KLM-directie zoekt heldendom

In de "vechtindustrie' die luchtvaart geworden is, haalt de KLM het eind van de eeuw alleen in een groter verband. Deelnemen in regionale maatschappijen bleek een flop. Een nieuwe strategie moet van de KLM-directie helden maken. Falen is vertrekken.

Hoog in de blauwe lucht, ruim tien kilometer boven de Groenlandse fjorden van S⊘nderstr⊘m, beleefde KLM-directeur Leo van Wijk vorige week een gelukzalig moment toen hij vernam dat Ajax aartsrivaal Feijenoord met 5-0 had verslagen. Van Wijk dacht terug aan zijn jeugd, toen hij samen met Johan Cruyff in het junioren-team van Ajax voetbalde. Hij heeft de Amsterdamse rood-witten in zijn hart gesloten en volgt ze waar ter wereld hij ook is. Dus ook tijdens deze inaugural flight van de KLM naar San Francisco.

Van Wijk stond voor een belangrijke opgave. Bij afwezigheid van president-directeur Pieter Bouw was hij de aangewezen man om de KLM in de VS te vertegenwoordigen. Bouw was in Amstelveen achtergebleven om samen met de topmannen van SAS, Swissair en Austrian Airlines verder te praten over de plannen van de vier luchtvaartmaatschappijen om tot één grote Europese alliantie te komen. Na maanden van speculaties mocht Van Wijk hierover als eerste van de betrokken directies in de VS opening van zaken geven aan een aantal meegereisde Nederlandse journalisten.

Hij vertelde hun over het doel op lange termijn tot een fusie van de vier maatschappijen te komen. Op korte termijn is dat domweg niet haalbaar, door de vele bilaterale luchtvaartverdragen die ze elk afzonderlijk hebben afgesloten voor hun landingsrechten. Zodra het kwartet één multinationale onderneming vormt, vervallen deze rechten. Deregulering en liberalisering van de wereldluchtvaart zullen die problemen volgens Van Wijk de komende jaren vanzelf oplossen. In zijn optimistische verwachtingen bestaan de namen KLM, SAS, Swissair en Austrian over vier jaar al niet meer. Tegen die tijd moet er een volledig geïntegreerde maatschappij staan met één juridische structuur, eigen management èn: een nieuwe naam.

Hij sprak vorige week ook over de Europese markt, die voor de KLM en haar beoogde partners absolute prioriteit heeft. In de slag om deze "natuurlijke thuismarkt' met British Airways, Air France en Lufthansa, wil de nieuwe alliantie eerste de zaken in het eigen werelddeel goed regelen, voordat ze de blik richt op het Verre Oosten en, vooral, de VS.

De KLM wilde met de bijeenkomst in San Francisco rust en duidelijkheid creëren rondom haar strategie en financiële positie. Dat was nodig na een turbulent jaar. De maatschappij deelde in 1992 in de mondiale malaise waarin de luchtvaart door Golfoorlog en recessie was terechtgekomen en wilde kenbaar maken dat ze, ondanks het zware verlies van 438 miljoen gulden in het derde kwartaal, niet thuishoort in het rijtje van Hoogovens, Daf, Philips en Fokker.

Ook dient er, zo vindt de KLM, rust te komen op het vlak van deelnemingen, sinds het begin van dit decennium haar achilleshiel. Eind maart dreigde andermaal onrust door het onverwachte opstappen van jhr.drs. P.C.W. Alberda van Ekenstein, hoofd deelnemingen en financiën. Hoewel het initiatief voor het vertrek volgens de KLM bij Alberda zelf lag, hebben ingewijden inmiddels bevestigd dat de directie hem de wacht heeft aangezegd. De extroverte Alberda van Ekenstein, die jarenlang bekendstond als het financiële brein van de Nederlandse luchtvaartmaatschappij, kreeg intern de schuld van KLM's miljoenenverliezen bij de deelnemingen. Met name het debâcle bij het Franse Air Littoral, waarin de KLM in 1991 een belang nam van 35 procent dat het eind vorig jaar weer in zijn geheel afstootte, werd hem in de schoenen geschoven.

Alberda van Ekenstein kreeg de schuld voor de gevolgen van een risicovol deelnemingenbeleid dat de KLM een aantal jaren had gevoerd. De eind jaren tachtig uitgestippelde strategie kostte de maatschappij tot nu toe heel veel en leverde bijzonder weinig op. Alleen al aan deelnemingen raakte de KLM de afgelopen twee jaar ruim één miljard gulden kwijt. Haar eigen vermogen slonk daardoor van 2,5 miljard gulden naar 1,5 miljard gulden.

Pag.12: KLM alleen haalt einde van de eeuw niet

De KLM is op een cruciaal punt in haar bestaan aangeland. Ze is inmiddels afgestapt van het idee om via deelnemingen in regionale Europese luchtvaartmaatschappijen haar aandeel op de Europese markt uit te breiden tot de door Bouw gewenste 10 à vijftien procent (nu is dat amper vier). Niet het doel, wel de weg erheen is veranderd. Het KLM-management zegt te hebben geleerd van gemaakte strategische missers, die het vooral wijt aan onervarenheid met een nooit eerder beproefde strategie van deelnemingen. Concrete voorbeelden van hoe het moest ontbraken. De KLM weet nu in ieder geval hoe het niet moet.

Die les leidde tot een ander, in vele opzichten wat voorzichtiger beleid. In plaats van banden met regionale maatschappijen aan te gaan, wendt de KLM zich nu direct tot zogenoemde flag-carriers, maatschappijen waarin de nationale overheid een aandeel heeft. Op die manier wordt zij niet meer tegengewerkt door de nummer één op de markt, zoals in Frankrijk gebeurde. Daar zag het machtige Air France de toetreding van de KLM via Air Littoral tot de Franse vliegmarkt als een bedreiging. Het gevolg was een politiek spel waarin de Franse staatsmaatschappij haar macht simpel uitspeelde: Air Littoral werd van de markt gedrukt en daarmee verdween ook de KLM van het toneel.

De toenadering van de drie partners uit de European Quality Alliance (EQA), SAS, Swissair en Austrian, is in dit licht even logisch als noodzakelijk. Want veel tijd om de eigen toekomst veilig te stellen in de wereldluchtvaart is er voor een naar mondiale begrippen relatief kleine maatschappij als de KLM niet meer. Zeker is, zo beseft men in Amstelveen, dat de KLM op eigen benen het einde van deze eeuw niet haalt.

Als het de driekoppige KLM-directie - Bouw, Van Wijk en plaatsvervangend president-directeur ir. C. den Hartog - lukt de maatschappij naar de volgende eeuw te tillen als onderdeel van een global network, dan gaan zij de geschiedenis in als helden van het kaliber van oprichter Plesman. Mislukt de missie, dan zullen Bouw en de zijnen het voorbeeld van Alberda volgen. De luchtvaartwereld is in korte tijd veranderd. De wereld van Peter Stuyvesant, van luxueuze reizen naar exotische bestemmingen is niet meer. KLM-president Bouw noemde de luchtvaart eerder dit jaar al "een pure vechtindustrie' waarin alleen de sterksten kunnen overleven als ze tijdig de goede beslissingen nemen. Die beslissingen hebben niet alleen op de natuurlijke thuismarkt betrekking, maar vergen een brede, mondiale visie.

“De snelheid waarmee de luchtvaart internationaliseert is immens groot”, zegt luchtvaarteconoom prof. H. Roos. “Dat brengt enorme veranderingen met zich mee, die veel vergen van het management.” Roos betwijfelt of er in Nederland een ondernemerscultuur is, die zich kan meten met die op bij voorbeeld de voor de luchtvaartwereld zeer belangrijke Amerikaanse markt.

De luchtvaart in de VS verkeert in de diepste crisis uit haar geschiedenis. De Amerikaanse markt geldt nog steeds als de belangrijkste ter wereld met ruim veertig procent van alle vliegreizen. “Het is voor alle Europese luchtvaartmaatschappijen van groot belang een foothold op de Amerikaanse markt te hebben”, meent de Amerikaanse professor Steve Borenstein, luchtvaarteconoom aan de Californische universiteit van Berkely. Borenstein acht het daarom van grote waarde dat de KLM via Northwest Airlines, waarin het een economisch belang heeft van 20 procent, als een van de eerste Europese luchtvaartmaatschappijen een plek heeft veroverd in de VS. Daarmee heeft de KLM een steviger positie bij de acquisitie van het minder snel groeiende zakelijk verkeer. Bovendien heeft ze als buitenlandse maatschappij minder moeite Amerikaanse passagiers te trekken.

Eind jaren tachtig ging het nog goed in de VS en hielden grote maatschappijen als American, United en Delta veel geld over aan hun activiteiten. Die dollars hebben ze in een paar jaar tijd weer verloren. Een keiharde prijzenslag was, naast recessie en Golfoorlog, de grote boosdoener, al is ook een structurele verandering in de markt waar te nemen. De opkomst van elektronische communicatiemiddelen (fax, computernetwerken) en de mogelijkheid over de hele wereld te confereren via telefoon of video hebben met name het zakenverkeer geen goed gedaan. De aanhoudende daling van de vraag naar tickets is voor een deel structureel.

Daar komt bij dat met name de grote Amerikaanse maatschappijen de reizigersmarkt in de praktijk vrijwel hebben dichtgetimmerd voor buitenlandse concurrenten. De oorzaak daarvan ligt in de zogeheten frequent flyer programs waarmee de maatschappijen vaste klanten paaien. Door veel met dezelfde maatschappij te vliegen, kunnen passagiers sparen voor gratis tickets. In de VS, waar meer per vliegtuig gereisd wordt dan in Europa, zijn ook de reisbureaus bij dit spaarspel betrokken. De maatschappijen loven premies uit aan de boekingskantoren. Wie bij voorbeeld meer dan 70 procent van zijn boekingen bij United onderbrengt, kan rekenen op een aardige bonus. De Europese concurrentie kan door deze ontwikkeling eigenlijk alleen via intensieve samenwerking met een Amerikaanse partner toegang krijgen tot de vliegmarkt in de VS. Maar de Amerikanen willen in ruil dan wel toegang tot de thuismarkt van de investerende concurrent. Hoewel de Amerikaanse president Bill Clinton serieuze pogingen onderneemt de luchtvaartindustrie in de VS te helpen, zijn haar vooruitzichten op korte termijn niet best. De KLM voelt die malaise ook. Vrijwel meteen na haar investering van 400 miljoen dollar in Northwest (1989) zakte de markt in. Tot nu toe heeft de maatschappij uit Minneapolis de KLM alleen maar geld gekost: naar schatting ruim 800 miljoen gulden. De KLM schreef begin dit jaar - volgens Van Wijk daartoe verplicht door Amerikaanse accountancy-normen - in één keer haar belang in Northwest af. Dat drukte de winst eenmalig met 305 miljoen gulden. Daar staat tegenover dat de KLM ongevoelig is geworden voor verdere verliezen van Northwest. Althans: zolang zij er geen extra geld instopt. Maar dat is zij voorlopig niet van plan.

Integendeel, de KLM heeft zich zelfs bereid getoond de banden met Northwest te verbreken als dat "operatie Alcazar', de gesprekken over strategische samenwerking tussen de EQA en de KLM, ten goede komt. De kans daarop lijkt overigens klein. Ook voor de nieuwe combinatie is het van levensbelang dat ze toegang heeft tot de Amerikaanse markt. Hoewel ook Swissair (via een belang van vijf procent in Delta) en SAS (via Continental) in de VS vertegenwoordigd zijn en zich tot een zelfde opoffering bereid hebben getoond, blijft Northwest de voornaamste kandidaat voor de beoogde Europese alliantie. De relaties van Swissair en SAS met hun Amerikaanse partners zijn veel minder intens dan de band tussen de KLM en Northwest. Daarnaast is de kans klein dat Delta partner zal worden van het Europese kwartet omdat de maatschappij erg groot en moeilijk bestuurbaar is.

Een keuze voor Northwest leidt wellicht ook tot een combinatie met Continental. De zieltogende maatschappij verkeert weliswaar al enige tijd onder de werking van Chapter 11 (de Amerikaanse versie van surséance van betaling), maar haar routenetwerk sluit mooi aan bij dat van Northwest.

Zou de KLM Northwest opgeven, dan is ruim drie jaar nutteloos werk verricht. “Als ik de uren en vooral de energie die ik de afgelopen jaren in Northwest heb gestoken zou optellen, zou ik waarschijnlijk schrikken”, zei Van Wijk vorige week. Intussen hoopt de KLM dat Northwest niet in surséance komt te verkeren. De maatschappij lijdt grote verliezen en torst bovendien een gigantische schuldenlast met zich mee uit 1989, toen zij via een leveraged buy out (overname met geleend geld) van de beurs werd gehaald. Sinds medio vorig jaar werken de KLM en Nortwest aan de integratie van activiteiten. Dat gaat gewoon door, aldus Van Wijk, ondanks de gesprekken met de EQA. Toch blijkt uit details dat de KLM wat voorzichtiger is geworden. Plannen van het plaatselijke management om tijdens de feestelijke opening vorige week van het nieuwe KLM-kantoor in San Fransisco, gelegen naast het Northwest-kantoor, de muur tussen beide panden met een grote hamer door te breken, draaide de KLM-directie op het laatste moment terug. Ook zou de integratie van beider vrachtdivisies voorlopig zijn teruggeschroefd, al ontkent de KLM dit.

De KLM mag voorzichtiger zijn met haar uitgaven, de zwakke markt blijft druk op het rendement leggen. Steeds meer bedrijven snijden, gedwongen door de economische recessie, flink in hun reisbudgetten. Alleen als het werkelijk noodzakelijk is, vliegen managers nog naar een verweg gelegen bestemming. Bovendien vliegen ze goedkoper; de business traveller zit vaker economy class. Dat scheelt de luchtvaartmaatschappijen aanzienlijk in inkomsten. In een vliegtuig betalen de reizigers in de business class in feite voor de passagiers in de economy class. De royal class, de meest prestigieuze afdeling in KLM-vliegtuigen, heeft eveneens te lijden onder geringe bezetting. De maatschappij zou er vorig jaar maar liefst 160 miljoen gulden op hebben verloren. Ze overweegt nu de klasse af te schaffen, maar beseft tegelijkertijd dat een kwaliteits-carrier - zoals de KLM in de luchtvaartwereld bekendstaat - niet zonder kan.

Gezien alle ongunstige ontwikkelingen wekte de trots waarmee Van Wijk in San Francisco meldde dat de KLM vorig jaar toch 16 procent vervoersgroei had behaald weinig verbazing; het was negen procentpunt meer dan voorspeld. De KLM ziet de luchtvaart nog steeds als een groeisector. Het gaat er de komende jaren alleen om de groei om te zetten in winst. Daartoe moeten de kosten verder dalen en de efficiëntie per werknemer omhoog. Een deel van die doelstelling kan worden verwezenlijkt door samengaan met de EQA-partners. Voordat het zover is, wil de KLM-top de zaken in eigen huis goed op orde hebben. Als de planning van de vier maatschappijen klopt, heeft ze daarvoor nog tot 1 januari 1994 de tijd.