Ode aan Jack Welch

The New General Electric - How Jack Welch revived an American Institution; Robert Slater; Uitgever: Business One Irwin, Homewood, Illinois 60450, 1993; ISBN 1-55623-670-0; 65 gulden

Veel, tè veel, grote organisaties stevenen - vaak zonder het zelf te beseffen - af op een crisis. General Motors, IBM, Philips, Ford, Siemens, maar ook grote Japanse ondernemingen moeten plotseling het mes in hun organisatie zetten. Aan de buitenwereld wordt, ná lang aarzelen, gemeld dat ze te bureaucratisch zijn geworden. Dat ze nauwelijks nog wendbaar zijn en te veel management-lagen hebben. Dat bedrijfsonderdelen slecht op elkaar aansluiten, accountability nagenoeg ontbreekt, van klantgerichtheid nauwelijks sprake is, dat de interne communicatie hapert, doorlooptijden te lang zijn. Die melding volgt op jaren waarin de daling van marktaandeel, winst en dergelijke werd geweten aan hoofdzakelijk externe boosdoeners: dè Japanners, de overheid, te veel regulering, geen industriebeleid, te weinig subsidies.

Toch zijn er ondernemingen die zonder crisis een drastische ommekeer bewerkstelligen. Het succesvolle Amerikaanse General Electric is er één van. Het concern wist omzet en winst sinds 1980 te verhogen van respectievelijk 25 miljard en 1,5 miljard dollar tot 60 miljard en 4,4 miljard dollar in 1991. In die periode formuleerde het concern een duidelijke visie en strategie, werd het aantal managers en management-lagen uitgedund, verving het veel managers, en wist het produktprogramma's ingrijpend te vernieuwen en de "ondernemingscultuur' om te buigen.

In het zojuist verschenen "The New General Electric' beschrijft Robert Slater deze omslag. Het boek - soms wat overdreven en tè lyrisch - is in feite een ode aan chief executive officer Jack Welch.

Jack Welch verkreeg de hoogste post bij GE op voordracht van zijn voorganger Reg Jones na een uiterst zorgvuldige en langdurige selectieprocedure. Die bestond onder andere uit zogeheten Great Airplane Interviews. Jones zat met een potentiële kandidaat in een vliegtuig en vroeg: “Als dit vliegtuig zou verongelukken en u èn ik kwamen om, wie zou dan de CEO moeten worden?” Welch bleek uiteindelijk dè kandidaat.

Hoewel Jones zijn opvolger een concern naliet dat als zeer succesvol gold en er van crisis allerminst sprake was, meende Welch toch dat GE in 1980 aan een drastische verandering toe was. Eerder al had de chemisch ingenieur een geslaagde transformatie van de GE's kunststoffendivisie uitgevoerd. Als CEO constateerde hij opkomende concurrentie, globalisatie, interne vervetting en te veel businesses die "wel goed liepen' maar nauwelijks perspectief boden. Heel snel begreep hij hoe ernstig hij signalen moest nemen van toenemende buitenlandse concurrentie voor staalindustrie, scheepsbouw, textiel-, audio-/video- en auto-industrieën.

Welch meende dat GE een te grote verscheidenheid aan activiteiten in huis had, waarmee op langere duur niet te overleven viel. Daarom maakte hij in de eerste vijf jaar van zijn bewind ingrijpende keuzes. Driehonderd bedrijfsonderdelen werden afgestoten. Tegelijk verwierf hij zo'n zeventig ondernemingen die volgens hem van belang zouden zijn voor de toekomst van het concern. Door 130.000 banen en een aantal management-lagen te schrappen, wist hij bovendien een groot deel van de enorme bureaucratie op te ruimen. Zijn gramschap richtte zich met name op de strategic planning staff op het hoofdkantoor, die vèr van de commerciële praktijk plannen zat te bedenken. De CEO formuleerde een strategische uitgangspunt dat nog steeds als één van GE's belangrijkste geldt: elke activiteit is op haar specifieke markt nummer 1 of 2, anders telt ze niet (meer) mee.

In 1982, ruim voordat "concentratie op kernactiviteiten' bij andere grote ondernemingen in zwang raakte, besloot Welch tot vermindering van zijn aandacht voor onder meer airconditioning, mobiele communicatie, tv & audio, micro-elektronica en kleine huishoudelijke apparaten. De drie laatste sectoren waren volgens hem toch al aan de Japanners verloren.

Achteraf gezien bleek Welch een uitstekend basis te hebben gelegd voor de transformatie. Enkele resultaten: veertig kwartalen achtereen verbeterde het resultaat; de marktwaarde van het concern vervijfvoudigde bijna in tien jaar; GE is (meest Amerikaans) marktleider in onder meer vliegtuigmotoren, elektrische motoren, hoogwaardige kunststoffen, krachtcentrales, medische apparatuur, omroep (NBC-RCA), locomotieven, defensie-elektronica, produktieautomatisering en verlichting (Tungsram).

Staat de periode 1981-1987 te boek als de hardware-fase van de transformatie, daarna ging het om de grote cultuuromschakeling, de software-fase. Eenmaal per tien dagen sprak Welch in het management-opleidingscentrum van GE, tijdens welke optredens hij voortdurend hamerde op de bij Japan achterblijvende produktiviteit. Hij zeurde nooit over de Japanse wijze van optreden in de VS, maar nam er slechts een voorbeeld aan.

Eind jaren tachtig stelde Welch niettemin vast dat zijn mensen niet zo snel veranderden als zijn concern. Om de medewerkers intensiever bij de bedrijfsprocessen te betrekken, werden work-out-sessies belegd waarin ervaring en kritiek openhartig konden worden uitgewisseld. Employee empowerment en best practices-ontmoetingen hebben nu geleid tot een begn van een grote cultuurverandering. Volgens Welch kan het nog wel tien jaar duren voordat GE werkelijk, cultureel dus, is getransformeerd.

Heel pijnlijk zal dat toch niet zijn. Vorig jaar kon Welch terugkijken op een concern met 22 verschillende activiteiten, waarvan er zeventien winstgevend zijn. Maar liefst elf ervan vertoonden dubbele groeicijfers.

The New General Electric bevat veel, zeer veel wijze lessen. Ondernemingen die in search of excellence zijn, en dat zijn er in Europa nogal wat, kunnen zich aan het GE-transformatiesucces spiegelen.