De misplaatste grootheidswaan van een truckfabrikant

Begin dit jaar stond Daf met zijn rug tegen de muur. Er werd geen vrachtwagen meer verkocht. Het geld stroomde met tientallen miljoenen uit het bedrijf en er kwam geen stuiver meer binnen. “Aan grootheidswaan heeft het Daf nooit onderbroken”, zegt een oud-directeur. Een reconstructie van de neergang.

Vermoeid en met lege handen keerde Cor Baan op een zondagavond in september 1992 terug uit Japan. Cameraploegen bij de gate op Schiphol. Nos-verslaggevers duwden hem een microfoon onder de neus. “Meneer Baan, u hebt in Japan met een partner gesproken?” Baan deed verrast. Hoe kon deze geheime missie zijn uitgelekt?

Vakbondsmensen kenden het antwoord. Frank Koolen, toen nog bestuurder van de Industriebond FNV, had regelmatig informeel contact met de Daf-topman. Op een avond kreeg hij Cors echtgenote Margreet aan de lijn. Zij zei: “Cor is in Japan om met Hino (truckdochter van Toyota-red.) te praten, maar sst... niemand mag het weten.” Koolen dacht er anders over. “Dat moet onmiddellijk in de publiciteit”. De ambitieuze vakbondsman belde Dafs directeur communicatie, Henk Momber. Die schrok en wilde niet meewerken. Koolen moest zelf maar lekken. Hetgeen hij ook deed met de bedoeling de onderhandelingspositie van Daf te versterken.

Baans Japanse missie was een van de laatste wanhoopspogingen van een stervend Daf. Commissarissen hadden er geen enkele fiducie in. Maar het was tegenover Mercedes Benz wel handig om te doen alsof er meer kapers voor Daf op de kust waren. Het mocht niet baten, op dat moment was het debâcle eigenlijk al onvermijdelijk. Al in het voorjaar van '92 hadden externe organisatieadviseurs - ingeschakeld door bonden en ondernemingsraad - de truckfabrikant als "technisch failliet' gekwalificeerd. In april wilden enkele banken in het consortium onder leiding van ABN Amro de financiering stopzetten. Het bankenconsortium wist een acute crisis te vermijden. Voor de andere banken was de maat vol toen Mercedes Benz op 26 november definitief afviel als redder van het Eindhovense concern. Daf kreeg een laatste kans om een Go it alone-scenario te ontwikkelen. De adviesbureaus Arthur D. Little en Coopers & Lybrand lieten hun licht erover schijnen. Hun oordeel was positief.

Maar toen hun rapportages halverwege januari '93 op tafel lagen, was de situatie al hopeloos. Daf stond met de rug tegen de muur; verkocht geen truck meer. Het geld spoot er uit: tachtig miljoen gulden per week en er kwam geen stuiver meer binnen, zegt een bankier. “Niemand was bereid er nog meer geld in te steken. We hebben het niet zo openlijk tegen elkaar gezegd, maar niemand geloofde meer in de redding van het oude Daf. Alle partijen hebben onder ogen gezien dat de surséance onvermijdelijk was.” Dezelfde partijen - banken, Nederlandse en Vlaamse overheid - probeerden intussen in de publiciteit elkaar de schuld van de mislukking te geven.

Tot op het laatst toe hield Daf zich groot. In oktober vorig jaar, toen Daf al ongeneeslijk ziek moest zijn, trommelde Eindhoven verkoopagenten op uit alle delen van de wereld voor een partij in de Anton Philipszaal. Het optimisme kende zelfs toen geen grenzen. In dezelfde tijd opende het bedrijf een verkoopkantoor in Singapore. Met het uitstel van betaling op 2 februari, enkele weken later gevolgd door het faillissement, viel Dafs facade om.

In de jaren zeventig maakte Daf kennis met de grote wereld. Het Amerikaanse International Harvester, producent van vrachtauto's en landbouwmachines, nam in 1972 een minderheidsbelang. Het tot dan toe Brabantse familiebedrijf zou een cultuuromslag doormaken. Engels werd de company language; de leiding kreeg Engelse bijles.

International Harvester had aanvankelijk grootse plannen met Daf. De Amerikanen wilden één truck maken voor de hele wereldmarkt. "Europees vlaggeschip Daf' zou met het chassisontwerp worden belast. De samenwerking met de Amerikanen eindigde in frustraties. Het onderlinge wantrouwen, gevoed door een cultuurkloof, was groot; Daf beschuldigde International Harvester van overspel toen het Amerikaanse bedrijf ook belangen nam in de Spaanse truckfabriek Enasa en het Britse Seddon Atkinson.

Jhr.mr. M.L. de Brauw, adviseur van International Harvester en later leider van de Brede Maatschappelijke Discussie over Energie, probeerde in 1980 te bemiddelen. Hij toog naar Harvesters hoofdkwartier in Chicago en rapporteerde vervolgens aan Piet van Doorne, de toenmalige topman in Eindhoven. “De levensvatbaarheid van Daf als gentegreerde maatschappij is bij International Harvester steeds ter discussie geweest”, schreef De Brauw. Volgens de Amerikanen was Daf te klein voor de wereldcompetitie.

Daf werd van International Harvester bevrijd toen de Amerikaanse partner zelf in acute geldnood kwam. De ontvlechting ging gepaard met een langdurig juridisch steekspel. Wie moest het aandelenpakket van de Amerikanen overnemen? Daf wilde koste wat kost de eigen identiteit bewaren. Ingenieur Aart Van der Padt, die enkele maanden later bestuursvoorzitter zou worden, schreef over kandidaat-kopers onder andere: “Iedere serieuze gegadigde is aanvaardbaar zolang er geen sprake is van een maffia-groepering.....” In juli "82 construeerden vier partijen een vangnet voor de aandelen van International Harvester in Daf: de familie Van Doorne, de overheid, de Nationale Investeringsbank en DSM (aandeelhouder namens de staat). Zelf beschouwde de top van Daf een financiële groep uit de Verenigde Arabische Emiraten als de meest aantrekkelijke opvolger van de Amerikanen. Op een goede tweede plaats kwam een investeringsmaatschappij uit Koeweit. De minst geschikte kandidaat was Daimler Benz die “Daf weer in een identieke situatie als die met International Harvester zou brengen”. De Duitsers wilden uitsluitend op basis van een deelneming met Daf samenwerken. Tien jaar later zou Daimler juist een belang in Daf afwijzen, een weigering die tenslotte zou leiden tot Dafs déconfiture.

Opgetogen meldde Van der Padt in november '82 de ondertekening van een Letter of understanding tussen de Emirates Saudi Groep, waarin de Ruling Family van Abu Dhabi een prominente plaats innam. Uit rapportage van toenmalige Daf-onderhandelaars blijkt dat de Arabieren Daf “niet als een goede belegging” zagen. Het ging hen vooral om prestige, om betrokken te raken bij een Europese truckfabrikant. De aandelen Daf van International Harvester gingen ten slotte aan de neus van de Arabieren voorbij; zij kwamen uiteindelijk terecht in het zogenoemde vangnet, waarin Daf Trucks zelf deelnam.

Aan het avontuur met Harvester hield Daf een fors litteken over. De onderneming had een ernstige achterstand opgelopen in de ontwikkeling van nieuwe produkten. Dat zou Daf ruim tien jaar later opbreken. Omdat Harvester zich ontpopte als concurrent, durfde Daf geen investeringsplannen aan de eigen raad van commissarissen (waarin IH vertegenwoordigd was) voor te leggen. Dat leidde tot verstikking. Toen de Amerikanen definitief waren vertrokken, moest het bedrijf de verloren tijd inhalen. Er moest een nieuwe truckgeneratie komen, maar dat lukte door de economische malaise in de eerste helft van de jaren tachtig niet. De nieuwe generatie - met de Daf 95 als succesvolle exponent - kwam er pas in 1987. De middelzware series (Daf 75 en 85) volgden in 1992.

In november '82 overleed Piet van Doorne op jonge leeftijd. Een klap voor het bedrijf. Hij had financieel inzicht, droeg de degelijkheid van de Van Doorne's met zich mee en wist een brug te slaan tussen het oude familiebedrijf en de nieuwe tijd. Hij was de laatste Van Doorne in de dagelijkse leiding van het bedrijf.

Piet van Doornes opvolger werd Aart van der Padt. Een droge, integere techneut die zijn sporen had verdiend in de produktie van militaire voertuigen. Een man ook met een brede visie. Met handel had de introverte Van der Padt minder affiniteit. Toen Van der Padt in '81 een commerciële functie kreeg in de raad van bestuur, schreef Piet van Doorne aan commissarissen: “Omdat er twijfels bestaan ten aanzien van de commerciële capaciteiten van de heer Van der Padt heb ik voorgesteld dit voor hem als een tijdelijke functievervulling te zien en intussen door te gaan met het bezien van de mogelijke interne kandidaat en mogelijke werving van buiten. Ik heb de tijdelijkheid van deze benoeming niet in de bekendmaking gezet, omdat mij dat voor de positie en taakvervulling niet wenselijk voorkwam. Integendeel, ik heb terwille van het vertrouwen, intern zowel als extern, de "commerciële' kwaliteiten van de heer Van der Padt in de publikatie benadrukt.”

Daf wist met zijn strategie niet goed raad. De top talmde in de ogen van huisadviseur Arthur D. Little (ADL) met het maken van een keuze: kleine generalist zijn of een grote specialist. Een aantal strategische vraagstukken wachtte al jaren op een oplossing waaronder de kloof tussen marketing en produktie, die nooit gedicht zou worden.

Arthur D. Little constateerde dat de Daf-bedrijfscultuur te weinig ambitieus was. De adviseurs stelden onder andere voor “streefcijfers te kiezen die tenminste gelijk zijn aan de prestaties van de sterkste concurrenten of die de huidige prestaties van Daf aanzienlijk overschrijden”.

Intussen deelde Daf in de economische malaise van het begin van de jaren tachtig. De voorraden liepen op, in 1983 werd het verlies op 45 miljoen gulden geraamd. Daf zat met te veel personeel maar wilde niet overgaan tot gedwongen ontslagen.

Het concern maakte halverwege de jaren tachtig een röntgenfoto van het eigen kunnen: pluspunten waren onder andere het Europese distributienetwerk, de gestage groei van het continentale marktaandeel van 4 procent in 1975 tot 7 procent in 1985, de sterke gerichtheid op de klant, en de menselijke omvang van het bedrijf. Relatieve zwakten waren onder meer de hoge afhankelijkheid van de vier grote DAF-markten (Nederland, België, Frankrijk en Groot-Brittannië), het gebrek aan commerciële gedrevenheid, uitstraling van zelfvertrouwen, de hoge overheadkosten en het lage eigen vermogen.

In '85 formuleerde topman Van der Padt de uitdaging voor Daf voor de periode 1986-1990: “Definitief de middenmoot van de Europese divisie achter zich laten en zich even definitief vestigen tussen de top-vier van Europa”. Ondanks saneringen kampte de bedrijfstak toen al met een overcapaciteit van circa dertig procent.

Daf wilde wel samenwerken, maar wilde per se onafhankelijk blijven. Avances van concurrenten werden botweg afgewezen. In juni 1985 deed Wilfried Lochte, topman van M.A.N. in München, een onverbloemd huwelijksaanzoek. “Bent u erin genteresseerd en kunt u zich voorstellen dat M.A.N. een belang in Daf zal nemen en, nog belangrijker, ziet u mogelijkheden om naast een eventuele deelneming samen te werken op het gebied van componenten en uitwisseling op deelgebieden. De omvang van een dergelijke samenwerking zou natuurlijk ook nog aanzienlijk verder kunnen gaan”, schreef Lochte. Daf-topman Van der Padt liet vriendelijk weten dat M.A.N. niet als aandeelhouder welkom was.

Niets wees er in 1985 op dat Daf twee jaar later een fusie zou aangaan met het Britse Leyland, ooit de grootste truckbouwer ter wereld, maar door de ineenstorting van het Gemenebest in deplorabele toestand geraakt. Daf kende Leyland al veel langer en raakte met Leyland in gesprek over het verkopen van lichte trucks en bestelwagens op het continent waar de Britten geen voet aan de grond hadden. Van het een kwam het ander. Leyland voerde op hetzelfde moment fusiegesprekken met General Motors maar die ketsten af op de Britse industriële trots.

De Britse regering wilde van Leyland af. Londen had tussen '78 en '85 voor 350 miljoen pond aan steun verleend. De regering-Thatcher was zelfs bereid Leyland geheel schuldenvrij te maken. Sir Graham Day, topman van Rover (de groep waartoe Leyland behoorde), mocht Daf overhalen. Aan hem dankten de onderhandelingen ook mede hun codenaam: Daylight.

Voor de Britten lag de zaak zo gevoelig dat niet over een take over mocht worden gesproken maar over een merger. Volgens Daf-onderhandelaars uit die tijd, achteraf gezien, een kardinale fout. “We hadden gewoon tegen die Engelsen moeten zeggen: het is een take over, vanaf nu lopen we samen die kant op.”

De onderhandelingen gingen aanvankelijk vooral over lichte trucks, pas in de allerlaatste fase werden gezamenlijke werkgroepen geconfronteerd met de bestelauto (Freightrover in Birmingham). Daf constateerde bij zijn dealers behoefte aan bestelauto's: de angst bestond dat concurrenten via de dealers Daf “van onderaf zouden opeten”.

De Daf-top drukte de fusie er bij de eigen achterban in hoog tempo door. De ondernemingsraad kreeg tijdens een séance "op de hei' een geweldige hoeveelheid sheets voorgeschoteld. Na de twee dagen lag er een positief advies van de COR als resultaat. In binnen- en buitenland stond iedereen te juichen.

De bestelwagens bleken een molen- steen om Dafs nek. Een topmanager: “In Engeland hadden ze zogenaamd nooit klachten, maar de motor vrat zijn eigen onderdelen op. Achteraf gezien hadden we die vans niet moeten overnemen”. De integratie van Leyland kostte vijf jaar en veel geld.

De jaren 1987 tot en met '89 waren voor Daf de gouden jaren. Blozende winstcijfers, de Koning Willem I prijs voor modern en slagvaardig ondernemerschap, en de uitverkiezing van de nieuwe Daf-95 tot Truck van het jaar. Daf krijgt notering aan de effectenbeurzen van Amsterdam en Londen. De leden van de raad van bestuur plus enkele tientallen stafmedewerkers oefenden kort na de beursintroductie de hun toegewezen aandelen-opties uit - die opties zijn in het bedrijfsleven niet ongebruikelijk als aanvulling op het honorarium van de top. De aandelen werden verkocht toen de koers van Daf nabij het historisch hoogtepunt stond. In totaal behaalden de betrokkenen met die transacties circa 27 miljoen gulden koerswinst.

De financiële wereld oordeelde euforisch over de beursgang. Intern heerste enige scepsis over de gang van zaken binnen het bedrijf. Want ook in de goede periode verdiende Daf eigenlijk te weinig. De technische concepten waren en zijn ijzersterk, maar doelmatigheid was Daf vreemd.

Daf wilde de klant te vriend houden - het produktieproces kende wel tienduizend variabelen voor onderdelen, kleuren en dergelijke - maar betaalde daarvoor een hoge prijs. Zeker veertig procent van de auto's moest het "ziekenhuis' in, zoals de ombouwwerkplaats cynisch werd genoemd. Op die manier werd er jaarlijks voor dertig miljoen gulden aan componenten verspild.

Daf produceerde op voorraad en niet op order; zelfs in de goede tijden ging het om drieduizend auto's die niet verkocht waren. In oktober 1990 was de voorraad opgelopen tot 12.000 auto's, wat op jaarbasis ongeveer 40 miljoen gulden aan rente kostte.

Daf verkocht zijn produkten te goedkoop. Volgens ingewijden hadden de prijzen van Daf minstens tien procent hoger moeten zijn. “We verkochten een BMW voor de prijs van een Opel”, zegt een vroegere manager.

Maar Daf dacht vooral aan produktie en vergat de rest van de organisatie. Het bedrijf wilde alle markten blijven bedienen, en zat op een gegeven moment opgescheept met acht verschillende cabines, de concurrenten hadden er hooguit drie. Een topmanager: “We hebben wel steeds nieuwe produkten toegevoegd, maar verzuimd dingen te laten afsterven.” Begin '91 hakte de top de knoop door en zei: "Afgelopen uit, drie cabines en niet meer'.

Volgens vakbondsbestuurders ritselde het bij Daf van het indirect personeel (administratie e.d), vooral in het kader. ""Daf leek net een boom met eksters. Op een gegeven moment werd er flink aan geschud, maar na een tijdje streken ze allemaal weer neer op dezelfde tak''. Op lager niveau werd er wel gesneden en stonden de mensen onder druk, o.a. ten gevolge van het saneringsplan Operations 91/92. Het had weinig gescheeld of deze saneringsronde, waarbij in Nederland, België en Engeland circa 1.600 mensen werden ontslagen, had de codenaam "Profit' meegekregen. Daf leed in '91 een verlies van 394,5 miljoen en de raad van bestuur besloot op het nippertje tot naamsverandering om zich niet de hoon van cynici op de hals te halen.

In het laatste kwartaal van '89 kwam voor het Brabantse bedrijf de kentering. De Britse markt begon in een angstig tempo ineen te storten. Geen enkele marktanalist had het voorspeld. Daf bezuinigde wel maar verzuimde de produktie voldoende af te remmen. Een groot probleem, dat ook door externe adviseurs in de laatste levensfase van het oude Daf messcherp werd blootgelegd, was de gebrekkige manier waarop het management informatie over de gang van zaken in het bedrijf moest verzamelen. Ook Dafs curatoren hadden de grootste moeite om snel inzicht te krijgen in de financiën. Ze moesten twee maanden wachten om de resultaten over de surséance-maand februari te krijgen.

Ook toen het slecht ging, wilde Daf de illusie van de opgaande trend hooghouden. Medewerkers noemden dat het “hockeystick-effect”: de grafieken van de verwachte verkopen liepen steeds verder op naarmate het tijdstip verder weg lag. De voorspelde verkopen werden vrijwel nooit gerealiseerd, maar het volgende jaar keerde de hockeystick gewoon weer terug. Verkoopvestigingen kregen vaak de opdracht veel ambitieuzer prognoses te maken. Op deze prognoses stemde Daf de produktie af. Ook tijdens de Golfcrisis hield de top onverkort aan de produktieplanning, ondanks waarschuwingen van eigen economen. Doordat die verwachtingen niet uitkwamen groeiden de voorraden.

De aftakeling van de Britse markt raakte het bedrijf in het hart omdat het door de fusie met Leyland voor veertig procent van de omzet van die markt afhankelijk was geworden. McKinsey had ten tijde van de fusiebesprekingen voor Daf uitgerekend wat de gevolgen van een Britse marktdaling van 25 procent zouden zijn; aan een teruggang met 50 à 60 procent - naar het niveau van 1954 - had niemand gedacht.

Om het tij te keren probeerde Daf de dealers in 1990 middels een indringende campagne "Van-gek' te maken. Onder de codenaam Amstelpolicy probeerde de staf verkopers in heel Europa te doordringen van het strategische belang van busjes. Vans, Vans, Vans, was de boodschap die de verzamelde dealers via sheets in juni meekregen. Daf kondigde aan minimaal één miljard in busjes te zullen investeren. Binnen enkele jaren zou de afzet moeten verdubbelen. Daf had al eerder besloten samen met Renault een nieuwe generatie busjes te ontwikkelen. Dit zogeheten Excel-project zou 155 miljoen pond kosten, maar Daf was er uiteindelijk alleen al 300 miljoen gulden aan kwijt. De bewindvoerders slaagden er in de surséanceperiode in met gesloten beurzen het contract te beëindigen. In ruil voor de inbreng van Daf zag Renault af van een boete.

In '90 en '91 gleed de grond onder Dafs voeten weg; '89 was het laatste jaar met winst, daarna werd het eigen vermogen snel opgegeten door toenemende verliezen. Daf kon nog maar één kant op: Duitsland, een markt die sinds de val van de Muur sterk groeide en waar Daf slechts een handvol dealers had en nauwelijks wat verkocht. De vroegere directeur van Daf Nederland, Lennards, kreeg de opdracht in bliksemtijd een spinneweb van verkooppunten op te zetten. Dat lukte goed, het aantal dealers schoot omhoog tot boven de 400. Vooral bedrijven die voorheen landbouwmachines verkochten werden tot Daf-dealer gebombardeerd. De operatie Grüne Welle kostte vele miljoenen, maar Dafs marktaandeel ging voorzichtig omhoog. Intern was er wel twijfel of alle aan Duitsland geleverde auto's ook werkelijk werden verkocht.

Het offensief in Duitsland kwam eigenlijk te laat: het boom-effect na de hereniging was na korte tijd uitgewerkt.

Het laatste jaar van het oude Daf kenmerkte zich door de financiële nood. In maart 1992 vroeg de raad van bestuur overheidssteun aan, zowel in Nederland als in België. Het eigen vermogen moest volgens het bestuur met 200 à 300 miljoen worden versterkt. Omdat er twijfels bestonden over de financiële situatie bij de dochter Daf Finance Company - in 1975 opgericht om de klanten snel aan financiering te helpen - liet de top op instigatie van de banken die zaak bekijken door Coopers & Lybrand. Die constateerde dat er eigenlijk niet zoveel mis was. Op basis van veilige normen had de andere dochter Daf Finance 17 miljoen meer moeten reserveren. De banken waren even gerustgesteld; commissarissen zeggen pas in de tweede helft van 1992 op de hoogte te zijn geraakt van de enorme problemen bij "Finance'

Achteraf gezien bleek al uit het jaarverslag over '91 dat Daf Finance een negatief werkkapitaal had. “Niemand, ook de toezichthouders, hebben daar ooit indringende vragen over gesteld. Ook al hadden we 200 miljoen winst gemaakt dan had "Finance' nooit met zoveel kort krediet gefinancierd mogen worden.”

Curatoren proberen de vraag te beantwoorden in hoeverre Finance door Daf is misbruikt om omzet te kopen. Al in 1990 was duidelijk dat de Spaanse portefeuille er zeer slecht voorstond. Het lokale management had contracten afgesloten met transporteurs, die slechte betalers bleken. Spanje was voor Daf een vechtmarkt, waarvan alle truckfabrikanten grote verwachtingen hadden. In Spanje was sprake van belangenverstrengeling. De directeur was geruime tijd zowel directeur van de lokale verkoopmaatschappij als van Daf Compañia de Financiacion. Wat hij met de ene hand verkocht, kon hij met de andere financieren. Ook in enkele andere landen deed dit fenomeen zich voor.

Om de liquiditeitspositie van Daf snel te verbeteren namen de banken in de loop van '92 de kroonjuwelen van Daf Finance over: de meest aantrekkelijke delen van de lease-portefeuille gingen naar ABN Amro (Lease Plan Nederland) en Rabobank (De Lage Landen). Het ging om in totaal circa 300 miljoen gulden. Een medewerker van Daf Finance Nederland: “Toen kregen we het gevoel dat de uitverkoop was begonnen”.

De banken stelden een ultimatum: Daf moest vóór eind september een sterke partner hebben gevonden. Dat was op zichzelf al een compromis om de gelederen binnen het bankconsortium gesloten te houden. Een bankier: “Als er zich een strategische partner aandient, gaan we door met de kredietverlening. Het stond voor ons vast: Daf redt het niet alleen”. De Daf-leiding kreeg opdracht in versneld tempo onderhandelingen te voeren. De banken eisten een letter of intent met Mercedes waarmee toen al enige tijd werd gesproken. Op 26 november maakten de Duitsers duidelijk de zaak op de lange baan te willen schuiven. Zij hadden inmiddels zelf grote problemen met hun afzet. In bankkringen is ontkend dat de financiers een meerderheidsbelang door Mercedes eisten, zoals Daf steeds heeft beweerd.

Voor Daf bleken op dat moment geen andere gegadigden te bestaan. De liefde tussen Daf en Mercedes was niet helemaal over: in het later mislukte herstructureringsplan speelden de bestelauto's van Mercedes een rol. Er was een geheim plan om Birmingham - waar de Leyland-busjes werden gemaakt - al na enkele maanden te sluiten. Daarvoor in de plaats zou een Mercedes-busje komen met een Daf-front. Ook was Mercedes zeer genteresseerd in de cabines van de net gelanceerde truckseries 75 en 85.

Daf stond eind november weer alleen. De concurrentie, zelf ook niet van problemen verschoond, kon met de handen over elkaar de ondergang van de Nederlandse truckfabrikant afwachten. Om Daf in de oude constellatie (minus de bestelwagens en de financieringsmaatschappij) op de been te houden was een enorme balansreconstructie nodig met 1,5 miljard gulden aan nieuw geld. Alleen al voor herstructureringskosten was ruim een half miljard uitgetrokken. Vanaf de eerste dag van januari, toen nog koortsachtig werd gewerkt aan Dafs stand alone-scenario, stond het bedrijf met de rug tegen de muur.

Een onderhandelaar: “De situatie verslechterde dramatisch. Het overlevingsplan zag er op papier fantastisch uit maar er was een absolute kopersstaking. En hoewel we dat met z'n allen niet zo tegen elkaar gezegd hebben, twijfelde iedereen of het plan zou werken. We hadden waarschijnlijk binnen de kortste keren weer honderden miljoenen liquiditeitssteun moeten verstrekken.”

De surséance volgde op 2 februari; op 22 april van dit jaar ging het oude Daf failliet. De verliesgevende onderdelen gingen naar het sterfhuis. Een gehalveerde onderneming ging door. Topman Cor Baan bleef op last van de banken op z'n post. In Nederland, België en Engeland kwamen duizenden werknemers zonder enige afvloeiingsregeling op straat te staan. Een bankier: “Het was een klassiek drama: een markt die instort, een bestuur dat hoopt op beter tijden en dat te laat ingrijpt.”