Museumdirecteuren: Haags tekort was niet nodig

ROTTERDAM, 4 MAART. “Zulke grote overschrijdingen? Nee, dat zou hier niet kunnen gebeuren. Niet bij verrassing! Niet van die omvang”, zegt Henk van Os, directeur van het Rijksmuseum in Amsterdam. “Je kan bij tekorten natuurlijk net doen of je daar ongevoelig voor bent, maar dat probeer ik niet uit.” Dreigt er eenmaal wèl een tekort dat niet kan worden gecompenseerd, dan wordt onmiddellijk WVC gebeld, zegt hij, “en reken maar dat daar een snel een beslissing wordt genomen.”

Twee oud-directeuren van twee belangrijke gemeentelijke musea hebben recentelijk hun budget wèl royaal overschreden. Rudi Fuchs gaf in 1991 en '92 in het Haags Gemeentemuseum bijna vier miljoen teveel uit. Wim Beeren heeft in het Stedelijk Museum “vrijwel zeker”, aldus de Amsterdamse wethouder van cultuur E. Bakker deze week , een negatief saldo achtergelaten.

Vanmorgen heeft Hans Buurman, manager bedrijfsvoering (a.i.) van het Haags Gemeentemuseum, bekendgemaakt dat er volgende week een nieuw bedrijfsplan voor het Haagse museum wordt gepresenteerd. Er komt een herziene structuur, waarbij drie hoofdsectoren ontstaan. Voortaan moeten afdelingen afzonderlijk budgetten opstellen en er wordt een zogenaamde "centrale sturing' aangebracht, zodat projecten en de daaraan verbonden kosten niet pas bekend worden nadat ze in gang zijn gezet.

In hoeverre worstelen andere musea met de boekhouding? En hoe functioneert hun administratie?

Navraag in de gemeentelijke musea van Arnhem, Eindhoven, Rotterdam en Groningen leert dat er elke drie maanden intern, ook vaak extern (met de gemeente) overlegd wordt op basis van tussentijdse rapportages of een jaarbegroting. Behalve minder beheersbare kosten, als personeelslasten en onderhoud van gebouwen, behelst zo'n begroting een flexibel plan van tentoonstellingen en publicaties, waar het museum zelf alle zeggenschap over heeft.

Meestal dienen conservatoren voor hun afdeling een eigen plan met kostenopgaven in bij de directie, die de financiële haalbaarheid beoordeelt. Beschikt Museum Boymans over een jaarlijks tentoonstellingsbudget van een half miljoen en het Arnhems Gemeentemuseum over 80.000 gulden, beide hoeven bij overschrijdingen niet aan te kloppen bij de gemeente. “Onvoorziene kosten worden niet meer met de mantel der liefde bedekt”, zegt J.R. ter Molen, adjunct-directeur Museum Boymans-van Beuningen. “Een strenge winter betekent meer energie-verbruik. Je vraagt bezoekers niet een extra trui aan trekken, dus moet het museum die kosten zelf desnoods met het tentoonstellingsbudget compenseren”. Een prijsverhoging van postzegels is een ramp voor het Arnhems museum. Twee- van de vierduizend gulden die voor een tentoonstelling wordt uitgetrokken moet worden afgedragen aan de PTT voor verzending van uitnodigingen en persberichten.

Moesten musea niet bestede gelden voor aankopen en tentoonstellingen vroeger aan het eind van het jaar inleveren, reden waarom op de valreep nog "wat' werd aangekocht, dankzij fondsvorming kan nu vaak op een termijn van enkele jaren vrijelijk over budgetten en reserves worden beschikt. Een budget-overschrijding betekent het volgend jaar de buikriem aanhalen; minder tentoonstellingen, minder aankopen of een minder mooi uitgevoerde catalogi, waar kunstenaars razend over worden.

“Een museumdirecteur die verplichtingen aangaat zonder zijn medewerkers te informeren bindt zichzelf de strop om. Hij trekt een wissel op de toekomst”, zegt Frank Lubbers, adjunct-directeur van het Van Abbemuseum in Eindhoven. “Fuchs' opvolger moet veel pijn lijden.” Alles valt of staat bij wederzijds vertrouwen, meent Lubbers. “Als het hoofd financiën niet tijdig waarschuwt, dan hang je. Als directeur kan je de sterren van de hemel willen, maar omring je dan wèl met medewerkers die je grenzen aangeven. Anders ben je een gevaarlijk mens voor dat museum”, aldus Lubbers van het Van Abbemuseum, dat na vertrek van Fuchs daar in 1986 intern is gereorganiseerd. Het rondkomen met een budget ziet hij overigens als een spanningsveld waar veel lol aan te beleven valt. “De lol dat je met beperkte middelen fantastische aankopen en manifestaties kan realiseren”.

De 1992-jaarrekening van het Groninger Museum laat geen overschrijdingen zien. De gemeente hamert voortdurend op het tijdig indienen van jaarrekeningen en begrotingen, zegt R.G.M. Vernooy, directeur middelen (a.i.) van het Groninger Museum. “Vroeger kreeg het artistieke beleid voorrang, men zag wel waar het schip strandde. Nu oefenen subsidiegevers veel meer druk uit. Zij hebben ook het recht om van het reilen en zeilen van een museum op de hoogte te zijn. Als ik als subsidiegever het gevoel had dat het niet goed zat, zou ik er bovenop springen.”

Een kloppende begroting is een sport met regels, die door zowel de artistiek directeur als het hoofd financiën goed gehanteerd moeten worden, meent Vernooy. “Directeur Frans Haks geniet ten onrechte het imago van een big spender”, zegt hij. “Wij vertrouwen elkaar wederzijds, en dat is een voorwaarde. De museumstaf moet ook overtuigd zijn van het belang dat je je zaken op orde hebt. Als een museumdirecteur niet veel begrijpt van cijfers, dan zorgt hij maar voor iemand die het wél begrijpt. Anders komt de continuïteit van de instelling in gevaar, de werkgelegenheid van de mensen.”

Moet een artistiek museumdirecteur voortaan door een financieel directeur in toom worden houden? “Dat zou alleen maar slaande ruzies veroorzaken”, verwacht Lubbers van het Van Abbe. “Het moet een artistiek directeur zijn eer te na zijn dat hij bewusteloos budgetten overschrijdt. Een financieel directeur die alleen maar kijkt of je steeds op nul uitkomt, verlamt het museum. Veel gemeenten achten musea niet belangrijk genoeg voor een zeer slimme, dure administrateur. Juist zo'n man is nodig om het onderste uit de kan te halen.”

Een museumdirecteur draagt verantwoordelijkheid voor zowel het financiële beheer als het artistieke beleid, vindt ook Liesbeth Brandt Corstius, directeur van het Arnhems Gemeentemuseum. “Het is een mystificatie te geloven dat een artistiek mens niets van geld weet. Dat zei men vroeger ook over kunstenaars. Achterhaalde onzin. Het is een kwestie van aandacht. Musea zijn eigenlijk net als scholen maatschappelijke instellingen waarvoor de overheid moet betalen. Als directeur hoor je voor uitgaven verantwoording af te leggen.”

Elk van de betrokken musea zoekt voor tentoonstellingen steun bij fondsen en structurele of incidentele sponsors. “Veel gedoe”, aldus Brandt Cortius, die er wel eens van wakker ligt. Een vervelende, tijdrovende en geldverslindende bezigheid voor directies en ook voor conservatoren, die zich liever met hun specialisme willen bezighouden, vinden de musea. Toch een "must', zeggen ze, de ontoereikende budgetten verdubbelen zich dankzij bijdragen van WVC, de Vereniging Rembrandt en het bedrijfsleven.

De angst voor overschrijdingen is groot, zo blijkt. Musea lopen onvermijdeljk risico's door bij begrotingen te rekenen op sponsors die het bij tegenvallende jaarcijfers vaak laten afweten. Sponsoring is onvoorspelbaar en maakt kwetsbaar. “Het is niet realistisch om met de pet rond te gaan voor een algemeen fonds”, zegt Ter Molen van Boymans. Een sponsor kiest doelbewust een project uit. Voor de El Lissitzky-tentoonstelling toonde het bedrijfsleven destijds onverwachts geen belangstelling. “Bij de eerste opening van die tentoonstelling in Moskou ontmoette ik toevallig de directeur van Lufthansa, die 60.000 gulden aan tickets aanbood. Een geschenk uit de hemel”, aldus Lubbers van het Van Abbe.

Kostenramingen moeten soms om diverse redenen ingrijpend worden bijgestuurd. “Onvoorziene uitgaven kunnen enorm oplopen”, zegt Lubbers. Bruiklenen blijken zich bij nader inzien bijvoorbeeld niet in Europa maar in Amerika op te houden, en dat betekent hogere vervoerskosten, vaak de zwaarste post bij een tentoonstelling. Bruikleengevers stellen steeds hogere eisen aan verpakkingen van hun kunstwerken; bestaande kisten moeten ineens door nieuwe worden vervangen. Meer zieken in een museumstaf dan gewoonlijk betekent meer personeelslasten. “Hier voelt een ieder zich verantwoordelijk”, zegt Liesbeth Brandt Corstius; “ze zijn soms nog erger dan ik.”

Door de verkoop van eigen tentoonstellingen kunnen musea zich enigszins indekken. Dergelijke transacties werken kostenverlagend, maar vereisen flinke investeringen, zoals het uitnodigen van buitenlandse collega's, het wijd en zijd toezenden van catalogi en het overtuigen van wereldwijd verspreide bruikleengevers, die hun kunstbezit liever niet zo lang op pad zien gaan. Maar eigenlijk is in dat stadium hoe dan ook al een "point of no return' bereikt: de tentoonstelling staat er al bijna en de aanloopkosten, zijn al gemaakt. Op zo'n moment zou kunnen gebeuren wat zich in Den Haag en Amsterdam heeft voorgedaan, hoewel de vier desbetreffende musea dat nu uitsluiten.

Wim Beeren was vanmorgen niet bereikbaar voor commentaar op bovenstaande uitlatingen van zijn collega's. Rudi Fuchs heeft al geconstateerd, zei hij vanmorgen, dat de administratie van het Stedelijk Museum “perfect in orde is”. Het Haags Gemeentemuseum miste “een systeem dat het mij mogelijk maakte ook de verantwoordelijkheid voor de financiën te dragen”.

“Ik ben geneigd te denken dat het bij het Haags Gemeentemuseum een rotzooi was”, zegt H. Bongers, hoofd algemene zaken van het Stedelijk Museum in Amsterdam. “Zelfs per incassobureau kon ik mijn rekeningen niet betaald krijgen”. Zijn eigen administratie in het Stedelijk laat niets te wensen over, stelt Bongers, bijna elke maand is er overleg met de gemeente. De overschrijding die Beeren vermoedelijk maakte, is dan ook "geen verrassing' voor Bongers. “Of je hem maakt, is een andere overweging”, zegt hij.