisch en ook wel realistisch, maar we wilden teveel tegelijk”, evalueert hij nuchter. Na de overname van Van Gend & Loos in 1987 volgde de aquisitie voor iets minder dan 200 miljoen gulden van het Duitse Union Transport. “Union was zelf een vers produkt van allerlei fusies en zat nog midden in een integratieproces. We hebben het zittende management duidelijk te hoog ingeschat en uiteindelijk na anderhalf jaar vervangen door eigen management.” Union - dat nu Unitrans heet - levert Nedlloyd naar verwachting pas dit jaar - “tenzij de economie tegenzit” - voor het eerst een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat op. De containerlijnvaart, Nedlloyds andere kernactiviteit, lijdt al jaren onder een structurele overcapaciteit waardoor de tarieven sterk onder druk staan.

Pag 24: Nedlloyd zoekt in nabije toekomst samenwerking

Rootliep verwacht voor de nabije toekomst dat de verschillende ondernemingen in deze bedrijfstak elkaar zullen opzoeken. “Hechtere samenwerkingsverbanden liggen zeer voor de hand, ook voor Nedlloyd.” Het Nederlandse transportconcern behoort op dit moment tot de middenmoot op de wereldmarkt van containervervoerders. Samenwerking met een van de drie grote partijen - het Amerikaanse Sea Land, het Deense Maersk en Evergreen uit Taiwan - is volgens Rootliep op deelgebieden mogelijk. “En dan is Sea Land voor ons de meest voor de hand liggende kandidaat.”

Alle overige activiteiten van Nedlloyd liggen op dit moment onder een kritische loep. De financiële situatie dwingt het bedrijf daartoe. Nedlloyd wil eind '95 de rentedragende schuld verminderd hebben met 500 miljoen gulden. “Daarvoor zullen de kosten verder omlaag moeten, schroeven we de investeringen terug en kijken we naar verder desinvesteren van niet-kernactiviteiten”, vertelt Rootliep. Hij wil zich zoals gebruikelijk niet uitlaten over mogelijke desinvesteringen. Verwacht mag worden dat deelnemingen als Martinair, Smit Internationale en ECT de kans lopen te worden afgestoten als blijkt dat de vermindering van de rentedragende schuld niet snel genoeg vordert.

Rootliep heeft zijn laatste adviezen en plannen tot in detail doorgesproken met zijn opvolger, oud Aegon-bestuurder Leo Berndsen. Beiden weten dat winstherstel “pure noodzaak” is voor Nedlloyd. Vorig jaar kwam het concernresultaat van Nedlloyd (ruim 22.000 medewerkers) uit op 58 miljoen gulden negatief. De strategie en beslissingen van Berndsen - “een mensen-mens, geen koele technocraat” - zullen volgens zijn voorganger sterk worden ingegeven door de noodzaak dat Nedlloyd snel “robuuste winst” moet maken. “Hij zal zeer nadrukkelijk kijken naar verbetering van produktieprocessen en efficiëntere benutting van de capaciteit”.

Berndsen is een nieuweling in de Rotterdamse transportwereld. “We hadden geen geschikte opvolger binnen Nedlloyd zelf. Dat is een gevolg van een slecht management-development programma begin jaren zeventig toen de fusie van de Nederlandse Scheepvaart Unie (de voorganger van Nedlloyd - red.) veel aandacht opeiste. Sinds de jaren tachtig nemen we jaarlijks tien tot twintig academici in dienst. We zitten nu weer met een grote groep kwalitatief goede mensen, maar ze waren allemaal nog te jong om mijn positie over te nemen”, legt Rootliep uit. Volgens de scheidende topman maakt het niet veel uit of er nu een man van buiten is binnengehaald. “We zitten in een moeilijke periode. We moeten de komende twee jaar 250 miljoen gulden op de kosten besparen. En na 1995 jaarlijks dat bedrag. Snijden is nooit leuk, niet voor een echte Nedlloyd-man maar ook niet voor een nieuweling”, zegt hij. Vanaf volgende week vrijdag mag zijn opvolger het doen. Een ander beleid? “We zitten op veel fronten op één lijn maar elke directeur heeft zijn eigen wijze van leiding geven”, besluit hij diplomatiek.

    • Max Christern