De kern van de zaak

De directie en later de bewindvoerders van DAF hebben de woorden core-business weer vaak in de mond genomen de afgelopen weken. Dit moeilijk te vertalen begrip - het betekent zoiets als "de kern van de zakelijke bezigheid' - stamt uit het Peters en Waterman-gedachtengoed van het eind van de jaren '70. Excellente bedrijven zouden onder andere worden gekenmerkt door het feit dat zij zich wijselijk beperken tot hun van oudsher bekende produkten en markten.

Terugkeer naar de core-business, in het geval van DAF naar de zware vrachtwagens, en afstoten van perifere zaken, zoals de bestelauto's en de speciale produktendivisie, zouden dit gedurende langere tijd verkeerd geleide en zwaar belaste bedrijf, of dat gedeelte dat ervan rest, weer succesvol moeten maken.

Als dat lukt, en dat hoopt iedereen, zijn aanpak en theorie met elkaar in overeenstemming. Toch meen ik dat het begrip core-business in dit geval ten onrechte wordt gehanteerd.

In de eerste plaats omdat het de werkelijke oorzaken van de deconfiture verhult. Financieel beheer en internationale concurrentieverhoudingen spelen een veel grotere rol.

Ten tweede vooral omdat het maar zeer de vraag is of het core-business concept eigenlijk wel iets verklaart. Er zijn gevallen die de theorie bevestigen, maar evenzovele waarin het omgekeerde waar blijkt.

De core-business leer heeft onder Nederlandse managers en adviseurs veel aanhangers sinds de OGEM-affaire. De ondergang van dit buitengewoon onsamenhangende conglomeraat leek welhaast geënsceneerd om het gelijk van de uit Amerika overgewaaide opvattingen aan te tonen. Maar er zijn veel gevallen, waarin het succes van een onderneming of het gebrek daaraan niet op deze manier kan worden verklaard. DAF is, op de keper beschouwd, helemaal niet zo gediversificeerd, in vergelijking met veel succesvollere bedrijven als Unilever of Akzo. En Philips mag meer dan blij zijn dat het niet meer afhankelijk is van zijn "kernactiviteiten' als lampen en radio's.

Toen de Engelse reclame-tycoons Saatchi & Saatchi geen succes konden maken van een door hen overgenomen organisatieadviesbureau, leek de theorie weer opgang te doen. Totdat bleek dat de omzet van de totale adviesbranche, inclusief de zelfstandige bureaus in Engeland met 40 procent terugliep dat jaar.

Amerikanen zitten niet snel bij de pakken neer. Het zal dan ook niemand verwonderen dat enige tijd geleden een aangepaste versie van de core-business theorie Europa heeft bereikt. Wat voor ondernemers van nu van belang is, zijn core-competences. Daarbij gaat het niet om kennis van produkten en markten, maar om het aanwenden van competenties in termen van structuur, cultuur, mensen en technologieën.

Volgens Prahalad, hoogleraar aan de Universiteit van Michigan en adviseur van Philips, degene die samen met Gary Hamel de theorie lanceerde, leren managers op deze manier hun bedrijven voor het eerst diepgaand kennen. Hun leiderschap wordt creatiever. Een organisatie kan, in deze theorie, bij voorbeeld iets totaal anders gaan doen of nastreven, als het maar past binnen haar competenties.

Hoe nieuw de gedachte ook lijkt, reeds begin jaren '60 publiceerde de Amerikaanse socioloog Sills een onderzoek dat de gedachte treffend illustreerde. Hij beschrijft hoe de National Foundation for Child Paralysis een andere doelstelling en een ander werkterrein zocht en vond, toen de ontdekking van het Salk-vaccin haar bestaan overbodig maakte. De leiding van deze stichting vond het zonde een goed lopende organisatie zo maar op te heffen en de daarbinnen opgebouwde competenties zoals lobbyen en fund raising niet meer te gebruiken. Bij Sills heet dat nog niet het gebruikmaken van core-competences, maar eenvoudig "doelvernieuwing'.

Ook al is het wellicht een oude ontdekking in een nieuw jasje, het kerncompetentieconcept heeft voordelen boven het core-business denken. Het beschouwt mensen met hun kennis en kundigheden als bepalers van de bedrijfsdoelstellingen en niet als kostenposten bij realisering ervan.

En het brengt je op mooie nieuwe gedachten. Zo ga je je afvragen waarom een bedrijf als Albert Heijn, dat goed is in distributie en veel vestigingen heeft, geen bankprodukten en verzekeringen gaat verkopen voor de naar nieuwe distributiekanalen zoekende banken en verzekeraars. Of waarom Philips, dat zo goed is in uitvinden, die competentie niet commercieel gaat toepassen op meer terreinen dan alleen elektronica, en produktie en marketing overlaat aan anderen.

Het Nederlands heeft een nieuw spreekwoord nodig. Naast "schoenmaker blijf bij je leest', wellicht "voor een goede organisatie is altijd wel wat te doen'. Maar de gebeurtenissen bij DAF leren ons dat al deze theorieën slechts gelden als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan: goed management, een gunstige conjunctuur, een goede positie op de markt en een adequaat nationaal industriebeleid. Laten we ons als managers en adviseurs daarvoor maar in de eerste plaats inzetten.