Zes redenen voor een commissaris om op te stappen

De "affaire-Hagen' bij Nedlloyd is om meer dan één reden interessant. In de eerste plaats kan men zich de vraag stellen hoe het mogelijk is dat een Raad van Commissarissen van een commissaris af wil die pas drie maanden in functie is. Een tweede vraag is waarom het zo moeilijk is een commissaris te verwijderen als een overweldigende meerderheid van de commissarissen dit wenst. Maar de belangrijkste vraag is of er criteria zijn die duidelijkheid scheppen over aanblijven of aftreden van een commissaris.

Iedereen weet dat Hagen als aandeelhouder van Nedlloyd lang pressie heeft uitgeoefend op het bestuur. Na instemming van de ondernemingskamer is hij - ondanks bezwaar tegen zijn benoeming van de COR - toch commissaris geworden. De vrede bleek hiermede niet te zijn getekend. Hagen wenste plotseling nieuwe desinvesteringen en opheffing van het structuurregime. Dit was tegen de intentie van de gemaakte afspraken, daarom vonden zijn collega's dat hij moest verdwijnen. Inmiddels heeft hij "de eer' aan zichzelf gehouden.

Wel bleek hiervoor nodig dat het Pensioenfonds van Nedlloyd vijf procent van de aandelen van de vennootschap kocht, tegen voor Hagen zeer voordelige voorwaarden. Mede door deze gang van zaken is gebleken dat wij in Nederland nauwelijks ervaring blijken te hebben met gedwongen uittreding van onwillige commissarissen. Heldere criteria ontbreken daarvoor, want in de structuurvennootschap, zoals we die sinds 1971 kennen, is ontslag een erg moeilijke zaak.

Commissarissen bij de structuurvennootschap kunnen alleen via de ondernemingskamer worden ontslagen. Deze "Kamer' is echter niet vrij in de beoordeling van de ontslaggronden. Ontslag is slechts mogelijk als daar een wettelijke reden voor aanwezig is, zoals verwaarlozing van de taak of ingrijpende verandering van de omstandigheden.

Ontslag is mogelijk op verzoek van de RvC, van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders of de ondernemingsraad. Zo'n procedure kan gauw een half jaar duren, hetgeen onder andere met het beursfonds Westhaven in '85 het geval was. Nadien hebben wij weinig ervaring meer kunnen opdoen met gedwongen ontslag. Hieruit mag niet zonder meer de conclusie worden getrokken dat commissarissen altijd goed functioneren. Veeleer lijkt er sprake van het ontzien van commissarissen die niet voldoen. Verondersteld mag worden dat dit gebeurt omdat de consequenties van ontslag vaak zeer ingrijpend zijn.

Een commissaris bij een structuurvennootschap heeft de volgende taken c.q. bevoegdheden: hij of zij stelt de jaarstukken vast, geeft goedkeuring aan hoofdpunten van beleid en (grote) investeringen, is verantwoordelijk voor wijziging van de statuten en de (belangrijke) arbeidsomstandigheden van werknemers. Maar veruit de belangrijkste taak is te zorgen voor goede leiding. Immers, al is de RvC het hoogste college in een structuurvennootschap, de feitelijke uitvoering ligt bij de directie of de Raad van Bestuur. Als een commissaris dus een goede directeur vindt, behoeft hij zich weinig zorgen te maken over zijn eigen functioneren. Dit geldt ook voor de te verwachten resultaten van de onderneming op (middel)lange termijn.

Glasz schrijft in zijn boek De commissaris: aanbevolen gedragsregels, dat “het toezicht van de RvC betekent dat er ten minste op moet worden gelet dat het beleid in de onderneming wordt gevoerd overeenkomstig elementaire beginselen van verantwoord ondernemerschap”. De RvC heeft, gelet op deze omschrijving en de aangegeven taken, de eindverantwoordelijkheid voor de gang van zaken in een onderneming. Immers, slechts de RvC kan bij een structuurvennootschap direct ingrijpen als er bestuurlijk en beleidstechnisch ernstige misstappen worden gemaakt.

Het is vreemd dat er - ondanks de vele literatuur hierover - zo weinig algemeen aanvaarde criteria zijn waaraan een goede commissaris moet voldoen. Dit blijkt onder meer uit de grote onduidelijkheid over de vraag wanneer hij moet vertrekken. Er zijn hiervoor vanuit de bestuurlijke praktijk zes redenen aan te geven. Hierbij wordt het begrip eindverantwoordelijkheid en de daarbij gewenste vorm van functioneren vrij stringent geïnterpreteerd. 1) Onbevredigende resultaten.

Als gedurende de periode dat een commissaris functioneert, voordat hij kan worden herbenoemd, sprake is van structureel onvoldoende resultaten, dan zou een commissaris hieruit consequenties moeten trekken. Zo'n situatie doet zich voor als door de onderneming tijdens de zittingsperiode, dus in de laatste drie tot vier jaar, niet het rendement van ten minste 1,5 maal de rente op een staatsobligatie op het eigen vermogen is verdiend. Tevens zou hij moeten opstappen indien de onderneming per saldo in de zittingsperiode een exploitatieverlies heeft geleden.

Bij het vaststellen van het resultaat moeten de verliezen, die uit reorganisaties voortkomen, over een aantal jaren worden gespreid om tot een goede calculatie te komen. In beide genoemde gevallen staat vast dat de commissaris als hoogste gezagsdrager van de vennootschap de continuteit niet heeft kunnen waarborgen. Daarbij is het van weinig belang of de commissaris hieraan schuld heeft of niet. Het gaat veeleer om zijn verantwoordelijkheid voor de onbevredigende gang van zaken. Hij dient dan plaats te maken voor iemand die wel op geloofwaardige wijze mogelijkheden ziet voor verbetering van het rendement. Een uitzondering moet worden gemaakt voor een onderneming die zich in een zeer moeilijke situatie bevindt en die van tevoren aanmeldt dat een langere periode, bijvoorbeeld vijf à zes jaar, nodig is voor herstel. 2) Te veel mutaties in de leiding.

Als een Raad van Bestuur ofwel de directie wegens verschillen van mening over het te voeren beleid, of gewoon wegens incompatibilité des humeurs in zijn geheel binnen enkele jaren moet worden vervangen is er duidelijk sprake van een slecht functionerende RvC. Immers, deze is in gebreke gebleven zijn belangrijkste taak naar behoren uit te voeren, te weten zorgen voor goede leiding. Men heeft nagelaten de juiste anticiperende beslissingen te nemen. De leden van de Raad van Commissarissen dienen dan niet te worden herbenoemd. Anderen moeten worden gezocht, die beter dan zij in staat zijn continuteit van leiding te waarborgen.

Deze situatie is ook al van toepassing als er in een periode van vier jaar drie van de vier of vijf leden van de RvB "onvrijwillig' ontslag nemen. Daaronder valt ook een communiqué dat betrokkene "de wens te kennen heeft gegeven de onderneming te verlaten'. Criterium moet zijn of er een zogenaamde gouden handdruk is betaald of niet. 3) Bij onvoldoende vertrouwen.

Elk concern heeft "drie stakeholders' waar een commissaris direct van afhankelijk is: de Raad van Bestuur of directie, de aandeelhouders en de (Centrale) Ondernemingsraad. Een commissaris kan alleen goed functioneren als hij voldoende vertrouwen geniet van deze drie groeperingen, omdat onderling samenspel van de leiding, de kapitaalverschaffers en het personeel essentieel is voor bevredigende resultaten. Heeft één groepering geen vertrouwen meer, dan ontstaat er een moeilijke situatie. Als twee stakeholders geen vertrouwen meer hebben is er sprake van een crisis. Een commissaris behoort minimaal altijd de steun te hebben van twee stakeholders. Anders moet hij aftreden. 4) Na een ernstige ziekte en onvoldoende herstel.

De gemiddelde commissaris heeft een gevorderde leeftijd. Van hen mag worden verwacht dat zij de ervaring en de wijsheid hebben om bestuurlijk de juiste afwegingen te maken. Maar dit impliceert ook dat het risico relatief hoog is, dat een commissaris door ziekte arbeidsongeschikt wordt. Mij is een geval bekend waarbij een commissaris door een ziekte niet meer in staat was een hele vergadering bewust mee te maken. Hij sliep dus een deel van iedere vergadering. De collega's tolereerden dit wegens zijn grote verdiensten in het verleden en de nog beperkte zittingsduur die het betreffende lid voor de boeg had. Een menslievend collegiaal gedrag, maar niet in het belang van de vennootschap.

Te overwegen zou zijn om iedere commissaris die bijvoorbeeld een half jaar door ziekte niet aan vergaderingen kan deelnemen, te laten (her)keuren. Dit zou ook moeten gebeuren bij herbenoeming. Komt een commissaris niet door een objectieve medische keuring, dan dient hij zich terug te trekken. 5) Onenigheid.

Het kan voorkomen dat een lid van de RvC bij voortduring een afwijkend standpunt inneemt. Ook is het mogelijk dat principiële verschillen van mening bestaan die voor de toekomst van een onderneming verregaande consequenties kunnen hebben. Een voorbeeld is: een fusie aangaan of niet. Een goede gewoonte is dan dat degene die zich niet kan verenigen met de besluitvorming opstapt. Bekend is Swarttouw, die aftrad omdat hij zich niet kon verenigen met de verkoop van Fokker aan DASA. Een ander voorbeeld is Sickinghe, die bij Nedlloyd van mening was, dat “de situatie van dat moment vroeg om een krachtig, onorthodox bestuurlijk initiatief”. Hij wenste in dat verband toetreding van Torstein Hagen tot de Raad van Commissarissen van Nedlloyd. Later is dat gebeurd, zij het niet voor lange tijd. 6) Niet langer dan acht jaar blijven zitten.

Toezicht houden is moeilijk. Men moet op afstand blijven en toch alert zijn. Men mag niet te veel vriend zijn van de Raad van Bestuur, want dan is het moeilijk om objectief te zijn en boven de partijen te blijven staan. Bovendien is voor een vitale organisatie een zekere doorstroming altijd gewenst. Hierdoor wordt creativiteit gestimuleerd en zal enigszins worden tegengegaan dat het commissariaat een sleur wordt. Allemaal redenen dus om - net als bijvoorbeeld het ambt van de Amerikaanse president - de maximale zittingsduur van een commissaris te stellen op acht jaar. Hij kan dan éénmaal worden herbenoemd. Hierdoor ontstaat ook een wat levendige markt voor commissarissen. Goede commissarissen vinden elders snel nieuw emplooi, slechte niet.

Reden om overmatig tevreden te zijn over het functioneren van een RvC bij een structuurvennootschap is er niet. Daarvoor is het te onduidelijk waar de grens ligt voor het aanblijven van een commissaris. De hier geformuleerde criteria worden slechts zelden toegepast bij het Nederlandse commissariaat.

Mede daarom mag de vraag worden gesteld of er sprake is van voldoende zicht op functioneringsaspecten. Door kritisch te zijn, niet alleen bij benoeming van commissarissen, maar ook bij herbenoemingen, wordt een krachtige stimulans aan de Raad van Commissarissen gegeven om goed te letten op het eigen functioneren. Een minimale doorstroming van commissarissen is voor iedereen goed. Het belangrijkste voor functioneren is natuurlijk het hebben van voldoende inbreng bij te nemen besluiten. Als deze laatste factor echter niet leidt tot acceptabele resultaten of een goed bestuur, is de bijdrage van een commissaris onvoldoende geweest. Hij kan theoretisch pech hebben, maar zelfs dan is het beter dat hij plaats maakt voor een nieuwe onomstreden opvolger. Er is genoeg potentieel voorhanden.