Een culturele toren van Babel

Wie verschillen tussen culturen negeert, kan zich lelijk vergalopperen. Managers die interculturele kwesties aanpakken dienen goed te onthouden dat voortdurend verwarring optreedt tussen wat mensen zeggen, wat ze doen en wat ze bedoelen.

Hoe anders zal een Nederlandse directeur reageren op een standje over de teruglopende omzet dan zijn Britse collega? Wat is het verschil tussen besluitvorming op z'n Deens en op z'n Frans? In hoeverre benvloeden nationale cultuur en bedrijfscultuur elkaar over en weer?

Wie onvoldoende aandacht aan deze gewichtige vragen besteedt, vraagt om conflicten. Besef van de verschillen tussen nationale culturen is van cruciaal belang waar het gaat om besluitvorming, begrip van de gangbare gezagsverhoudingen, motivatie, gezagsuitoefening en het werken met cultureel heterogene teams. De nationale cultuur is eigenlijk het filter waardoor we de wereld zien en interpreteren. Ze benvloedt onze wijze van waarnemen, denken, voelen en oordelen en bepaalt mede hoe we worden benvloed door een ondernemingscultuur.

In de wijze waarop mensen tegen hun werk aankijken bestaat een enorme culturele verscheidenheid. Hoe beschouwen managers in diverse nationale culturen factoren als macht, autoriteit, vormelijkheid en hiërarchie? In welke opzichten verschillen hun reacties onderling?

Een collega bij Insead, André Laurent, heeft op dit gebied attitude-onderzoek verricht waaruit grote verschillen bleken. De oorzaken ervan zijn vermoedelijk talrijk. Mijn hypothese is dat die verschillen veelal ontstaan uit variaties in de oeropvattingen van mensen over de vraag in hoeverre zij hun natuurlijke omgeving onder controle hebben. Simpel gezegd kunnen we stellen dat wie zich hulpeloos voelt tegenover uitwendige krachten van zijn leefomgeving waarschijnlijk andere ideeën heeft over macht, autoriteit, hiërarchie en besluitvormingsprocessen dan wie zich heer en meester voelt over die omgeving.

Die oeropvattingen over macht hebben veel te maken met de variaties in opvoeding tussen verschillende culturen. In een cultuur waarin ouders weinig aan hun kinderen overlaten, en eisen dat kinderen doen wat zij zeggen zonder te vragen waarom, zal een kind zich anders ontwikkelen dan in een situatie waarin men uitleg geeft omtrent het voorgeschreven gedrag. Een opgroeiend kind dat zich voortdurend hulpeloos voelt, omdat het geen enkele zeggenschap over zijn handelen heeft, zal ook in het verdere leven een gevoel van machteloosheid houden dat van invloed blijft op zijn gedrag als volwassene. Uit management-oogpunt is de interessantste vraag hoe die onzekerheid tot uiting komt in iemands gedrag binnen een organisatie.

Om enige voorbeelden te noemen: "organisatiepolitiek' heeft voor noorderlingen een heel andere waarde dan voor Zuideuropeanen of Latijns Amerikanen. De eersten laten zich vrij weinig gelegen liggen aan politieke processen. De laatstgenoemden besteden daarentegen een groot deel van hun tijd en energie aan politieke manoeuvres en het streven naar macht; voor hen is een organisatie een politiek verschijnsel waarin het erom gaat hun persoonlijke achterban en invloed in stand te houden. Ze zien de organisatie niet in haar functionele rol, als een samenwerkingverband met het doel bepaalde taken te vervullen. In Zuid-Europa of Latijns Amerika zal daarom veel meer aandacht worden gewijd aan persoonlijke relaties dan aan taken en functies. Het realiseren van doelstellingen lijkt vaak slechts van secundair belang. Wie dat verschil negeert, kan zich lelijk vergalopperen, zoals veel nieuw-aangekomenen in deze landen tot hun schade en schande hebben ondervonden.

Onder managers uit diverse nationale culturen bestaan ook grote verschillen in visie op gezag. Voor Fransen en Italianen is het bij voorbeeld heel belangrijk te weten wie boven wie staat. Zij zien gezag als persoonlijk attribuut. Iemands gezag als bekleder van een functie en zijn persoonlijk gezag zijn eigenlijk niet te scheiden. In andere culturen, zoals die in de VS of Zwitserland, is gezag sterk gebonden aan positie, het is een attribuut van iemands functie. Bij het werken over cultuurgrenzen heen is de keuze tussen de mens bij de baan zoeken dan wel de baan bij de mens zeer relevant.

Pag 18: Finnen vinden zwijgen getuigen van respect, Amerikanen vinden het onbeleefd; Verwarring tekent interculturele kwesties

Soortgelijke opmerkingen zijn te maken over de hiërchie en de officiële circuits in een organisatie. Zo zijn functieomschrijvingen in het ene land belangrijker dan in het andere. Welomschreven taken en verantwoordelijkheden baren iemand in Zweden minder zorgen dan iemand in Frankrijk, Zwitserland of Duitsland. In sommige landen, zoals de Volksrepubliek China, is het een faux pas van formaat als je een sport van een hiërarchische ladder overslaat. In andere landen begrijpen managers niet waarom dat zo'n punt zou zijn.

Stel u eens voor wat u zou aanrichten als u in Frankrijk, Italië, Indonesië of de Volksrepubliek China een organisatiestructuur zou willen instellen waarbij ondergeschikten twee bazen hebben. Dit kan, afhankelijk van de per cultuur wisselende houding ten aanzien van de werkomgeving, gemakkelijk tot ernstige stagnatie leiden. Uw streven zou uw status in de organisatie niet ten goede komen. Wie toch matrixstructuren wil introduceren, zal een rigoureus cultureel bewustmakingsprogramma moeten instellen, dat mensen beter in staat stelt om te gaan met de onduidelijkheden die aan zo'n opzet inherent zijn. Verwacht niet dat dat gemakkelijk zal zijn.

Hoe gaat het besluitvormingsproces in diverse nationale culturen in zijn werk? Berust het op een streven naar consensus, zoals doorgaans in Japan, of op centrale regelgeving waarbij de besluiten van één persoon aan de top afkomstig zijn, zoals we vaker zien in "latijnse' culturen? In het eerste geval worden beslissingen in de regel stap voor stap genomen, en minder impulsief dan in het tweede geval, waar we bovendien vaker een autocratische manier van leidinggeven aantreffen.

Uit deze verschillen in besluitvorming zijn belangrijke strategische gevolgtrekkingen te maken. Bij een Japanse onderneming zal het flink wat tijd vergen tot een besluit te komen, in tegenstelling tot bij Westerse ondernemingen. Maar er is een addertje onder het gras: de uitvoering van een besluit zal in de Japanse onderneming heel snel gaan, terwijl die bij een Westerse firma (waar nog geen consensus is) wel wat tijd in beslag kan nemen.

Een verwante vraag is of het einddoel het welvaren van de groep is, dan wel of men bij de onderneming het principe aanhangt dat wat goed is voor het individu ook goed is voor de groep. Deze vraag is te herleiden tot de vraag of mensen individualistisch zijn ingesteld (en dus voor zichzelf zullen opkomen) dan wel of juist de groep de centrale rol speelt. Amerikanen en Australiërs zijn vaak sterk individueel ingesteld, maar in bij voorbeeld Indonesië, Singapore of Japan denkt men meer groepsgericht. Een Japanner zal trachten een persoonlijke band met gezagsdragers aan te gaan, hen te leren kennen. In de VS doet die methode veel minder opgeld. Daar zal men het besluitvormingsproces zoveel mogelijk onpersoonlijk houden en persoonlijke bindingen uit de weg gaan.

Bij het ontcijferen van interculturele kwesties dienen we goed te onthouden dat voortdurend verwarring optreedt tussen wat mensen zeggen, wat ze doen en wat ze bedoelen. Ga niet af op de eerste schijn, maar let ook eens op andere factoren. We kunnen ons een "culturele pyramide' denken, met aan de top het zichtbare gedrag - gedragingen die voor iedereen waarneembaar zijn. Eén niveau dieper, minder zichtbaar, vinden we de normen die bepalend zijn voor de algemene systemen, structuren, rituelen en mythen die een bepaalde nationale cultuur kenmerken. Ten slotte, helemaal aan de basis van de pyramide, vinden we de primaire waarden en opvattingen die de basis van een specifieke nationale cultuur vormen, en die onbewust, klakkeloos, worden aanvaard.

Alle mensen hebben dingen gemeen. Tegelijkertijd bezit ieder van ons unieke eigenschappen. Hieruit volgt dat mensen uit verschillende culturen onderlinge overeenkomsten zullen vertonen, maar ook afwijkingen. Gezien de overeenkomsten in opvoeding zullen mensen uit gelijksoortige culturen in hun specifieke eigenschappen meer op elkaar lijken dan mensen uit sterk verschillende culturen. Zo vertonen Duitsers en Fransen overeenkomsten in hun gedrag, maar zullen er accentverschillen zijn in hun kijk op de dingen. De "gemiddelde' Duitser en de "gemiddelde' Fransman zullen elkaar tot op zekere hoogte "overlappen', maar de doorsnee-verdeling van hun eigenschappen zal bij elk enigszins verschillen.

Culturele stereotypen, dat wil zeggen een geheel van gedragswijzen en manieren van optreden die als specifiek voor individuen uit een bepaalde cultuur worden aangemerkt, zijn gebaseerd op zulke algemeen aanvaarde zienswijzen. Zo hebben we ons stereotype beeld van "de' Italiaan, "de' Fransman, "de' Duitser of "de' Engelsman. Deze stereotypen variëren overigens per etiketterende cultuur. Zo zien Fransen Amerikanen als ijverig en energiek, terwijl Japanners hen als nationalistisch zien, Britten hen beschouwen als gemoedelijk en gemakzuchtig en ze in de ogen van Brazilianen intelligent, vindingrijk en inhalig zijn. Deze verschillen in zienswijze creëren samen een verwarrend spectrum.

Als ik probeer te ontdekken hoe de nationale cultuur de ondernemingscultuur benvloedt, kom ik vaak een heel eind door te kijken naar het soort "taal' dat elk van de groepen spreekt - een invalshoek die vaak wordt gebruikt door antropologen en psychoanalytici. Om te beginnen is er "de taal van de taal': de wijze waarop mensen zich uitdrukken. Is hun spraakpatroon een constante stroom woorden of wordt hun spraak telkens onderbroken door haperingen? Vergelijk eens de verschillen in de spraak van een Mexicaan en een Fin. Sommige Finnen raken totaal de kluts kwijt als ze een Mexicaan horen spreken. Ze krijgen de indruk dat hij aan verbale diarree lijdt; de Mexicaan zal op zijn beurt denken dat de Fin verstopping heeft, en uit ongeduld met de traagheid van de woordenstroom zal hij nogal eens de neiging krijgen diens zinnen af te maken. Afhankelijk van de cultuur kan zwijgen worden genterpreteerd als blijk van respect, van de ander ruimte laten (zoals in Finland), of juist als teken van onbeleefdheid (zoals in de VS).

Dan is er etens-taal. Iedere taal heeft haar eigen rituelen die eten en drinken vergezellen. Hoe dient men te eten? Wie wordt het eerst bediend? Wie krijgt de "lekkerste' hapjes? Wat symboliseren bepaalde maaltijden? Hoe brengt men een toost uit? Wat op het oog een simpele gebeurtenis lijkt, is in een land als Zweden gebonden aan regels en richtlijnen. Wat betekent het als men bij iemand thuis te eten wordt genodigd? De waarde van zo'n uitnodiging is in Amerika geheel anders dan in Japan.

Ook de lichaamsbeweging kent haar eigen taal. Wat betekenen houdingen, bewegingen, handgebaren, gelaatsuitdrukkingen en typen oogcontact in verschillende culturen? Elke cultuur kent haar eigen wijze van zitten, staan, leunen en gebaren. Zo zal de ondeskundige waarnemer de manier waarop een Indiër zijn hoofd schudt als "nee' interpreteren, terwijl in feite "ja' wordt bedoeld. En wat betekent het wanneer een Fransman op een overdreven manier lucht uitblaast?

De taal van de emotie is ook belangrijk. Hoe gaat men in verschillende culturen met emoties om? Japanners zullen hun emoties in het algemeen verbergen. Ze zijn niet geneigd elkaar in het openbaar aan te raken. Mensen uit Latijns Amerika daarentegen tonen hun emoties vaak demonstratief; aanraken en omhelzen horen bij hun cultuur. In West-Europa en de VS vermijden mannen in het algemeen al te innige aanraking; ze bewaren afstand en gedragen zich beheerst - in sterke tegenstelling tot mensen uit Arabische landen.

Dan hebben we de taal van de tijd. Sommige antropologen onderscheiden "doen-culturen' en "zijn-culturen'. In de eerste categorie beschouwt men de tijd als beperkt: tijd is geld. Bijgevolg is men meer taakgericht bezig. Op tijd zijn en je aan tijdschema's houden genieten hoge prioriteit. Voor mensen uit "zijn-culturen' daarentegen is de tijd onbeperkt en in overvloed voorhanden. De tijd geldt voor hen als medium voor sociale omgang, en ze staan er dus veel flexibeler tegenover. Het zal niet verbazen dat ze vaak laat komen.

Ook hebben we de taal van afstand en ruimte. In de VS is nabijheid vertrouwdheid, wat zorgt voor een soepele relatie. Maar mijd dit gedrag in landen als Frankrijk of Groot-Brittannië.

Hoe belangrijker een Amerikaanse manager is, hoe groter zijn kantoor, bij voorkeur in de hoek van de bovenste verdieping. Japanners beschouwen daarentegen het midden van het gebouw als het centrum van activiteit. Wat in de ogen van een Westerling een krap kantoor is, kan voor een Indiër bijzonder ruim zijn. Een zelfde vergelijking gaat op voor forensen. Wat een Nederlander als een hele expeditie beschouwt, kan voor iemand uit Californië een aanvaardbaar ritje zijn.

Wat een aanvaardbare afstand tussen personen is, verschilt eveneens per cultuur. De minimumafstand voor een Nederlander is iets groter dan voor een Spanjaard. Dit verschijnsel is wetenschappelijk bestudeerd, en daar kwam uit dat de reguliere zakelijke afstand in Westerse landen tussen de 1,5 en 2 meter is, terwijl die in de meer persoonlijk georiënteerde culturen varieert van 50 centimeter tot een meter.

De dingen hebben ook een taal. Wat betekent bezit in verschillende culturen? Wat is de symboliek van gebouwen, auto's, kantoormeubilair? Het bezit van een Rolls Royce of een vliegtuig-van-de-zaak geldt op veel plaatsen als een onmiskenbaar teken van succes. Maar hoe zit het met andere parafernalia? Hoeveel indruk maakt een datsja? Of een kudde rundvee? Zo heeft iedere cultuur zijn indicatoren, subtiel dan wel grofstoffelijk.

Natuurlijk mogen we de taal der vriendschap niet vergeten. Zal vrienden maken gemakkelijk gaan, zoals in de VS, of is dat een langdurig proces? Is "vriendschap' een nogal oppervlakkige relatie of brengt ze inniger verplichtingen met zich mee? In sommige landen zijn vrienden een vorm van sociale verzekering: mensen bij wie je om steun kunt aankloppen in moeilijke tijden. In veel andere landen geldt dat zeker niet.

Dan is er de taal van de overeenkomst. In sommige landen is afspraak afspraak. Punt uit. In andere culturen is het een soort plattegrond, het begin van een relatie. Dat in aanmerking nemend, kunt u zich de woede en verbijstering voorstellen wanneer een Fin (voor wie een overeenkomst als in graniet gebeiteld staat) en een Griek iets afspreken. In de VS en West-Europa bestaan voor de meeste dingen standaardprijzen. In andere landen ding je van tevoren af, anders kan je van een koude kermis thuiskomen. Denk alleen maar eens aan de taxitarieven in zulke landen!

Na deze bliksemreis door de toren van Babel, gebouwd uit nationale culturen, is mijn vraag aan u: waar bent u uitgekomen? Is uw verwarring nog groter dan tevoren? Zo ja, dan is dat wellicht een goed teken. Erkenning van eigen onwetendheid is vaak een uitmuntend vaccin tegen cultureel chauvinisme.