Boze buitenwereld schaamlap voor falend manager

Falend management is volgens managers van falende bedrijven uiterst zelden oorzaak van de moeilijkheden waarin ze verkeren; schuld treft "externe en onbeheersbare factoren'. En als er dan wordt ingegrepen, zijn de gekozen maatregelen overwegend defensief en gericht op de interne organisatie.

“Is dit reden om af te treden?”, vroeg Philips-topman Jan Timmer zich vorige maand een tikje retorisch af tijdens een toelichting op de desastreuze cijfers over 1992, die een verlies van 900 miljoen gulden toonden. Zijn verlossende antwoord liet amper seconden op zich wachten: “Nee.” Het waren immers externe en niet te beïnvloeden factoren als recessie, overcapaciteit en dalende verkoopprijzen die Timmers concern, en met name de tak consumentenelektronica teisteren. De Japanse collega's kampen met dezelfde tegenwind, legde hij uit. En die treden toch evenmin af? Afgezien van het feit dat Timmers lezing niet geheel klopte - Matsushita-topman Akio Tanii was daags tevoren wèl vertrokken wegens tegenvallende verkoopcijfers - is zij ook omstreden.

De jurist-econoom H.P.J. Ophof, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit en bewindvoerder van Ogem, verwerpt Timmers beroep op externe factoren. “Philips kampt met overcapaciteit en dat is uiteindelijk de schuld van het management”, reageerde de professor op Timmers toelichting. “Moet ik op deze markt nog wel dit produkt uitbrengen? Ben ik niet bezig overcapaciteit te scheppen? Breng ik mijn onderneming niet in gevaar door op de ingeslagen weg door te gaan? Het tijdig stellen en beantwoorden van zulke vragen - daar schort het nog wel eens aan. Dat is moeilijk maar daar kenmerkt zich de betere manager die niet alleen taktisch kan denken op korte termijn maar ook strategisch op lange termijn.”

Ophof had bij voorbeeld kunnen verwijzen naar Jack Welch, de nu alom geprezen chairman van het Amerikaanse General Electric. Die stapte tien jaar geleden tot veler consternatie uit de consumentenelektronica omdat de Japanners zijns inziens op dat terrein niet meer waren te verslaan. In plaats daarvan concentreerde Welch zich met groot succes op andere sectoren, zoals krachtcentrales, vliegtuigmotoren, verlichting, telecommunicatie en financiering. Zijn GE is nu één van de grootste en rendabelste concerns van de VS en heeft geen enkele boodschap aan de moordende overcapaciteit in de consumentenelektronica. Maar ja, niet iedereen is zo'n zakengenie. En al zou Timmer dat óók zijn, hij zat tien jaar geleden niet aan de stuurknuppel van zijn concern, Jack Welch wel.

Docent strategisch management Bob de Wit, ook van de Erasmus Universiteit, kan zich dan ook beter verplaatsen in Jan Timmers besluit te blijven zitten. “Zijn positie is extreem moeilijk”, meent hij. “Enerzijds nam Timmer pas drie jaar geleden een concern over dat twintig jaar te lang een bureaucratische moloch was gebleven. En nog maar net was hij de grootscheepse saneringsoperatie Centurion begonnen, of er kwam een forse recessie overheen. Timmer krijgt zo alles tegelijk op z'n dak.”

Hoe men Jan Timmers "zitvlees' ook beoordeelt, het blijkt - al of niet met recht - exemplarisch voor de doorsnee manager-in-problemen. Dat valt tenminste af te leiden uit recent onderzoek van het Amersfoortse organisatie-adviesbureau Twijnstra Gudde. Dat bekeek aan de hand van enkele honderden, van 1 september tot 1 december vorig jaar verschenen persberichten over bedrijven-in-problemen de zogeheten "recessie-analyse' van de betreffende ondernemers. Anders gezegd: wat zien de leiders van die ondernemingen als de oorzaken van hun problemen en welke remedies willen zij daarop loslaten?

Uit de beperkte maar niettemin nuttige studie van Twijnstra Gudde blijkt dat ondernemers wier bedrijven de laatste tijd in problemen raakten niet snel geneigd zijn zelf het boetekleed aan te hijsen. “En dat is nog een behoorlijk understatement”, oordelen Mathieu Weggeman en Ton Berendsen van Twijnstra's groep ondernemingsstrategie. Ze verwijzen allereerst naar externe oorzaken als marktomstandigheden (48 procent), recessie (12 procent) en valutacrisis (7 procent). Daarna volgen interne oorzaken als hoge kosten (41 procent), fout produkt/dienst (9 procent) en - ja hoor! - falend management: slechts 3 procent.

Pag.14: Defensief gedrag holt bedrijfsvoering uit

Het verbaast daarom niet dat maar 1 procent van de benarde ondernemers ter oplossing van de problemen denkt aan een ingreep in het management. Slechts 4,6 procent van de bekeken ondernemers denkt zich uit de puree te vechten met offensieve acties, zoals het bewerken van nieuwe markten, en in meer dan de helft van de gevallen prefereren zij puur defensieve ingrepen. Zoals kostenvermindering (9 procent), minder activiteiten (10 procent) en personeelsreductie (35 procent).

“Ons onderzoek toont aan dat managers de oorzaken van hun problemen in hoge mate buiten zichzelf zoeken en toeschrijven aan externe en onbeheersbare factoren”, licht senior manager Matthieu Weggeman van Twijnstra toe. Zijn collega Ton Berendsen vult aan: “Zij zoeken vooral de oplossing in het snijden in de eigen organisatie en kiezen ter revitalisering van hun bedrijven zelden voor het tegenoffensief, voor het lanceren van nieuwe produkten op nieuwe markten. Dat vinden wij jammer omdat op die wijze de bedrijfsvoering wordt uitgehold.”

Dat ondernemers er in het algemeen weinig moeite mee hebben gunstige ontwikkelingen aan zichzelf toe te schrijven en problemen bij voorkeur aan externe factoren wijten, blijkt geen grote verrassing voor managementdocent Bob de Wit. Hij zegt: “Je zou bijna zeggen, het zijn net mensen.” Voor de Belgische organisatie-psycholoog Ivo Callens komt Twijnstra's conclusie dat slechts 3 procent van de ondernemers de hand in eigen boezem wenst te steken, evenmin als donderslag bij heldere hemel. Hij vraagt echter aandacht voor de "moeilijke klussen' die zij in deze hachelijke tijden krijgen te verstouwen en voor de brede maatschappelijke onderwaardering die hun deel zou zijn.

Prof. Callens - die op Nijenrode een Advanced Management Programme leidt voor ondernemers en bedrijfsdirecteuren - laat erop volgen: “Het zijn typisch doeners, probleemoplossers, mensen die zeggen: kop op, laat je niet ontmoedigen door slechte berichten, aanpakken, go! Vanuit die opstelling, die je hun kracht kunt noemen, hebben velen de neiging afwijzend te staan tegenover een realiteit die nare gevolgen brengt. Dat is als het ware de zwakke kant van hun kracht. Hun behoefte aan onzekerheidsreductie is vaak te groot en zij hebben er moeite mee om samen met hun medewerkers dingen te betwijfelen. Je hoort ondernemers voortdurend zeggen: laten wij onszelf geen crisis aanpraten, laten we oppassen voor neerwaartse spiralen en self fullfilling prophecies.”

Dat kan allemaal waar zijn, oordeelt Callens, maar wie slecht nieuws wegdrukt, moet later dubbel slecht nieuws brengen wat het vertrouwen dubbel aantast. “Het komt erop aan, vooral ook binnen de onderneming, problemen duidelijk bespreekbaar te maken, zoveel mogelijk informatie bij elkaar te brengen en te delen, om daarna de problemen goed te analyseren en passende maatregelen te verzinnen.” Hij besluit: “Problemen ontkennen, in eenzaamheid ellende dragen, op de oude manier steeds harder werken, nog minder tijd om na te denken: dat kan niet constructief zijn.”

Dat ondernemers-met-problemen doorgaans defensief reageren en maar in 4,6 procent van de bekeken gevallen aan offensieve lange-termijnactie toekomen, is volgens consultant Ton Berendsen van Twijnstra Gudde zorgelijk, maar niet onbegrijpelijk. “Allereerst kunnen ondernemers twijfelen of problemen echt doorzetten of langdurig van aard zijn”, vertelt hij. “Het is verleidelijk om dan te zeggen: we zitten in een teruggang maar die zal wel van korte duur zijn. Bovendien gaat het met onze concurrenten ook minder goed, dus laten we maar afwachten. En zo gaat kostbare tijd verloren.”

Berendsen knoopt daaraan vast: “Als dan het alarm in hun hoofden echt afgaat, hebben zij al hun energie en motivatie nodig om te overleven, hun kosten tot aanvaardbare proporties terug te brengen, enzovoort. Dat houdt ze zó bezig dat er weinig energie overblijft voor offensieve actie met het oog op een dynamische toekomst. Toch is die dringend nodig. Over de risico's van niet-investeren wordt te weinig vernomen.” Daar speelt volgens consultant Weggeman nog wat anders doorheen: “Een topmanager in turbulente tijden moet enerzijds de kosten terugbrengen en pijnlijke maatregelen nemen, zoals personeel ontslaan. Maar tegelijk moet hij blijven investeren in de toekomst van zijn bedrijf. Dat lijkt tegenstrijdig en is daarom vaak moeilijk te verkopen aan vakbonden en buitenwereld. Toch is het onze ervaring dat die twee zaken naast elkaar moeten bestaan.” Dat zo'n balanceeractie mogelijk is, toont Dasa. Dit Duitse concern zet in deze belabberde tijden 10 procent van zijn werknemers op straat maar koopt tegelijk Fokker op - zij het zo langzaamaan tegen een prikje.

De consultants Weggeman en Berendsen van Twijnstra Gudde wijzen er overigens op dat de neiging van topmanagers om de schuld van bedrijfsproblemen bij zichzelf te zoeken, groeit na het uitspreken van een faillissement. Weggeman: “Interne oorzaken worden dan het meest genoemd, waarbij falend management in 16 procent van de gevallen (was 3 procent) wordt aangegeven.”

Toch blijft ook dat cijfer sterk onderkoeld en onderhevig aan de zwaartekracht van struisvogelpolitiek en verdringingsmechaniek. Zo vroeg Robert Blom in zijn vorig jaar verschenen studie 'Failliet in de praktijk' 183 curatoren - als experts bij uitstek - naar hun inschatting. In niet minder dan 48 procent van de gevallen noemden zij "mismanagement' als oorzaak van het faillissement. In 1989 omschreef de Nationale Investeringsbank tekortschietend beleid als voornaamste bron van bankroet, terwijl het kredietinformatiebureau Graydon begin dit jaar een zelfde conclusie trok.

Over de grens is het blijkbaar niet anders. Hans Schedl van het IFO-onderzoekinstituut in München en Charles Baden-Fuller van de Britse universiteit van Bath kwamen vorig jaar in studies tot de slotsom dat bedrijfsproblemen in respectievelijk "de meerderheid' en "42 procent' van de gevallen aan tekortkomingen van het management moesten worden toegeschreven.

Niet geheel onvoorspelbaar besluit Twijnstra Gudde zijn onderzoek naar de recessie-analyse van ondernemers-in-het-nauw met een hoofdstukje getiteld: "Aan te bevelen maatregelen in situaties van misère'. Allereerst zijn dat de maatregelen voor de korte termijn, zoals kostenreductie, vergroten van het werkkapitaal en afstoten of 'verleasen' van niet-noodzakelijke activa. Zij bieden snel soelaas maar dat neemt op een gegeven moment ook weer snel af. “Het is als in de chirurgie”, verzekert Ton Berendsen opgeruimd. “Eerst ga je gemakkelijk door de huid en de daaronder liggende weefsels. Maar dan wordt het uitkijken geblazen, moet je voorzichtiger en selectiever te werk gaan om geen essentiële levensfuncties te raken.” Daarnaast zijn er de lange-termijningrepen om het bedrijf te revitaliseren, zoals een meer uitgekiende financiering, het ondanks alles uitbrengen van nieuwe produkten op nieuwe markten, en betere toetsing van eenmaal gestelde doelen. “Het is nu de kunst om het afnemende effect van de korte-termijnmaatregelen te laten samenvallen met het geleidelijk groeiende effect van de lange-termijningrepen”, beschrijft Berendsen. “Dat is een complexe timing-kwestie. Als je te vroeg stopt met snijden, los je de problemen niet op; maar als je te lang doorgaat, bedreig je de vitale functies van de onderneming. Als je in moeilijke tijden van buikriemaanhalen te vroeg gaat revitaliseren en investeren met het oog op de vitaliteit van je bedrijf op lange termijn, krijg je last met je personeel en de vakbonden. Maar begin je te laat, dan zien je beste mensen het niet meer zitten en zoeken die hun heil elders.”

Docent Bob de Wit van de Erasmus Universiteit wijst er verder op dat vooral ondernemers in meer conjunctuurgevoelige sectoren zich veel ellende kunnen besparen door tijdig de scherpe kanten van cyclische effecten af te slijpen. “Managers gaan daar meestal pas over nadenken als ze al in de problemen ziten”, zegt De Wit. “Dat is altijd weer het probleem.”

Een voor de hand liggende maatregel is natuurlijk het zoeken naar minder conjunctuurgevoelige activiteiten. De Wit noemt het voorbeeld van SHV dat energie combineert met handel. Want in de praktijk blijkt een hoge energieprijs vaak samen te vallen met een inzakkende wereldhandel. Dus neutraliseren de schommelingen in beide activiteiten elkaar. Een ander voorbeeld is Stork dat zich met succes reorganiseerde van een conjuntuurgevoelige fabrikant van zware kapitaalgoederen tot een producent van machines voor meer stabiele afnemers als zuivelindustrie, kippenslachterijen of McDonalds-eethuizen.

Ook pro-cyclisch investeren - op het laagste punt van de cyclus kopen en acquisities doen, en op het hoogste punt verkopen - kan een probaat middel zijn om het hoofd boven water te houden. Een gaaf voorbeeld bood de Holland-Amerika Lijn (HAL) die in de jaren zeventig beschikte over een goed renderende handelsvloot en een slecht lopende afdeling cruisevaart. De HAL verkocht toen zijn "vrachtpoot' voor een goede prijs, investeerde extra in de cruisevaart die later goed ging lopen en toen ook werd verkocht. Verder kan verlaging van de vaste kosten door uitbesteding van produktiecapaciteit helpen, meent De Wit. Inkopen betekent immers meer flexibiliteit, die de conjunctuurbestendigheid bevordert. Opvallend is dat de laatste tijd, vooral in de Angelsaksische wereld, reeksen topmanagers van mammoetbedrijven in de problemen raken. Robert Stempel van General Motors moest het afgelopen najaar zijn biezen pakken, gevolgd door illustere collega's als Akers (IBM), Robinson (American Express), Lego (Westinghouse), Olsen (DEC), Greentree van het Britse Lasmo of Hopper van PetroCanada. Volgens managementexperts is dat geen toeval en heeft het te maken met het feit dat zij produkten zijn van traditionele bedrijven en bedrijfsculturen. En die komen steeds meer op de tocht te staan. Wortelend in de negentiende of begin twintigste eeuw hebben zij grote moeite met nieuwe uitdagingen, zoals: De opkomende "globale' concurrentiestrijd die een einde maakt aan beschermde markten en zekere winsten; De opmars van "magere' en "platte' produktiesystemen, met name vanuit Japan, die revolutionaire verandering eisen in produktie- en distributietechnieken en weldra ook hun invloed zullen uitbreiden naar de dienstensectoren; De komst van de microprocessor en daarmee van de brede en goedkope informatiestromen die traditionele management-hiërarchieën overbodig maken; Het enigszins relativeren van de economies of scale - waarop bedrijven generaties lang hun dominantie baseerden - door flexibele produktietechnieken, nieuwe informatietechnologie, en de opkomst van bedrijven die nieuwkomers de omvangrijke ondersteunings- en distributiesystemen bieden die voorheen alleen de grootste bedrijven zich konden veroorloven; tegelijk vallen de diseconomies of scale, zoals hoge vaste kosten, eenkennigheid/arrogantie en inflexibiliteit meer op.

Traditionele ondernemers die deze ontwikkelingen negeren of er te aarzelend op reageren, raken in de problemen. “Er zijn seizoenen voor leiders”, schreef onlangs Jay Conger, hoogleraar organisational behaviour aan de Harvard Business School. “Grote systemen als van General Motors konden niet waarnemen dat we zijn overgegaan van de winter naar het voorjaar. Daardoor produceerde het te lang winterleiders.”