Getronics: groeien zonder risico's

AMSTERDAM, 18 MAART. Als de Nederlandse overheid industriepolitiek wil bedrijven, moeten Nederlandse ondernemingen ook de kans krijgen succesvol op hun thuismarkt te opereren, zegt topman drs. A.H.J. Risseeuw van het succesvolle automatiseringsbedrijf Getronics. Hij vindt het “angstig” hoe gewillig de Nederlandse overheid sinds de opening van de Europese grenzen buitenlandse concurrenten laat meebieden op grote opdrachten.

“Nederland is altijd roomser dan de paus. In andere Europese landen gaat het er nog steeds heel anders aan toe. Fransen, Duitsers, Engelsen en Italianen kunnen in Nederland bieden op iedere opdracht van 350.000 gulden of meer. Ik wilde dat ik zo gemakkelijk Duitsland of Frankrijk binnenkwam.”

Het tolerante mededingingsbeleid van de Nederlandse overheid plaatst Getronics' toekomst in iets minder zonnig perspectief. In een tijd dat andere automatiseerders louter slechte resultaten laten zien of zelfs failliet gaan, boekte Getronics (circa 3.000 werknemers) afgelopen jaar een stijging van de netto winst van 14 procent. Het dividend werd verhoogd en het eigen vermogen nam met 29 procent toe, resulterend in een - voor deze sector - ongekend hoge solvabiliteit van 43 procent. De omzet steeg met 24 procent tot 1 miljard gulden.

De directie van Getronics hecht minder waarde aan die omzetstijging dan aan financiële criteria als vermogen, rendement op eigen vermogen en liquiditeit. “Dat zijn zaken die de continuïteit van de onderneming kunnen waarborgen, belangrijker dan 1 miljard omzet.” En, met een verwijzing naar de - naderhand - ongelukkige beslissing van Daf om een Britse truckfabrikant over te nemen: “Leyland kopen omwille van het alleen maar groot zijn in de wereld, dat zijn zaken die ik nooit zo begrijp.”

Getronics heeft zich de afgelopen jaren terughoudend opgesteld als zich eenpotentiële overnamekandidaat aandiende. Risseeuw: “Interne groei is de enige vorm van goede groei, externe groei is altijd een mindere vorm omdat die grote risico's inhoudt en moeilijk beheersbaar is. Je moet het alleen maar doen als je geen andere manier ziet om je bedrijfsstrategie te realiseren.”

Getronics nam in 1988 automatiseerder Datex over, een acquisitie die werd ontsierd door een voorkennis-affaire rondom grootaandeelhouder Willem Smit. Pas in 1991 volgde de tweede grote overname: het kocht Koning en Hartman, actief in mobiele communicatie, van Internatio-Müller. De kwaliteit van het zittende management was doorslaggevend bij de beslissing om beide bedrijven over te nemen.

Risseeuw: “Goed management is onze achilleshiel. Als we een bedrijf overnemen, moet dat goed management hebben. Zelf kunnen we het niet leveren, omdat het huidige bedrijf al een tekort aan management heeft. Als je om je heen kijkt in het Nederlandse bedrijfsleven, denk ik dat mensen dat soms wel eens dat vergeten.”

Tijdens de automatiseringshausse tot 1988 brak bij de directie van Getronics al snel het besef door dat het bedrijf zich moest voorbereiden op een markt met een "normale' groei. Terwijl bij andere automatiseerders de bomen naar de hemel groeiden, trapte Getronics op de rem. “Wij hebben meer gedacht aan het brengen van structuur en kwaliteit in het bedrijf.”

In 1985 ging Getronics naar de beurs. “Dat hebben wij op een bescheiden manier gedaan, we hebben niet het onderste uit de kan gehaald.” Het aandeel Getronics werd geïntroduceerd tegen 6,80 gulden. Gisteren sloot het aandeel op 35 gulden. Daarnaast ontvingen de aandeelhouders jaarlijks dividend of een belastingvrij stockdividend. “Onze shareholders value is nu bijna zeven keer de introductiekoers”, rekent Risseeuw voor.

Eind jaren tachtig schroefden veel grote ondernemingen de uitgaven voor automatisering terug. In 1989 liet de automatiseringsmarkt voor het eerst minder groei zien. En nu, in 1992, krimpt de markt zelfs op sommige plaatsen, wat ingrijpende gevolgen heeft voor de bedrijfsresultaten in de automatiseringssector.

“Wij vroegen ons al in 1989 af hoe we ons konden wapenen tegen deze krimpende markt. Conclusie: als je wilt groeien in deze markt, dan moet je dat doen door marktaandeel af te nemen van anderen. Je moet je zodanig profileren dat de afnemer je prefereert boven een ander.”

Als eerste wierp Getronics zich op de meest veelbelovende sectoren binnen de automatisering: systeemintegratie, consultancy en mobiele communicatie. Het wil in die sectoren behoren tot de top-drie. Getronics hoedt zich ervoor om als kleinere onderneming in een segment te opereren waar de grote internationale automatiseerders acief zijn. “We hebben altijd de hoekjes in de markt gezocht waar de grote spelers niet kunnen komen of geen affiniteit mee hebben. Wij werken met grootgebruikers die al vele jaren ervaring hebben met computers en waar de automatisering moet verbeteren. Bestaande systemen beter later functioneren, dat is onze hoofdtaak.”

De organisatie van Getronics is vergaand gedecentraliseerd. “We hebben een klein hoofdkantoor zonder technische of marketing-goeroes”, glimlacht Risseeuw. De divisies doen hun marketing en onderzoek en ontwikkeling zelf. “We houden de organisatie zo plat mogelijk. Hoe dichter bij de markt hoe beter.”

Getronics bereidt zich in navolging van de clientèle nu voor op een periode van “internationalisering”, net zoals het bedrijf in de jaren tachtig anticipeerde op de laagconjunctuur. De gezonde balansverhouding en de beschikbare liquide middelen geven het bedrijf blijkbaar voldoende mogelijkheden om buitenlandse overnames de realiseren. Getronics heeft op dit moment 170 miljoen gulden aan liquide middelen beschikbaar.

Het gebrekkige functioneren van de Nederlandse kapitaalmarkt frustreert dat streven enigszins. Riseeuw ziet de internationaal gezien lage beurskoers als “absoluut een belemmering” voor een grote buitenlandse overname. Beleggers hebben voor Getronics 0,7 maal de omzet over, terwijl vergelijkbare buitenlandse bedrijven een beurswaarde hebben van minimaal één maal de omzet. “Wij hebben geen hefboom om een grote overname te kunnen doen. Dat betekent dat je stapsgewijs in het buitenland moet uitbreiden.”