Personele overvloed zet Europa op achterstand

Als Europa's industriële reuzen de mondiale concurrentieslag willen overleven, dan moeten ze met minder mensen een betere prestatie leveren. Succes, aldus managementgoeroe Tom Peters, hangt niet af van het aantal werknemers, maar van de snelheid waarmee een bedrijf kennis verwerft en inzet.

Massale ontslagen zijn aan de orde van de dag. De economische malaise dwingt ontelbare bedrijven tot kostenbesparing en dat betekent al snel het ontslag van medewerkers. Dat gaat van honderden tot enkele duizenden bij middelgrote firma's als DSM, Fokker, KLM, Hoogovens en natuurlijk DAF, tot tienduizenden bij grote multinationals. Zoals Philips waar in het kader van de operatie Centurion 50.000 employé's naar ander werk moesten uitzien, Boeing waar 28.000 werknemers mogen vertrekken, Volkswagen (30.000), Daimler Benz (35.000), IBM (60.000) of General Motors (92.000). Voor de werknemers in kwestie is dat natuurlijk een regelrechte ramp. Voor de bedrijven zelf kan afslanking overleving betekenen.

Jan Timmers gereorganiseerde Philips scoort door de oeverloze problemen in de consumentenelektronica nog steeds slecht. Maar zonder Centurion - dus het afstoten van 50.000 banen à raison van ongeveer 50.000 gulden is 2,5 miljard gulden - zou de Eindhovense firma nu waarschijnlijk in doodsnood verkeren. Helaas zijn er tamelijk harde aanwijzingen dat Philips en andere Europese giganten, vergeleken met Amerikaanse en vooral ook Japanse collega's, nog steeds veel te veel mensen in dienst hebben en daarom verder moeten afslanken. Willen zij de mondiale concurentieslag tenminste overleven.

Dat mag wat opgewonden klinken. Maar wie op een rustige zondagmiddag de top-500 lijsten ('91) van Europese, Amerikaanse en Japanse bedrijven van Fortune, de Financial Times en Het Financieele Dagblad voor zich uitspreidt en een zak-Japanner ter hand neemt - een suggestie aangereikt door oud-directeur L.E. Groosman van Philips International - komt tot opvallende en weinig opwekkende vondsten. Dan blijkt dat de Europese omzet per werknemer in belangrijke bedrijfstakken achterblijft bij de Amerikaanse en al helemaal in de schaduw wordt gesteld door de hoofdelijke omzet van Japanse of Zuidkoreaanse bedrijven.

Onze eerste vergelijking geldt de elektronicasector. De drie resterende Europese fabrikanten van betekenis (Siemens, Philips en Thomson) haalden in 1991 een omzet van 87,7 miljard dollar met in totaal 847.000 employé's, wat een omzet per werknemer oplevert van 104.000 dollar. In Japan behaalden Hitachi, Matsushita, Toshiba, NEC, Sony, Mitsubishi Electronics, Sanyo, Fujitsu en Sharp een gezamenlijke omzet van 305 miljard dollar met 1,25 miljoen werknemers. Dat betekent een omzet van 244.000 dollar per werknemer, ruim het dubbele van de Europese cijfers. De Zuidkoreanen deden het nòg iets beter. Zo verkochten de Samsung Group, Daewoo en Goldstar in 1991 met 301.420 employé's voor ruim 74 miljard dollar. En dat is goed voor een omzet per werknemer van 246.000 dollar.

Wat Philips betreft, cijferde oud-directeur Groosman, die in de jaren tachtig de intellectuele rechterhand van Wisse Dekker werd genoemd, nog wat door. Hij vergelijkt het Eindhovense bedrijf, dat in 1991 met 240.000 medewerkers een omzet van 30,2 miljard dollar boekte, met de beste uit de Japanse klas: Sharp. Dat bedrijf haalde met 36.000 werknemers een omzet van 11 miljard dollar. Anders gezegd: Sharp zou met 100.000 employé's Philips' omzet van 30,2 miljard dollar kunnen evenaren. Voor wie dat een onzinnige vergelijking vindt, maakte Groosman er nog één: tussen Philips en het meer vergelijkbare Matsushita. Beide firma's hebben immers 240.000 mensen in dienst. Maar het Japanse bedrijf draaide in 1991 een omzet van 56 miljard dollar, bijna het dubbele van Philips. Een vergelijking met Sony is niet minder sprekend. Van 1981 tot 1991 wist deze Japanse firma zijn omzet met 600 procent op te voeren tot 29,4 miljard dollar, gerealiseerd door 119.000 employé's. Over hetzelfde decennium zag Philips kans zijn omzet met 26 procent te verhogen tot 30,2 miljard waarvoor het, zelfs na Centurion, nog het dubbele aantal mensen nodig had.

Pag.20: Vroege automatisering in Japan houdt personele groei in bedwang

Groosman: “Er wordt hier wel gemakkelijk geschreven over de spectaculaire winstdalingen bij Sony en Matsushita, maar zij houden ieder nog wel 300 à 400 miljoen dollar over. Dat zie ik Philips niet doen. Bedenk wel dat de Japanners ondanks alle crisisverhalen hun handelsvolume nog steeds vergroten.”

Topman Timmer is, volgens Groosman, met de ingezette saneringen bij Philips op de goede weg, maar niet meer dan dat. Hij zegt: “Ik vrees dat het mes er nog dieper in moet worden gezet. Neem de consumentenelektronica waarin 55.000 mensen werken en ongeveer een miljard gulden per jaar wordt verloren. Dit betekent dat je per dag 4 à 5 miljoen onder de streep zit. Dat moet je zien om te buigen tot 4 à 5 miljoen boven de streep. Hoe doe je dat? Hoe haal je dat ooit in als je concurrenten nog steeds winst maken en jij al dik in de rode cijfers zit? Ik denk dat Timmer er in de consumentenelektronica niet aan ontkomt nog eens zo'n 15.000 arbeidsplaatsen te schrappen.”

Dat het in Philips' lichtdivisie dank zij een vermindering van het personeelsbestand met 7000 en een ingrijpende mentaliteitsverandering nu stukken beter gaat, is volgens Groosman uitstekend maar vooralsnog geen reden zich op de borst te slaan. “De 35.000 werknemers realiseren er na de sanering een jaarlijkse omzet van 7,4 miljard gulden, wat neerkomt op 211.000 gulden per hoofd. Dat is nog steeds maar de helft van de gewenste omzetnorm, afgezet tegen de concurrentie.”

De elektronicabranche is beslist geen uitzondering. Neem de auto-industrie: Europa's "grote vijf' (Volkswagen, Fiat, Renault, Peugeot en Mercedes Benz) verzorgden in 1991 samen een omzet van 207 miljard dollar met 1,24 miljoen werknemers. Per werknemer werd in de Europese auto-industrie dus 167.000 dollar omgezet. Amerika's "grote drie' (General Motors, Ford en Chrysler) verkochten in 1991 voor 242 miljard dollar waarbij 1,2 miljoen medewerkers waren ingeschakeld. Dat komt neer op 202.000 dollar per werknemer; 1,2 keer beter dan de Europese score. Maar dan komen de Japanse "grote vijf' (Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi Motor en Mazda): met ruim 400.000 employé's realiseerden zij een omzet van 182 miljard dollar. Dat betekent een omzet per werknemer van 455.000 dollar, bijna drie keer zoveel als de Europese score.

In de ijzer- en staalsector is het van hetzelfde laken een pak. Europa's grootste vier (het Duitse Thyssen, het Spaanse INI, het Franse Usinor en British Steel) maakten in 1991 een omzet van 68 miljard dollar met 445.000 werknemers. Dat levert een omzet per hoofd op van 153.000 dollar. Hoogovens zat met een omzet van 4,7 miljard dollar en 26.800 employé's op een wat hogere hoofdelijke omzet van 175.000 dollar. De grootste vier Japanse collega's (Nippon Steel, Sumitomo, Kobe Steel en Kawasaki Steel) zetten in hetzelfde jaar echter voor 56 miljard dollar om met slechts 135.500 mensen. Hun omzet per werknemer bedroeg dus 412.000 dollar, ofwel 2,7 keer zoveel als die van de grote Europese collega's.

Met name in de chemische industrie dreigt het risico dat appels en peren worden vergeleken. Toch komt ook in deze sector uit bredere vergelijkingen een zelfde rode draad te voorschijn. Europa's grootste drie Hoechst, BASF en Bayer, allen Duits, maakten in '91 een omzet van 82,2 miljard dollar met 473.000 mensen, ofwel 174.000 per werknemer. In Nederland zat Akzo daar met een omzet per werknemer van 139.000 dollar duidelijk onder en DSM met één van 200.000 dollar ruim boven. De drie voornaamste chemieproducenten in de VS (Du Pont, Dow Chemical en Monsanto) zetten 66,2 miljard dollar om met 235.000 medewerkers, ofwel een omzet per werknemer van 282.000, ruim boven de Europese score. Dan volgt de Japanse chemische "top drie' (Asahi, Mitsubishi Kasei en Sumitomo Chemical) die de concurrentie qua produktiviteit ver achter zich laten. Zij maakten in 1991 een omzet van 26,6 miljard dollar met 63.500 werknemers, ofwel 419.000 dollar per hoofd. Dat wil zeggen 2,7 keer zoveel als de Duitse en 1,5 keer zoveel als de Amerikaanse score. Als dus één ding als een paal boven water staat, is het wel dat Europese bedrijven met veel, veel meer mensen werken dan de Japanse concurrenten. Met alle nadelen vandien. Groosman somt een reeks op: hogere kosten; meer hiërarchische verticale management-lagen; meer specialistische, horizontaal naast elkaar liggende functies; een daaruit voortvloeiende "matrix'-structuur met talrijke knooppunten waarlangs de communicatie steeds trager en moeizamer verloopt; groeiende starheid van procedures; steeds meer bemoeizucht met elkaar binnen de onderneming in plaats van oriëntatie op de wereld en op de concurrentie; het daardoor te laat constateren dat je door die concurrentie - bij voorbeeld op het punt van de werknemer/omzet verhouding - wordt gedeklasseerd; enzovoort.

Blijft een grote vraag. Hoe slagen de Japanners er in met minder mensen meer werk te klaren dan de Europeanen en, in iets mindere mate, ook Amerikanen? Groosman wijst erop dat de Japanners veel vroeger zijn begonnen met automatisering en robotisering en daarom de personele factor veel beter in de hand hebben gehouden dan wij. “Wij bezochten in 1985 met een groep directeuren gedurende drie weken een tiental Japanse fabrieken en wij stonden versteld”, herinnert Groosman zich. “Zij waren toen al zo'n twintig, dertig jaar bezig met intensieve automatisering en het daaraan gekoppelde procesmatige kwaliteitsdenken. In Europa en Amerika kwamen we daar pas in de eerste helft van de jaren tachtig achter. Ik maakte destijds het reisverslag onder de titel "Het is vijf over twaalf'. Op last van de concerntop moest over worden veranderd in voor.”

Dat de Japanners met veel minder mensen werken, heeft volgens Groosman ook te maken met het feit dat zij al decennia lang massaal werk uitbesteden. “Zij zochten het in meer externe toeleveranciers/subcontractors die scherper moeten concurreren op prijs, kwaliteit en levertijd. Geschiedt de toelevering uit het bedrijf zelf, dan gebeurt dat in feite in een monopoliepositie, met alle gevolgen vandien.”

Massaal uitbesteden betekent, volgens Groosman, tevens meer flexibiliteit en minder onrust "in de tent' als in moeilijke tijden het personeelsbestand moet worden verkleind. Hij knoopt daaraan vast: “Je moet je niet vastvreten in verticale organisatie, je moet zoveel mogelijk door anderen laten doen wat zij beter kunnen, en je moet je beperken tot essentiële ondernemingsfuncties. Steeds wordt duidelijker: hoe meer uitbesteed, hoe minder vaste activa, hoe meer winst.” Deze stelling wordt van harte ondersteund door managementgoeroe Tom Peters in diens laatste boek Liberation Management. “Marktkracht is niet langer evenredig met omvang zoals gemeten door verticale integratie en aantallen employés op de loonlijst”, verzekert Peters. “Zulke firma's groeien te langzaam, snijden zichzelf af van te veel rijke bronnen van vernieuwing en schakelen niet gemakkelijk over in een andere versnelling. (...) Succes op de markt is nu direct evenredig met de kennis van een firma, met de snelheid waarmee zij die kennis kan inzetten en het tempo waarin zij kennis accumuleert. Marktkracht komt nu vooral voort uit het vermogen van een onderneming om het beste netwerk van insiders en outsiders samen te brengen en de kansen van het moment te benutten.”

Peters meent dat de Japanners die schatkamer al eerder ontdekten. “Als wij aan Japanse bedrijven denken, stellen we ons vaak monolieten voor, reusachtige ordelijke firma's die standaardprodukten uitbraken. Zoals wel vaker, zitten wij ernaast. Feit is dat de gemiddelde Japanse reus - neem Nissan, Fujitsu of Canon - een netwerk is met een uitzonderlijke mate van afhankelijkheid van kleine toeleveranciers/subcontractors. Het oude bedrijf behoudt enkele kritische functies maar daarmee heb je het wel gehad.” Peters noemt ook een sprekend Amerikaans voorbeeld. Apple heeft een jaarlijkse omzet van 370.000 dollar per werknemer, terwijl IBM blijft steken op 139.000 dollar. De vaste activa van Apple belopen slechts 18,4 procent van de omzet, die van IBM 63 procent.

Dat de meeste Japanse bedrijven met minder mensen meer omzetten dan het gros van hun overzeese concurrentie heeft natuurlijk ook te maken met het simpele feit dat in Japan, en Oost-Azië in het algemeen, harder en langer wordt gewerkt. “De gretigheid die in de Zuidoostaziatische landen nog bestaat is hier niet meer”, signaleerde onlangs Robeco's conjunctuurexpert prof. J.J. van Duijn. “En als de gretigheid weg is, worden landen ingelopen.”

Wat Europa parten speelt, is dat het al zo welvarend is, aldus de hoogleraar. Dan willen de mensen korter werken, eerder met pensioen, meer genieten. Van Duijn: “Een Duitser heeft veertig betaalde vakantiedagen per jaar, een Amerikaan ongeveer twintig en een Japanner vijftien. Wat betekent dat een Duitser een maand per jaar minder werkt dan een Japanner.” Wil een Duits bedrijf dus een Japanse concurrent qua produktiviteit evenaren, dan moet het alleen al om reden van vakantie een twaalfde meer personeel inzetten. Dat de afnemende Europese "gretigheid' ertoe zal leiden dat Europa's comfortabele economische positie geleidelijk afkalft en dynamischer concurrenten ons zullen inhalen en passeren, lijkt geen al te gewaagde veronderstelling. Is daar wat aan te doen, of zal de wal het schip keren?

“Dat laatste zie je al gebeuren”, oordeelt Groosman. “Kijk naar Philips en de KLM waar ze vrijwillig afzien van loonsverhoging. Of zie DAF waar een groot deel van het personeel instemde met een voorstel tien procent van het loon in te leveren. Dat was enkele jaren geleden ondenkbaar. Maar uiteindelijk zal iedereen onder druk van de realiteit bereid zijn de tering naar de nering te zetten. En dan gaan we terug naar een ander welvaartsniveau.”