Dienstbaarheid als nieuwe verkooptrend

Als een markt niet meer groeit, vliegt iedereen elkaar in de haren. Wie consumenten voor zijn dienst of produkt wil behouden, moet zich meer rekenschap geven van hun behoeften en verlangens, in de ruimste zin des woords. De nieuwe verkooptrends.

Spiernaakt heeft de Italiaanse kledingfabrikant Luciano Benetton zich laten fotograferen terwille van zijn nieuwe reclamecampagne. Slechts met bril en licht indringende blik getooid roept mister Benetton himself de wereld op om overtollige kleding (van welk merk dan ook) bij zijn winkelfilialen in te leveren. De aldus gecollecteerde kledij zal in samenwerking met charitatieve instellingen bij de minder-bedeelden van deze maatschappij worden afgeleverd, belooft de begeleidende tekst.

De actie is een meesterlijke zet van Benetton; in die zin dat de campagne precies aansluit bij de verlangens van de consument van deze tijd. Want wil een bedrijf in de go-slow Nineties overleven, dan zal het zich een brave burger, a good citizen, moeten tonen. Het zal moeten laten zien dat het een maatschappelijk betrokken en milieubewuste onderneming is, die volledig in dienst van de klant staat en een oplossing voor de problemen tracht te vinden.

“Nee, het concept van meedenken met je klanten is niet nieuw”, zegt Pieter Beukenkamp, universitair hoofddocent Marketing aan Nijenrode in Breukelen. “Marketing is nooit iets anders geweest dan in de schoenen van je klant gaan staan. Maar bedrijven zullen wel veel gedetailleerder moeten doordenken wat er bij de klant gebeurt. Ze moeten een daarbij omslag in hun denken maken: eerst de behoefte van de klant analyseren, bedenken wat in zijn belang is, en dan pas kijken of dat valt om te zetten in rentabiliteit en marktaandeel. Niet andersom, zoals dat in het verleden gebeurde. Het is geen revolutie, maar een accentverschuiving.”

Volgens Beukenkamp houdt deze verandering verband met de huidige, aarzelende conjunctuur. Als de markt niet meer groeit, ontstaat een verdringingsmarkt, waarbij iedereen elkaar in de haren zit. Nieuwe produkten alleen zijn geen garantie meer voor groei van het marktaandeel. De aandacht moet primair uitgaan naar de bestaande klanten op de bestaande markt. “Weten waar je goed in bent en dat beter doen”, vat Beukenkamp samen.

Maar dat wordt in de ratrace naar groter (omzet) en hoger (winst) nogal eens vergeten. Reden voor de Vakgroep Marketing & Onderzoek, een samenwerking van het marketinginstituut NIMA en de Nederlandse Vereniging van Marktonderzoekers (NVvM), deze maand een symposium te houden waarbij vier sprekers mochten toelichten hoe een bedrijf zijn basis - de klanten, met name de bestaande - tevreden kan stellen. De inleiders waren unaniem in hun advies: continuïteit, kwaliteit en vooral veel, veel aandacht besteden aan de persoonlijke dienstverlening.

“Het aanbod van produkten en diensten is nagenoeg homogeen geworden”, verklaart Fred Goeth van het trainingsinstituut Learning International. “Op kwaliteit kan niemand zich meer onderscheiden. Bovendien gaan de ontwikkelingen razendsnel; wat vandaag als luxe geldt, is morgen normaal. Slechts de mensen zullen een bedrijf nog overeind kunnen houden. Die kunnen de "toegevoegde waarde', dat stukje extra dat service heet, leveren.”

Goeth baseert zijn uitspraken op onderzoek naar verkooptrends voor de komende vijf jaar, dat Learning International vorig jaar uitvoerde bij elf bedrijven in de Benelux. “Door de almaar groeiende hoeveelheid beschikbare informatie zal het kennisniveau van de klant de komende jaren enorm toenemen”, aldus Goeth, “en daardoor worden de behoeftes uitgesprokener.”

Consumenten vallen niet meer voor plotselinge hypes, maar kiezen doordacht. Ze weten precies wat ze willen, en weigeren overbodige ballast. Men zal niet langer één walkman met dertig verschillende functies accepteren, maar de keuze willen hebben uit tien walkmans met ieder hun specifieke opties. Goeth: “Men koopt op rationele gronden. Alleen value for money scoort.”

Wie die regel met voeten treedt, wordt onmiddellijk afgestraft. Zoals sportschoenenproducent Nike ondervond. Halverwege de jaren tachtig was Nike een van de populairste merken sportschoenen, met name bij de jeugd. Toen "Nikes' echter van het ene op het andere moment uit de mode raakten, kelderde de Nederlandse omzet in twee jaar tijd van 42 miljoen naar 17 miljoen gulden. “Onze fout was dat we onze basis uit het oog verloren waren”, verklaart Truus van Amstel, marketing manager bij Nike Holland. “We werden als modemerk en niet meer als een producent van sportschoenen beschouwd.”

Het bedrijf gooide daarop het roer radicaal om. “We besloten ons weer volledig op het produceren van kwalitatief goede sportschoenen te concentreren.”

Pag.12: Geen toeters en bellen, maar horen, zien, voelen

Een compleet nieuwe lijn sportschoenen, in combinatie met creatieve marketing waarbij de emotie van het sporten centraal staat, hielp het bedrijf uit het dal. Vorig jaar overschreed de omzet de honderd miljoen gulden. “Een voltreffer is ook het zichtbaar maken van het luchtlaagje in de zool van de Airmax-schoen”, vertelt Truus van Amstel. “De consument wenst niet voor de gek te worden gehouden. Toeters en bellen zijn over. Men wil zien, horen, voelen.” Zien, horen en communiceren. De klant van tegenwoordig heeft de behoefte om direct in contact te treden met de producenten. Bedrijven mogen niet langer anoniem zijn, ze moeten aanspreekbaar zijn.

Ze moeten bij voorbeeld rekenschap afleggen over het uitblijven van de aangekondigde Airmax 240, over oude chocolaatjes op de taart of over te lange wachttijden bij de kassa. Daarom hebben veel bedrijven tegenwoordig een klantenlijn, een 06-servicenummer of desnoods een ordinaire klachtenlijn.

Het electronicaconcern Hewlett Packard pakte het grootser aan; de totale onderneming werd ondergeschikt gesteld aan de verlangens van de markt. “De reclameslogan "Niets is onmogelijk' is bedoeld als regelrechte uitdaging aan de markt”, zegt Hans van der Velde, algemeen directeur van Hewlett Packard Nederland. “Op die manier willen we onszelf een spiegel voorhouden. En het werkt, we krijgen de bal regelmatig teruggespeeld. Want als bij ons niets onmogelijk is, waarom kan men bij ons dan niet met een credit card betalen? Het maakt intern heel wat discussie los.”

“In het verleden werd met ideeënbussen nogal onzorgvuldig omgesprongen”, illustreert ook André Michel, commercieel directeur van de regionale supermarktketen Konmar, onderdeel van Vendex International. “De winkel was leuk, maar de klanten zeurden een beetje, vonden we. Dat is niet meer zo. Nu zeggen we: iedere klacht betekent honderd problemen. We moeten juist blij zijn dat iemand de moeite neemt zijn ongenoegen kenbaar te maken.”

Het tegenspel aan de toonbank is behoorlijk toegenomen, beklemtoont Michel. “De klant accepteert het maar heel matig wanneer een artikel niet verkrijgbaar is. Voorheen verkocht de Konmar een eigen merk mayonaise en een B-merk, maar geen Calvé. Dat kan niet meer. Het assortiment is enorm uitgebreid.” Daarbij gaat het niet alleen om zoveel mogelijk merken, maar zeker ook om soorten. Niet meer zes merken rijst, die sommige consumenten toch beschouwen als "meer van hetzelfde', maar snelrijst, langgraan rijst, Thaise, wilde, zwarte, rijst met citroensmaak, etcetera.

Niet alleen vóór de toonbank is de mondigheid toegenomen. Ook achter de toonbank is men steeds meer op zijn strepen gaan staan - richting leverancier wel te verstaan. Een van de belangrijkste conclusies van het onderzoek van Learning International was dat ook de handel verandert. De distributeur wenst niet langer als doorgeefluik van leveranciers en producenten te worden beschouwd, maar als diens gelijkwaardige partner, met grote kennis van eigen zaak en branche - een trend die in supermarkten al langer zichtbaar is.

Nike Holland speelt daarop in; begin dit jaar stelde het een afdeling Customer Service in. Van Amstel: “Daar kunnen onze dealers terecht met al hun vragen, of het nu leveringen, reclame of een technisch probleem betreft. We hebben ook voor een aanzienlijk bedrag in computersystemen geïnvesteerd om alle informatie zo toegankelijk mogelijk te maken.”

Vorig jaar begon Nike al met het zogeheten Ekin-programma. Twee werknemers geven fulltime voordrachten aan dealers en personeel over produkten, over te voeren campagnes, over marktontwikkelingen. Van Amstel: “We hebben als bedrijf de verantwoordelijkheid om die kennis door te geven. Het draait om partnership, om het opbouwen van een goede relatie. Je moet het elkaar gunnen.”

Ook Fred Goeth van Learning International onderstreept het belang van 'partnership' tussen handel en producent. “De beste uitspraak die ik in het onderzoek heb gehoord, was dat een verkoper niet meer tegenóver de klant aan tafel moet gaan zitten om hem te overtuigen van zijn produkt, maar dat de verkoper aan dezèlfde kant plaats moet nemen om samen te zoeken naar oplossingen.”

Die methode heeft alleen effect als beide partijen een lange-termijnstrategie voeren. Goeth: “Wie ad hoc op de markt inspeelt, zal het niet halen. De produktcycli zijn veel te kort geworden. Produkten worden vaak al niet meer gemaakt, terwijl ze nog wel worden verkocht.” En waar is die ontwikkeling evidenter dan in de automatiseringsbranche?

“Zeventig procent van onze omzet halen we met produkten die niet ouder zijn dan drie jaar”, illustreert Hans van der Velde van Hewlett Packard. Dit concern, dat zeven jaar geleden uit de betrekkelijke anonimiteit trad door te roepen dat "we niet eeuwig bescheiden kunnen blijven', gooide op tijd het roer om. Waar andere producenten van elektronica en computerapparatuur diep in de problemen raakten, onder andere door een enorme prijsval, stegen omzet en winst van Hewlett Packard in 1992 wereldwijd met respectievelijk 14 en 17 procent.

Volgens Van der Velde is het succes te danken aan tijdig bijstellen van de strategie. Vijf jaar geleden was tachtig procent van de produktie nog gericht op de grotere systemen, nu beslaat kleinere (bureau)apparatuur al zestig procent van de omzet. Die omschakeling, vervolgt Van der Velde, was nooit gelukt als HP niet de beslissing had genomen via derden, de indirecte verkoopkanalen, de waar te verhandelen in plaats van alles zelf te doen. “Om het weer met cijfers te illustreren: twee jaar geleden werd dertig procent van de omzet verkocht via derden, nu is dat al gestegen tot zo'n zeventig procent.”

Het einde van deze ontwikkeling is voorlopig nog niet in zicht, aldus Van der Velde. De computermarkt zal steeds meer karakteristieken van de hifi-markt aannemen, zo voorspelt hij. “De computersuper-stores, de zogenoemde mass merchandisers, zien we een enorme opmars maken. Naast hen verkoopt ook de gespecialiseerde vakhandel inmiddels al een behoorlijk percentage van onze omzet.”

Van der Velde verwacht dat de computermarkt uiteindelijk dezelfde karakteristieken krijgt als die van de consumentenelektronica. Dat betekent dus dat in wezen zeer gecompliceerde apparatuur met een hoge kwaliteit tegen een lage prijs zal worden verkocht. “Als je me dat vijf jaar geleden had voorspeld, had ik je niet geloofd.”

Nu de winkel zo duidelijk van verkoopplaats in verkoopinstrument verandert, heeft niet langer actie-marketing ("gooi het maar over Nederland heen") de nadruk, maar instore-marketing. “Niet een goede advertentie, maar een goede plek in de winkel verkoopt”, beaamt André Michel van de Konmar. “De consumenten worden helemaal gek van alle mediakanalen, dus keren ze zich naar de winkel. De winkel is een perfect medium. Dat hebben de fabrikanten ook leren inzien.”

Vijf jaar geleden konden productmanagers niet bij hun baas aankomen met de mededeling dat ze het budget niet aan advertenties, maar aan displays (verkoopuitstallingen) besteedden. Tegenwoordig kan dat wel, vertelt Michel. “Daar krijg ik pretoogjes van. Als wij een actieplan bedenken, kunnen fabrikanten er tegen betaling aan meedoen. Ten koste van de advertentie-uitgaven zijn bij ons de bruto-marges verbeterd. Maar de producenten profiteren ook.”

Instore-marketing gaat verder dan een display op de toonbank. Als de opdracht voor de jaren negentig is mee te denken met de klant, dan zal de sportwinkel die met kleding een nieuw marktsegment wil aanboren ook moeten zorgen voor een behoorlijke paskamer. “En het liefst achterin”, aldus Truus van Amstel, “zodat vrouwen niet met hun bh de hele winkel door hoeven. Kijk, je moet net altijd iets meer doen voor je klant, zowel producent als verkoper, dan hij of zij van je verwacht.”

Beter gezegd, ze moeten die klant een stapje vóór zijn. Als milieu in de belangstelling staat, mag het niet zover komen als in Duitsland, waar milieubewuste consumenten overtollige verpakkingen aan de kassa van de produkten afstropen en bij de verbouwereerde cassière achterlaten. De Konmar heeft inmiddels op de parkeerplaatsen bij zeven vestigingen een eigen "milieupark', bakken voor de gescheiden inzameling van verschillende soorten afval. Nike maakte onlangs bekend afgedankte en afgekeurde sportschoenen te gaan hergebruiken. En ook Hewlett Packard zet een logistiek systeem op, waardoor het mogelijk is verpakkingsdozen en oude voorraden in te nemen en geschikt te maken voor hergebruik. Van der Velde: “Een paar jaar geleden maakte een fabrikant zich slechts druk over ontwerpen, fabriceren en het produkt effectief naar klant brengen. Nu moeten we dat hele traject ook weer terugwerken. Dat is voor de meeste bedrijven een hele klus.”

Het past echter allemaal in de echte klus voor het bedrijf van de jaren negentig: zich een organisatie van vlees en bloed tonen, die blijk geeft van maatschappelijke betrokkenheid.

Het imago van bedrijven wordt overal steeds belangrijker. “Hoge bomen vangen veel wind”, verklaart Truus van Amstel deze tendens. “Als een jongen in een getto wordt vermoord om zijn Nikes, gaat het vingertje al snel richting de producent. Of dat terecht is of niet - het is belangrijk te reageren, je betrokken te tonen. Via een woordvoerder, maar ook anderszins.” Bij voorbeeld door schoenen te schenken aan kinderen die werden getroffen door de ramp in de Bijlmer, of door de Hartstichting te sponsoren. “Want ik vind wel dat die activiteiten een link moeten houden met de basis, met je produkt.”

Luciano Benetton heeft dat goed begrepen.