Alcatel voor strategische keuze bij verdere expansie

PARIJS, 9 APRIL. De top van het Franse telecommunicatieconcern Alcatel wacht dit jaar een vergaande beslissing. Blijft het concern bij de huidige "horizontale' strategie, waarin telefoonmaatschappijen en hardwareproducenten als Alcatel los van elkaar bestaan? Of is de toekomst weggelegd voor concerns die "verticaal' opereren, en zowel telefoonmaatschappij als fabrikant zijn?

Een bezinning op de strategie is hard nodig. In de EG lijkt Alcatel de grenzen van de expansie te hebben bereikt. Om verder te groeien is een vergroting van het marktaandeel van Alcatel nodig. De markt voor telecommunicatieprodukten groeit weliswaar jaarlijks met vijf procent, maar de prijzen voor die produkten dalen elk jaar ook met gemiddeld vijf procent. Op een markt waarvan de aandelen worden bevochten door een klein aantal producenten, is verdere expansie moeilijk.

Voor Alcatel is dit reden om na te denken over het aangaan van verticale banden met telefoonmaatschappijen. In Noord-Amerika tekent zich de verticale benadering al af. Alcatel kijkt met een scheef oog naar het Amerikaanse AT&T, dat op de thuismarkt in de Verenigde Staten zowel producent als gebruiker is van telecommunicatieprodukten. AT&T kan in de gedaante van telefoonmaatschappij inbreken in de Europese markt, waarna het concern in de gedaante van leverancier zijn waren exclusief aan de nieuw verworven partner slijt. Canadian Bell, dat voor een deel in handen is van telecommunicatieproducent Northern Telecom, nam onlangs een belang in Mercury, de tweede telefoonmaatschappij in het Verenigd Koninkrijk na British Telecom. Dat doet bij andere producenten als Alcatel de vrees rijzen dat Mercury over niet al te lange tijd voornamelijk produkten van Canadese origine afneemt.

De mogelijkheden voor verticale integratie worden in de EG in snel tempo groter. De liberalisering van de Europese telecommunicatiemarkt staat in de steigers, zodat er mogelijkheden zijn voor andere telefoonmaatschappijen om in te breken in de nu nog grotendeels door nationale PTT's beheerste markten. Het aangaan van banden met die nieuwe partijen op de markt is voor de producenten een manier om verticaal te integreren. Probleem is dat de bestaande PTT"s Alcatels grootste markt vormen. Wanneer het Franse concern zich plots ontpopt als concurrent door zich te verbinden aan een second operator, loopt de afzet aan de nationale PTT gevaar.

Een variant op de verticale strategie is het in zee gaan met de nationale PTT zelf. British Telecom is al geprivatiseerd en beursgenoteerd, volgend jaar volgt de Nederlandse PTT, daarna de Duitse en wellicht de Deense en in Frankrijk wordt op dit moment gediscussieerd over het afstoten van de Franse PTT door de staat. Nu al bestaan duurzame nauwe banden tussen de PTT's en hun toeleveranciers, die misschien kunnen worden omgezet in - wederzijdse - deelnemingen.

Kapitaal om een belang in een eenmaal geprivatiseerd telecombedrijf te nemen heeft Alcatel ruimschoots voor handen. De balansverhoudingen van het concern zijn, met een eigen vermogen dat twee derde bedraagt van het balanstotaal, zeer sterk. Zo sterk zelfs, dat zelfs bij de netto winst van 7,1 miljard franc (2,35 miljard gulden) het rendement op het eigen vermogen maar veertien procent bedraagt. Al in 1992 is het concern begonnen met het verlengen van de balans. De dertig procent aandelen die het Amerikaanse ITT in Alcatel had, zijn door Alcatel teruggekocht met geleend geld. De mogelijkheden voor het Franse concern om nog meer te lenen zijn ruim. Wanneer de onderneming zou streven naar vermogensverhoudingen die in de branche gebruikelijk zijn, kan in theorie tegen de vijftien miljard gulden extra aan vreemd vermogen worden aangetrokken.

Dat Alcatel op die manier wel erg dominant op de Europese markt zou worden, moet volgens bestuursvoorzitter P. Suard voor lief worden genomen. Wil de EG een succesvolle telecommunicatie-industrie, dan moet met de noodzakelijke schaalvergroting volgens Suard het minder goede mededingingsklimaat voor lief worden genomen. Ook vliegtuigproducent Airbus is tenslotte dominant maar daarom niet minder wenselijk, vindt Suard. De Europese Commissie hult zich vooralsnog in nevelen over de vraag of verticale banden moeten worden toegejuicht of juist ontmoedigd. Vooruitlopend op duidelijkheid uit Brussel moet Alcatel nu al een beslissing nemen. De concurrentie heeft al gekozen. Het Amerikaanse AT&T is zelf grotendeels een produkt van verticale integratie, het Zweedse Ericsson heeft al laten weten niets te voelen voor de strategie, maar Alcatel twijfelt.

De KLM mag voorzichtiger zijn met haar uitgaven, de zwakke markt blijft druk op het rendement leggen. Steeds meer bedrijven snijden, gedwongen door de economische recessie, flink in hun reisbudgetten. Alleen als het werkelijk noodzakelijk is, vliegen managers nog naar een verweg gelegen bestemming. Bovendien vliegen ze goedkoper; de business traveller zit vaker economy class. Dat scheelt de luchtvaartmaatschappijen aanzienlijk in inkomsten. In een vliegtuig betalen de reizigers in de business class in feite voor de passagiers in de economy class. De royal class, de meest prestigieuze afdeling in KLM-vliegtuigen, heeft eveneens te lijden onder geringe bezetting. De maatschappij zou er vorig jaar maar liefst 160 miljoen gulden op hebben verloren. Ze overweegt nu de klasse af te schaffen, maar beseft tegelijkertijd dat een kwaliteits-carrier - zoals de KLM in de luchtvaartwereld bekendstaat - niet zonder kan.