Werknemers in VS zijn te weinig betrokken

LOS ANGELES, 11 MRT. De produktiviteit per hoofd van de beroepsbevolking is in de Verenigde Staten vorig jaar met 2,8 procent gestegen. Het huidige economische herstel wordt kennelijk niet gestuurd door toenemende bestedingen maar door een efficiëntere produktie. Het bruto binnenlands produkt groeide in de tweede helft van vorig jaar met 2,4 procent maar de werkgelegenheid met slechts 0,2 procent.

De VS hebben een ondernemingstraditie waarin de nadruk zonder enige gêne altijd ligt op winst en groei. Het heil van de werknemer had en heeft nooit een belangrijke plaats ingenomen. Die werknemer heeft ook nooit veel te zeggen gehad. Zelfs in de jaren dertig, toen de vakbonden een grote invloed hadden, moest elk succes eerst bevochten worden, soms op leven en dood.

Via een omweg proberen mensen als Edward E. Lawler III er bedrijven toch van te overtuigen dat een grotere betrokkenheid van werknemers bij een organisatie economisch rendabel is voor een bedrijf. Werknemers die inspraak hebben, respect genieten en weten wat er in het bedrijf gebeurt omdat ze dat wordt verteld, zijn bereid zich meer in te zetten. Met zulke mensen kan een bedrijf de produktiviteit verhogen en betere resultaten boeken, zo luidt de filosofie. “En ik zeg er dan achteraan: toevallig vind ik ook dat het zo hoort”, aldus Lawler.

Edward Lawler (54) is oprichter en directeur van het Centrum voor Effectieve Organisaties aan de Universiteit van Zuid-Californië in Los Angeles. Hij is hoogleraar aan de Graduate School of Business Administration van de universiteit en publiceerde meer dan twintig boeken. Lawler studeerde eerst psychologie aan de Brown University in Providence, Rhode Island.

“Ik studeerde dierpsychologie”, zegt Lawler in zijn kantoor in Los Angeles dat van onder tot boven sporen vertoont van football club de Raiders. “Maar ik wilde niet de rest van mijn leven ratten voeren en opjagen door gangetjes en poortjes. Dus ik stapte over naar de University of California in Berkeley, en studeerde sociale en organisatorische psychologie. Daar ben ik ook gepromoveerd op beloningssystemen.”

Lawler gaf college aan toekomstige managers en ging daardoor in een richting die hem goed beviel. Hij kwam vervolgens te werken bij de University of Michigan bij de afdeling voor Social Research, een zeer op onderzoek gericht instituut dat zich bezighoudt met betrokkenheid van werknemers en met de stijl van leidinggeven. “Daardoor raakte ik geïnteresseerd in de organisatiestructuur van grote ondernemingen”, zegt Lawler. “In Los Angeles kwam ik in 1979 en toen begon ik met dit Center for Effective Organizations. Hier bestuderen we veranderingen in grote organisaties, het runnen ervan en de betrokkenheid van werknemers daarbij.”

Lawler erkent dat er in de VS eerder een onderzoekstraditie naar werknemersbetrokkenheid is dan een traditie in de praktijk. “Na de oorlog werd elk bedrijf geleid alsof het een legeronderdeel was en niemand stoorde zich daar aan. In de jaren zestig en zeventig zette de autocratische stijl zich nog voort maar toen kwam ook al het onderzoek op naar andere vormen.” Veel grote bedrijven hebben echter ook nu nog dezelfde structuur als dertig jaar geleden. De mentaliteit van de mensen die er de leiding hebben is vaak ook nauwelijks veranderd.

De grote verschillen tussen Europa en de VS als het gaat om produktieverhoudingen komen vooral naar voren in de factor arbeid. Europese vakbonden zijn veel meer vertegenwoordigers van de werknemers, hebben inspraak in management en zetels in besturen. “Hier in de VS”, zegt Lawler, “is de verhouding ongeveer zo. De vakbond zegt: jullie maken de beslissingen en wij protesteren en klagen wel. Hier wil de vakbond de verantwoordelijkheid niet delen, niet mee besluiten nemen. De werknemers willen geen macht, ze willen alleen praten over loon en arbeidstijd. En dat is het dan.”

In zijn boeken maakt Lawler zich sterk voor inspraak voor de werknemer en daarmee een grotere betrokkenheid van die kant. In zijn meest recente boek The Ultimate Advantage (uitg. Jossey-Bass in San Francisco) schetst hij aan de hand van vele Japanse en Europese voorbeelden hoe dat zo ongeveer zou moeten. Of zoiets in de VS kans van slagen heeft is nog maar de vraag. Lawler weet dat wel en probeert dan ook de economische noodzaak ervan te benadrukken. Gelooft hij dat hulp van de vakbonden iets zou helpen?

“Wat ik mis”, zegt Lawler, “is goede voorbeelden van gevallen waarin de vakbond een taak op zich heeft genomen om iets in de structuur van een bedrijf te veranderen. Het voorbeeld wat uitentreure wordt gebruikt zijn de Saturn-fabrieken van General Motors, waarin de vakbond zich constructief heeft opgesteld en succesvol is geweest. Maar er zijn verder geen andere goede voorbeelden. Ik ben niet erg optimistisch over de Amerikaanse vakbonden.”

Lawler wijst erop dat er in de VS wel een groot verschil is tussen de ambtenarenbonden en de industriebonden. De eerste groep is springlevend maar de tweede bevindt zich op een hellend vlak. Bij de industriebonden is de organisatiegraad teruggelopen tot 13 procent van de beroepsbevolking.

De UAW is een van de sterkste vakbonden maar de organisatiegraad is vooral hoog bij de grote drie in Detroit. Kijken we echter naar de niet-Amerikaanse autofabrieken, zoals die uit Japan, dan is duidelijk dat de UAW daar nauwelijks greep op heeft. “Honda heeft in de VS 10.000 werknemers”, zegt Lawler, “maar het werven van leden onder die groep is voor de UAW een mislukking geworden. Intussen heeft de UAW intern geschillen over wat de koers moet worden. Ze hadden een zetel in de raad van bestuur van Chrysler maar die hebben ze gewoon weer ingeleverd. Althans, Chrysler wilde de zetel afschaffen en de bond ging zonder morren akkoord.”

De auto-industrie is volgens Lawler interessant omdat het nog steeds niet duidelijk is wat de beste methode is om auto's te produceren. De automatisering gaat nog steeds door natuurlijk maar aan de andere kant wordt het voor bedrijven steeds belangrijker om zich snel aan de markt aan te kunnen passen. Ook moeten ze meer rekening houden met wensen van de consument en van de markten. In de praktijk botst dat vaak.

Lawler: “Het kost 600 miljoen dollar om een produkt te ontwikkelen maar je moet gaandeweg wensen van de consument gaan verwerken en daaraan je produkt aanpassen. BMW kan wel een fabriek gaan bouwen en de 500-serie over de lopende band jagen maar om echt aantrekkelijk te worden moeten ze een gevarieerd aanbod hebben in die ene serie. Automatisering en flexibiliteit in de produktie gaan meestal niet samen.”

Niet bekend

Dat speelt zich allemaal ver af van wat in het Amerikaanse bedrijfsleven gangbaar is. Het inderdaad veel geroemde en veel genoemde voorbeeld van de Saturn-fabrieken van General Motors is een uitzondering op die regel maar het bedrijf is verder nog geheel van de oude stempel. “General Motors is een soort Polen”, zegt Lawler. “Dat geldt eigenlijk voor alle grote Amerikaanse blue-chipondernemingen, zoals ook IBM en Sears. Het zijn industriële equivalenten van de planeconomie. Er is een centraal management en begrotingsteam, dat alles uitzet en daar moet verantwoording aan worden afgelegd. De vergelijking gaat nog verder als je kijkt naar de omzet van een bedrijf als GM, die even groot als die van een voormalig oostblokland.”

De vergelijking gaat nog verder op als Lawler andere punten van overeenkomst noemt: een gebrekkige kijk op de concurrentie, trage beslissingsstructuur met veel bureaucratie en niet competitief genoeg. Lawler: “Bij het omschakelen moeten de landen - en ook die grote ondernemingen - rekening houden met de markten en intern de onderdelen beter op elkaar afgestemd zien te krijgen. Dat betekent veel van het centraal gezag afschaffen en de bureaucratische structuur veranderen. Ik zie geen enkele reden om aan te nemen dat die omschakeling bij de grote ondernemingen sneller gaat dan bij de oude planeconomieën.”