Een nieuwe kroonprins in de slangenkuil

Opvolging binnen een bedrijf verloopt zelden zonder slag of stoot. Als de vorige algemeen directeur zijn erfenis al kan loslaten, wachten andere problemen. Zaak is dat de "nieuwe' geen verkeerde verwachtingen laat onstaan en zich voorziet van loyale medewerkers en de steun van commissarissen.

Goed, u bent bezweken voor de mooie praatjes van de koppensneller en u hebt de sprong gewaagd. U hebt uw veilige positie bij uw oude onderneming eraan gegeven en u stapt over naar een nieuwe. U hebt het doel bereikt dat u uzelf hebt gesteld toen u aan uw carrière begon. Eindelijk bent u dan gevraagd de touwtjes in handen te nemen. Spannend, maar ook een beetje eng. Hoe bijt u het spits af?

Opvolging is een van de vele overgangsriten waarmee iedere organisatie te maken krijgt. Het is een precaire gebeurtenis, die nooit zonder onenigheid verloopt. Ze roept allerlei psychische problemen op. Zo wordt een leider door zijn opvolging herinnerd aan zijn sterfelijkheid, en die gedachte is niet altijd welkom. Daarom wil zo iemand nog wel eens zijn best doen het proces te ontlopen of te saboteren. Bij voorbeeld door vallen te zetten voor de opvolger-in-spe.

Bij nogal wat organisaties is het voorgekomen dat de benoeming tot troonopvolger een judaskus bleek. Denk maar aan topmanagers als William Paley, bij zijn leven president van CBS, of Armand Hammer van Occidental Petroleum, die beiden verschillende gedoodverfde opvolgers eruit hebben gewerkt. Dit waren geen mannen die “bewegingloos en zwijgend bij het vuur gezeten” hun lot afwachtten!

Over Konrad Adenauer, de eerste bondskanselier van West-Duitsland, bestaat de anecdote dat hij zijn kleinzoontje vroeg naar zijn plannen in het leven. “Ik wil bondskanselier worden, net als jij,” zei het joch. Adenauer antwoordde: “Nee, nee, jongen, er is maar één bondskanslier.” Hij was toen 87 jaar.

Net als Shakespeares Koning Lear lijken gezagsdragers vaak bereid hun gezag af te staan terwijl ze tegelijk hun achterban àchter zich willen houden. Topmanagers, experts in de economie van de macht als ze zijn, juichen het niet altijd toe als mensen hun loyaliteit verleggen richting kroonprins.

Generatieconflicten pakken, zoals bij Shakespeare, soms heel onprettig uit. Degene die moet vertrekken kan zich zorgen maken over zijn nalatenschap. Hij vraagt zich af of zijn opvolger voldoende respect zal opbrengen voor wat hj door de jaren heen zo moeizaam heeft opgebouwd. Die erfenis kan allerlei vormen hebben; van tastbare zaken als een kantoor of fabriek tot zulke imponderabilia van een ondernemingscultuur als een management-stijl, een heel persoonlijke interpretatie van de doelstellingen van de onderneming of een manier van doen in de organisatie. De drang de persoonlijke nalatenschap te beschermen kan het loslatingsproces blokkeren: men gaat zich soms zelfs afvragen of het wel zo verstandig was de macht te laten varen.

Maar goed, stel dat deze kwesties zijn afgehandeld. Uw voorganger heeft ondanks zijn Sturm und Drang besloten, of is gedwongen, tot loslaten. Hoe nu verder?

Van belang is wat de direct betrokkenen (aandeelhouders, commissarissen, banken, enzovoorts) van de nieuwe leider verwachten. Hierbij is het verschil relevant tussen aantreden als insider en aantreden als nieuwkomer. De gebruikelijke werkhypothese is: wil je evolutie, neem dan iemand uit de onderneming, wil je revolutie, haal dan iemand van buiten.

Kiezen de beleidsmakers voor iemand van binnen, dan is dat een teken dat ze niet te veel opschudding wensen. Algemene opvatting zal zijn dat de onderneming een juiste koers vaart en dat geen behoefte aan grote veranderingen bestaat. Het binnenhalen van een "buitenman' daarentegen duidt er doorgaans op dat men iemand wil die het betere bochtenwerk beheerst.

Pag 16: Het risico van gewonde Hamlets

Duidelijk is dat een buitenstaander een veel vrijere hand heeft. Hij kan gemakkelijker hard optreden en de beulsrol op zich nemen. Hij zal minder sentimenteel zijn, omdat hij niet vastzit aan oude verplichtingen over en weer. Hij heeft nog geen emotionele bindingen. Een buitenstaander is veel geschikter om een beleidswijziging uit te voeren.

Maar diens entree is niet zonder problemen. Vergeleken met iemand uit de onderneming zal hij minder gemakkelijk inzicht krijgen in interne machtsstructuren. Hij zal nog niet echt doorgronden aan welke eisen hij moet voldoen om in zijn nieuwe rol te slagen. Hij moet de mensen leren kennen, zich de organisatorische processen en procedures eigen maken en contacten leggen. Het is natuurlijk mogelijk dat een manager die eerder een soortgelijke positie heeft bekleed in een vergelijkbare branche zich minder in het nadeel voelt dan iemand die een nieuwe functie gaat bekleden in een geheel nieuwe omgeving.

Wanneer u als buitenstaander binnenkomt, is het nuttig tevoren uw mandaat te kennen. Wat is de aard van uw opdracht? Wat verwachten degenen die u in de organisatie hebben gehaald van u? Hebben ze u aangenomen omdat u goed bent in kostenbesparing? Zijn het uw creatieve vermogens? Bent u een van die zeldzame mondiale managers die de onderneming een meer internationale oriëntering kunnen geven? De antwoorden op die vragen zijn van levensbelang voor het bepalen van uw initiële mandaat.

De situatie waarmee u wordt geconfronteerd wanneer u aantreedt bij een goed draaiende firma zal anders zijn dan wanneer het bedrijf in moeilijkheden verkeert. Het inhuren van een buitenstaander is vaak symptomatisch voor het laatste. Wellicht wordt dan een breuk met het ancien régime verlangd. In het eerste geval zijn ingrijpende veranderingen veel moeilijker te realiseren. Keren we terug naar de vraag hoe u uw entree tot een goed einde brengt. Om te beginnen moet u vrij uitvoerig van gedachten wisselen met de commissarissen. Een onderhoud met uw voorganger (zo mogelijk) kan evenmin kwaad. (Dat hangt natuurlijk sterk af van de omstandigheden waaronder laatstgenoemde opstapt. Gaat het om een natuurlijk of een gedwongen vertrek?)

Ik hoop dat u openhartig met deze mensen hebt gepraat vóórdat u de grote stap hebt gewaagd. Dit soort gesprekken kan zelfs maken dat u van gedachten verandert. Vragen die u kunt overwegen zijn: wat ziet uw voorganger als de grootste problemen in de onderneming? Zijn de commissarissen het met hem eens? Wat zeggen ze over de prestaties van degene die u moet opvolgen? Waarom heeft men juist u uitgezocht? Wat wil men dat u komt doen? Bedenk dat het in uw belang is een coalitie met de raad van commissarissen te sluiten. Doet u dat niet, dan kan dat u later duur te staan komen.

Tot de taken van de raad van commissarissen behoren het uitstippelen van de strategie en het waken over ethische en juridische aspecten van het gedrag van de onderneming en haar medewerkers. Zeker zo belangrijk is de functie van de raad bij het selecteren, wegen, belonen en vervangen van de algemeen directeur. Denk daar niet te licht over. Het vervangen van directeuren komt voor. De schattingen lopen uiteen, maar een voorzichtige raming is dat 10 procent van alle nieuw benoemde directeuren na korte tijd wordt ontslagen. Nog eens 5 procent mislukt binnen drie jaar.

Hier past een waarschuwing: als het traditie is dat de scheidende directeur toetreedt tot de raad van commissarissen, is drastisch reorganiseren veel moeilijker dan wanneer hij daaruit blijft. De oud-directeur kan zich namelijk als commissaris verzetten tegen veranderingen indien hij die als veroordeling van zijn bewind opvat.

Niettemin, u begint als algemeen directeur. Sommigen stellen dat een nieuwe directeur, net als een aantredende Amerikaanse president, zijn fameuze "90 dagen' moet krijgen om te laten zien uit welk hout hij of zij gesneden is. De periode laat zich verdelen in een "luisterfase' van 30 en een "testfase' van 60 dagen. Tijdens de eerste drie maanden van uw bewind taxeert u hindernissen en beproeft u alternatieven, om slagvaardig te kunnen optreden in de daaropvolgende beleidsfase.

Wat betreft uw onzekerheid over de juiste aanpak van uw nieuwe baan: onthoud dat u niet de enige bent. Ook anderen in de onderneming zullen zich afvragen wat u gaat veranderen en wat u ongemoeid laat. Ze zullen bezorgd zijn om hun eigen baan. Het is een en al angst en beven.

Dat emotionele probleem verdient de aandacht. Een veel voorkomende reactie van nieuwelingen op zo'n geladen sfeer is de "vlucht naar voren'. Actie is een veel voorkomende respons bij angst. Dat is vooral gevaarlijk omdat we in stress-situaties de neiging hebben terug te grijpen op gedragspatronen waarbij we ons in het verleden prettig hebben gevoeld. Dat kunnen gedragingen zijn op het vlak van onze specifieke bekwaamheden, maar het is nog niet gezegd dat optreden daar ook geboden is. Wanneer u uw handelingen later moet terugdraaien, is dat niet bevorderlijk voor uw vertrouwenspositie bij het overige management. Hoewel terugdraaien altijd nog beter is dan halsstarrig doorgaan op de eenmaal ingeslagen, verkeerde weg.

Een directeur die zich een aanzienlijke reputatie als koersverlegger heeft verworven, heeft me eens zijn succesformule verklapt. Hij komt zijn nieuwe onderneming binnen als een Djengis Khan en ontslaat in één klap de voltallige subtop. Dan vult hij het vacuüm op door op de helft van de opengevallen plaatsen kaderleden van het derde echelon te benoemen. Niet alleen zal deze groep managers zich aan hem verplicht voelen, bovendien toont dit het hele kader in de onderneming dat er promotiemogelijkheden zijn. Vervolgens zet hij zijn spektakel-act voort door de andere helft van de opengevallen plaatsen te vullen met mensen van buiten, vaak afkomstig uit zijn vorige ondernemingen. Naar zijn zeggen is dit de beste manier om loyaliteit te kweken.

Nu is dit een drastische manier van doen, maar er zijn situaties waarin een nieuwkomer weinig keus heeft. Als u werkelijk bent gekomen om een revolutie te ontketenen, zult u zich wellicht moeten verlaten op het derde echelon, omdat het tweede te vast zit in zijn tradities. Het kan ook anders. De volgende techniek is vaak met succes bekroond: na in dienst te zijn getreden en enkele voorlopige, heel algemene opmerkingen te hebben gemaakt zonder specifieke plannen bekend te maken, hoeft de "nieuwe' alleen maar door het bedrijf te lopen en te luisteren. De kunst is snel zoveel mogelijk informatie te verzamelen, binnen de onderneming, maar ook van klanten en toeleveranciers. Relaties met klanten en leveranciers zeggen veel over de interne gang van zaken. Ook bankiers en consulenten kunnen nuttige informatiebronnen zijn.

Van vitaal belang voor de nieuweling is, na luisteren, ook het selecteren van medewerkers die hem moeten helpen zijn plannen te verwezenlijken. Voor een selectie op loyaliteit zal de nieuwkomer zich moeten verlaten op zijn persoonlijke kwaliteiten.

De eerste indruk die u in de onderneming maakt, zal van het uiterste belang zijn. Steunt u uw medewerkers? Respecteert u andermans mening? Houdt u zich zelf aan de regels die u anderen stelt? Bent u geloofwaardig? Het is een eerste vereiste dat u dadelijk het vertrouwen wint van de mensen met wie u wilt samenwerken. U moet coalities opbouwen en uitzoeken hoe de relaties in het bedrijf liggen.

Wat dit proces zo moeilijk maakt, is allereerst dat u zich moet ontdoen van degenen die hadden gemeend dat zij uw baan zouden krijgen en die wellicht nu plannen smeden om uw gezag als directeur te ondergraven. Het laatste waaraan u behoefte hebt is wel een gezelschap gewonde Hamlets om u heen.

Dan moet u een visie formuleren en een plan de campagne. Zodra uw mensen een baken hebben, vermindert de sfeer van onbestemd onbehagen. Maar u hebt niet veel tijd, vooral in een crisissituatie. In dat geval kunt u het beste, met hulp van de commissarissen, enkele simpele, algemene aanvangsdoelstellingen formuleren en die keer op keer luid en duidelijk herhalen. De nuances komen later wel. Het is goed mogelijk dat men tegen u opziet als een lang-verbeide Messias, helemaal als het niet zo goed gaat met de organisatie. Van u wordt verwacht dat u voor verbetering zorgt. U zult worden beschouwd als de nieuwe held. Helden leven echter gemiddeld maar heel kort. Als de held niet snel met resultaten komt, wordt hij verketterd en tot zondebok gemaakt. Heldenverering is een zeer vluchtig emotioneel goedje.

De actrice Ingrid Bergman heeft eens gezegd dat geluk bestaat uit een goede gezondheid en een slecht geheugen. Iets dergelijks geldt voor het gedrag van mensen in een organisatie. Daar bestaat zo iets als de Rebecca-mythe, een neiging het verleden te romantiseren. In Daphne du Mauriers roman Rebecca wordt een jonge vrouw die een weduwnaar trouwt achtervolgd door alle dierbare, geïdealiseerde herinneringen aan diens overleden vrouw, van wie al het negatieve lijkt te zijn vergeten. In een organisatie wordt het gewezen management, hoe slecht ook, al gauw geïdealiseerd. Als de nieuweling niet snel resultaat boekt, kan dat verschijnsel tegen hem gaan werken. Voor hij het weet, wordt alles wat hij doet in een kwaad daglicht geplaatst, hoeveel positiefs hij ook heeft verricht.

Natuurlijk is het riskant, aantreden als de nieuwe algemeen directeur. Fouten worden altijd gemaakt. Maar onthoud: het leven is geen generale repetitie - alleen wie niets doet, maakt geen fouten. Als u de sprong waagt, haalt u zich misschien een boel stress op de hals, maar u zult misschien ook meer het gevoel hebben dat u leeft.