Topman Maljers op zoek naar een evenwicht; Unilever wil centraal bestuur en decentrale besluitvorming

ROTTERDAM, 24 FEBR. Tussen het steeds luider wordende rumoer van instortende bedrijven, van massa-ontslagen op de werkvloer en directies die elkaar beschuldigen van falend management, vormt de voedings-en wasmiddelenmultinational Unilever een oase van rust. Geen plotselinge winstdalingen, geen roekeloze overnames, geen schandalen aan de top, niets van dat al. Gisteren nog liet de onderneming weten over 1992 een winststijging van vijf procent te hebben behaald, geen slecht resultaat in deze sombere economische tijden.

Voor buitenstaanders lijkt Unilever soms op een stilstaande vijver - mooi maar wel een beetje saai. Maar onder het oppervlak van het water gebeurt heel veel, zegt Unilever-topman Floris Maljers. Hij is blij met het feit dat zijn onderneming zo zelden in de publiciteit te vinden is, want “omdat we naar buiten toe de rust kunnen bewaren, zijn we in staat om ons met de binnenkant bezig te houden”, glimlacht Maljers, gezeten in zijn nieuwe kantoor met uitzicht op de binnenstad van Rotterdam. “Wij hoeven niet bang te zijn voor de man met de hengel boven ons”.

Onder leiding van Maljers - en zijn Britse collega-bestuursvoorzitter Michael Perry die vorig jaar aan de top kwam van de Britse tak van het concern Unilever PLC - heeft Unilever negen jaar geleden een ingrijpende strategiewijziging ingezet. Terug naar de kernactiviteiten, was het motto dat sindsdien ook door veel andere ondernemingen is gevolgd. In de jaren tussen 1984 en 1993 heeft Unilever de meeste nevenactiviteiten - zoals het eigen reclamebureau en de eigen verpakkingsonderneming afgestoten - en heeft de onderneming zich geconcentreerd op vier kerngebieden: voeding, wasmiddelen, toiletartikelen en speciale chemische produkten.

Die exercitie is nu grotendeels afgerond, maar dat is voor Maljers geen reden om achterover te leunen. “De wereld verandert steeds en een organisatie moet zich dus steeds opnieuw aanpassen aan nieuwe omstandigheden”, zegt hij. Hij noemt de Europese eenwording, een proces waarop Unilever geen invloed heeft, maar waarop de onderneming wel inspeelt door de produktiefaciliteiten in Europa vergaand te reorganiseren.

Een andere belangrijke ontwikkeling voor Unilever is volgens Maljers dat de afgelopen twee à drie jaar de mogelijkheden voor geografische expansie enorm zijn toegenomen. Oost-Europa noemt hij een voor de hand liggend voorbeeld, maar ook in landen als China, Vietnam, Egypte of Tanzania zijn de kansen voor buitenlandse investeerders als Unilever aanmerkelijk toegenomen.

Binnen de onderscheiden kerngebieden is er steeds meer beweging gaande. Meer vraag uit de gebieden buiten Europa en de VS en een steeds sneller veranderende vraag bij westerse consumenten eisen van Unilever veel inventiviteit op het terrein van innovaties en produktaanpassingen. “De tijden zijn voorbij dat je hetzelfde produkt gebruikt als je grootmoeder”', aldus de Unilever-topman.

De wereldwijde expansie, die onder andere nodig is om de hoge investeringskosten van nieuwe produkten met een zo groot mogelijke afzet terug te kunnen verdienen, vraagt veel van de flexibiliteit van Unilever, een organisatie die van oudsher rust op de kennis en de expertise van de werkmaatschappijen in de lokale markten. Om toch een overzicht te houden op de gang van zaken in de uitdijende onderneming moet er een centrale sturing zijn, maar dat draagt al snel het risico in zich dat het bedrijf allerlei bureaucratische trekjes gaat vertonen - iets waar Maljers naar eigen zeggen een grote afkeer van heeft. “Als we een bureaucratie worden, gaan we fouten maken”, zegt Maljers.

Unilever moet een evenwicht trachten te vinden tussen centraal besturen en decentraal beslissen, stelt Maljers. In een recent artikel in het blad ESB over "de levende organisatie' - door Maljers samen met McKinsey-directeur F.W. Huibregtsen geschreven - noemt Maljers een aantal mogelijkheden om zo'n evenwicht te vinden. Zo stimuleert hij binnen het concern de vorming van multidisciplinaire projectteams, waarin uit alle lagen en disciplines managers samenkomen om gezamenlijk bepaalde problemen op te lossen. Ook ziet Maljers veel in het idee van het "uitgebreide hoofdkantoor', waarin werkmaatschappijen op centraal niveau worden vertegenwoordigd door een kleine, professionele staf. “Met zulke middelen moeten we trachten de nadelen van centralisatie te verzachten”, aldus Maljers.

Een gedeeltelijk centrale sturing is ook voor Unilever onontkoombaar, zo beseft hij heel goed. “Ik geloof ook niet in de chaos-theorieën van die managementgoeroes”, glimlacht hij. Maar, zoals Maljers onlangs bij de opening van het nieuwe hoofdkantoor in Rotterdam zei: “Unilever is als bedrijf alleen zinvol als het waarde toevoegt aan de activiteiten van haar afzonderlijke werkmaatschappijen”.

Dat de organisatie van Unilever, dat na 63 jaar nog steeds over twee hoofdkantoren en twee bestuursvoorzitters beschikt, in feite een schoolvoorbeeld is van hoe een onderneming nièt geleid moet worden, beaamt Maljers onmiddelijk. Het is een verwijt dat hij naar eigen zeggen ook bij zijn jaarlijkse bezoekje aan de Britse universiteit Harvard steeds weer om zijn oren krijgt. Maljers: “Ik heb maar één excuus voor onze organisatie: het werkt.”