Managers slijten

Onlangs bezocht ik een receptie, die werd gehouden ter gelegenheid van het terugtreden van de algemeen directeur van een reclamebedrijf. De betrokken directeur ging overigens niet met pensioen, bleef gewoon in dienst van het bedrijf, maar niet meer als manager.

Hij vertelde me dat hij al drie jaar eerder tot deze stap had besloten, vrijwillig. Hij zei dat laatste, denk ik, opdat ik niet zou veronderstellen dat er, zoals gebruikelijk, sprake was van een in feestgedruis gehuld conflict. Want niet veel managers zijn zo wijs vrijwillig op een zelf gekozen moment hun functie te verlaten, hij wel. Hij had ontdekt dat het uitoefenen van een leidinggevende functie altijd aan een tijdlimiet is gebonden.

Waarom is dat eigenlijk zo? Niet omdat managers fysiek of psychisch zoveel te lijden hebben. Hoe hoger de functie, hoe beter de gezondheid, zo bleek al jaren geleden uit een beroemd onderzoek, uitgevoerd door de Bedrijfsgeneeskundige Dienst van Philips. Veranderende omstandigheden kunnen van invloed zijn, maar bieden geen afdoende verklaring; ook in stabiele situatie is de gebruikswaarde van een manager immers eindig.

De ware oorzaak daarvan is gelegen in de onontkoombare gepredestineerde dynamiek in de relatie tussen manager en ondergeschikte. Die dynamiek ontstaat bij de benoeming. In ons kennisintensieve bedrijfsleven is het van groot belang managers te benoemen die op voldoende draagvlak kunnen rekenen bij de vele hoog opgeleide mondige personeelsleden. Die meten de wenselijkheid van de kandidaat aan zijn eigenschappen als collega: kennis van wat speelt in de organisatie, vakmanschap en de verwachting dat hij hun belangen na zijn aanstelling zal meewegen. Deze overwegingen bepalen ten minste voor een deel de keuze. De kandidaat wordt beoordeeld op zijn eigenschappen als ondergeschikte en niet op zijn potentiële managementcapaciteiten, ook al omdat die moeilijk te meten zijn.

Eenmaal in functie overkomt de nieuwe manager een aantal zaken. Hij heeft niet genoeg tijd om zijn vak bij te houden, weet om dezelfde redenen niet meer precies wat speelt op uitvoerend niveau en hij kan niet ontkomen aan het nemen van impopulaire maatregelen: onderscheid maken tussen goede en minder goede ex-collega's, ingrijpen bij slecht functioneren, saneren of - erger nog - het aanpakken van een erotisch onderwerp als lease-autoregelingen. Hij ziet voorts te weinig klanten en publiceert niet meer. Van profit-centre, collega en vakman wordt hij langzaam maar zeker overhead-post, gespreksonderwerp en bureaucraat. Ondanks steun van zijn eigen baas, aandeelhouders en commissarissen zal deze manager op den duur moeten wijken voor een jongere uitgave van zichzelf, een briljante ondergeschikte, succesvol en loyaal aan zijn collega's.

In een enkel geval gaat dit scenario niet op. Dan is de nieuw benoemde manager bezield van één idee en weet hij zijn ex-collega's en anderen te overtuigen dat het nastreven ervan de moeite waard is en dat zijn andere gedragingen gerechtvaardigd zijn. In vakjargon heet dat "zingeving'. Zo'n manager ontstijgt zichzelf en wordt leider. Dat is helaas voor zeer weinigen weggelegd.

Voor de gemiddelde manager is er geen ontkomen aan. Hij kan alleen wat tijd rekken. Bij voorbeeld door leiders te imiteren. Vandaar de hausse in zogenaamde mission statements, het managersequivalent voor ideeën. Om dezelfde reden streven managers ernaar public relations in hun portefeuille te krijgen. Het bezit van communicatiekanalen is essentieel om hun claim op leiderschap te ondersteunen. Wat ook helpt, is het delegeren van impopulaire taken: geef financiën, personeelszaken en leasing aan anderen, houdt zelf strategie en corporate planning met de daarbijbehorende glamour. De manager hoopt voorts op gunstig economisch tij, waardoor minder goed functioneren van een bedrijf wordt verhuld en harde maatregelen kunnen worden vermeden. In slechte tijden kan dat niet, dan neemt de omloopsnelheid van managers toe.

Ten slotte is het aan te raden zichtbaar bezig te zijn met produkten en klanten en zo te laten zien dat je nog steeds weet waar het in de organisatie eigenlijk om gaat. In met intellectuelen bevolkte bedrijven helpt het, om dezelfde reden, lezingen te houden en artikelen te schrijven. Gebruik van ghost writers is toegestaan. Maar van uitstel komt in dit geval geen afstel.

De verstandige manager, zoals degene die ik eerder citeerde, doorziet de dynamiek en weet dat de hiervoorstaande receptuur slechts tijdelijke oplossingen biedt. Bij aanvaarding van een functie is hij zich bewust van de tijdelijke aard daarvan. Hij definieert de doelen die hij in elk geval wil bereiken en de tijd die hij daarvoor nodig meent te hebben. Hij ziet zijn baan als een project. Hij zal de tijd die hij ter beschikking heeft ook gebruiken om aan zichzelf te schaven, zijn sterke kanten te versterken en zijn zwakke kanten te compenseren. Hij zal voor een goede opvolger hebben gezorgd als hij vrijwillig en, op een door hem gekozen moment, een andere functie binnen of buiten het bedrijf aanvaardt. Een manager die zijn ogen sluit voor deze werkelijkheid, staat vaak onverwacht en met lege handen op straat, met of zonder receptie.