De lerende organisatie van J.Q.M. Brederveld, chaos-manager

De deelnemers aan de managementcursus leunden ontspannen achterover, de hemdsmouwen opgestroopt. J.Q.M. Brederveld keek de zaal eens rond. Zijn hoeveelste conferentie was dit nu al weer? In twee jaar zo'n twintig cursussen. Niet mis.

Aan het einde van de jaren tachtig was het bedrijf, waarvan J.Q.M. Brederveld toen nog directeur was, een zooitje. Hoe 't dan toch mogelijk was dat alles nog zo op rolletjes liep was hem een raadsel. J.Q.M. vond dat verontrustend en intrigerend tegelijk. Hij liet zich in zijn ondernemende frustratie adviseren door een goeroe uit de organisatie-ontwikkeling. Wat u nodig hebt, zo sprak de goeroe, is chaos-management. En een lerende organisatie. J.Q.M. haalde diverse adviseurs in huis, de meest innoverende organisatiekundigen die de meest innoverende boeken over organisaties hadden gelezen en de meest innoverende cursussen hadden gevolgd. Uiteindelijk was zijn zaak failliet gegaan, maar J.Q.M. Brederveld had een nieuwe missie ontdekt. Hij ging het managementadvieswerk in. Via een baan als interim-manager maakte hij de overstap naar de wereld van viltstift en witbord.

Reeds snel kreeg J.Q.M. door dat de jaren negentig zouden worden gekenmerkt door het steeds toenemende tempo waarin zich veranderingen voordoen. Dat die veranderingen zich voordeden was allang geen nieuwtje meer. Ook dat je je daaraan had aan te passen als organisatie was gesneden koek voor de frisse jonge adviseurskoppen van J.Q.M. Bredervelds managementorganisatie. Markten werden complexer, klanten veeleisender, levenscycli van produkten korter en nieuwe technologieën waren binnen de kortste keren achterhaald. Ga d'r maar aan staan.

Efficiency alleen was allang niet meer voldoende. Zoveel was wel zeker. Maar wat dan in godsnaam? Al die prachtige beloften van de Gods of Management, Mintzberg, Kotter, Henley, Drucker, Peters en Waterman? Wie voelde zich nog excellente ondernemer, als je zaak zo door de banken onder je kont kon worden weggetrokken wegens miljoenenverliezen. Een positieve houding tegenover je werknemers? What about the workers indeed, sir? Afvloeien die hap en hopen, dat de overheid eraan bleef meebetalen.

Nee, reageren op veranderingen was niet meer voldoende. Het ging erom de veranderingen voor te blijven. Dat was moeilijk, vooral als je niet wist in welke richting de veranderingen zouden gaan. Dat vereiste van de organisatie het vermogen zichzelf permament op te voeden: de lerende organisatie. Het vermogen sneller te leren dan de concurrent was het enige concurrentievoordeel dat nog overbleef. Was het een wonder, dat steeds meer ondernemers een fascinatie hadden met de lerende organisatie? En J.Q.M. Brederveld gedijde in die chaos.

Wat was dat eigenlijk, zo vroegen de cursisten, wat betekende die lerende organisatie? Moesten de leden daarvan constant in de schoolbanken? Wat bleef er dan over van het gewone werk?

Nee, zo wist J.Q.M. zijn gehoor - dat nu bij een drankje in de lounge van hotel het Speulderbos te Garderen nog wat "nareflecteerde' - gerust te stellen, een lerende organisatie kenmerkte zich door de vrije manier waarop werd "omgegaan' met professionals, die de voornaamste bron van vernieuwing en continuteit waren. Juist omdat die professionals, je medewerkers dus, de voornaamste bron van vernieuwing en continuteit waren, waren ze ook in staat "om te gaan' met onzekerheid en chaos. Want zeg nou zelf, was het verbazingwekkend, dat de chaostheorie op dit moment zo in zwang was? En dat nieuwe concepten zoals dissipatieve strukturen, zelfregeling, autopoiesis, communicatieve sturing en horizontaal bestuur opgeld deden? De essentie van de chaostheorie was toch zo eenvoudig. Enerzijds - en hier lichtte J.Q.M. even zijn brilletje met halve glazen op - gedroegen organisatiesystemen zich zo gecompliceerd, dat voorspellen onmogelijk werd, anderzijds - en hier drukte de chaos-manager zijn bril weer op de neusveugels - hadden ze ook het vermogen om orde te scheppen in deze onvoorspelbaar geachte processen. Zelforganisatie, dat was het eerste gebod. En het tweede daaraan gelijk was: de lerende organisatie. Aan deze twee geboden hing de ganse wet van de organisatiekunde. En haar profeten. En profeten als J.Q.M. Brederveld waren er om dit evangelie te verbreiden.

J.Q.M. moest het uitentreuren herhalen. Traditionele paradigma's werkten niet meer. De maatschappij moest toe naar een dynamische, instabiele organisatie. Dat had natuurlijk consequenties voor besturing en planning. Maar daar kwam men als organisatie wel uit. Al lerende.

Weg met regels en coördinatie. Chaos, instabiliteit en het vermogen tot spontane zelfordening moesten regel worden. Een minimale controle deed de mensen groeien en hun niveau van functioneren ook. Nog platter die organisatie. Een lage overhead en de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. J.Q.M. streek zich tevreden over de buik. Zijn gehoor had ademloos geluisterd. Daar kwam een vraag uit de zaal. “Wat komt er na de theorie van de chaos en de lerende organisatie?” J.Q.M. dacht even na en rechtte zijn rug, overtuigd van het charisma dat hij op dat ogenblik uitstraalde: “Ik bespeur een tendens naar steeds minder organisatie. Kijk naar alle fusies, deconfitures en take-overs. De chaos is zo groot dat een organisatie het geleerde te snel vergeet. We gaan af op de niet bestaande organisatie, waarbij alle neuzen in een voorspelbare richting staan. De mijne.”

Tevreden nam J.Q.M. een hapje van het welvoorziene buffet.